■ 案例編寫 王躍建

職能科室崗位評價的改革之路

■ 案例編寫 王躍建

人群終于散去，院長辦公室逐漸恢復安靜。段院長終于接見完來訪的職能科室主任，喝了一口之前泡好的涼茶。自從昨天院行政辦公會議正式宣布職能科室即將改革，段院長已經(jīng)接待了數(shù)十位職能科室管理人員，他們表達了對職能科室聘任崗位改革的期望和憂慮?？粗惶靵碜约河涗洷旧嫌涗浀膯栴}，他陷入了沉思……

隨著國家事業(yè)單位改革的不斷深入，對事業(yè)單位各級專業(yè)技術(shù)崗位人員實行嚴格的編制控制。醫(yī)院作為知識密集型單位，隨著高學歷、高職稱人才的不斷增加，有限的職稱編制數(shù)量與不斷增加的職稱崗位需求形成了強烈反差，醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員出現(xiàn)職稱“倒三角”是必然的。同時，人員聘任的職稱與享受待遇直接掛鉤的政策給醫(yī)院這兩年的聘任工作帶來諸多困難。每到專業(yè)技術(shù)崗位聘任的時候都有不少職工托關(guān)系，或親自到院長辦公室、人事科表達訴求，他們聲淚俱下，其中不乏在醫(yī)院工作30多年的老職工和科室的骨干人員，他們要求在崗位編制和聘任條件上給予放寬。作為醫(yī)院管理者，有限的崗位編制資源該如何配置呢？

段院長想起了去年醫(yī)務科長說的一句話，“現(xiàn)在，我雖然是醫(yī)務科長，肩負著全院醫(yī)療管理的重任，但我所享受的待遇比不上一個副科長?！甭毮芸剖业墓芾韻徫恍枰娴墓芾碇R、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，其崗位的考核應是對醫(yī)院政策的貫徹執(zhí)行能力。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：雖然正、副科長所履行的職責和承擔的責任有不同，但因職稱的高低出現(xiàn)了享受待遇的不同，這種情況在職能科室中不是少數(shù)。段院長深深意識到，多年來以職稱為主的衡量職能科室聘任崗位的方法已經(jīng)走到了盡頭，必須按崗位職責和目標考核來設計一套適應職能科室崗位管理的價值評價體系，但這套體系該如何建立呢？

職能科室是醫(yī)院管理系統(tǒng)的重要組成部分，每個科室缺一不可，但各科的考核不能一刀切，按同一標準“吃大鍋飯”會打擊重要崗位人員的積極性，也不利于管理干部能力的提高，因此職能科室實行崗位改革離不開崗位價值評價。其實，在每個人的心中都有一把衡量各個職能科室價值的尺子，但如何建立一個客觀、公正的評價體系？段院長不由自主地在記錄本寫上了“評價”兩個字。要使得這套評價標準具有公信力和權(quán)威性，必須能做到用同一把尺子去衡量不同科室的價值，什么樣的維度才是比較全面呢？職能科室改革是一個系統(tǒng)的工程，對科室價值級別、系數(shù)幅度的劃分直接影響管理人員的積極性。職能科室是不可劃分的整體，科室級別劃分后怎樣才能鼓勵在低級別科室的管理者保證醫(yī)院的良好運作？這些都是科室價值評價直接引起的系統(tǒng)效應。

觀念、意識的改變需要艱難的過程，職能科室崗位聘任改革同樣是一個漫長的過程。為了避免改革影響到管理人員士氣，需要在職能科室間取得平衡。包括科室間利益的平衡、新老制度的過渡政策、與臨床科室的平衡。從臨床科室角度來看，普遍認為“臨床科室是醫(yī)院創(chuàng)利的主體，職能科是靠臨床養(yǎng)活的”，臨床的收入應比職能科室高得多，目前醫(yī)院的分配體系使一些優(yōu)秀的管理者不愿到職能科室工作，造成職能科室臨床管理人才缺乏。但從醫(yī)院管理的角度講，“管理出效益”。這兩種思維模式如何在改革中達到“平衡”？

“崗位”、“評價”、“平衡”這6個字一直沉浸在段院長的腦海里，天漸漸地黑了，這又將是段院長的一個不眠之夜。

Reform on post assessment of functional department

/ WANG Yuejian // Chinese Hospitals. -2015,19(8):74 Author’s address：Foshan the 1st People's Hospital, No.81, Lingnan North Street, Chancheng District, Foshan, 528000, Guangdong Province, PRC

2015-07-03](責任編輯 張曉輝)

王躍建：佛山市第一人民醫(yī)院院長，528000 廣東省佛山市禪城區(qū)嶺南大道北81號

E-mail：wyjian@fsyyy.com