崔永春 吳愛麗 唐躍 北京市心血管植入材料臨床前評價重點實驗室，心血管疾病國家重點實驗室，國家心血管病中心，中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院，北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院，阜外心血管病醫(yī)院，動物實驗中心 （北京 100037）

隨著我國社會老齡化程度的加速，老年人群體不斷擴大，截至2013 年底我國65 歲以上人口數(shù)量占比已經(jīng)達到9.7%。老年人是心血管疾病的高發(fā)人群，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2015-2020 年中國植入醫(yī)療器械行業(yè)市場需求預(yù)測與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》[1]中整理了近幾年我國醫(yī)院心血管疾病出院病人年齡構(gòu)成，2012 年60 歲及以上年齡人群占心血管疾病出院總?cè)藬?shù)的66.5%，且這一比例還將持續(xù)上升。人口老齡化在加重我國醫(yī)療負擔(dān)的同時卻給心血管植入醫(yī)療器械企業(yè)帶來機遇，未來心血管醫(yī)療器械（如心臟支架、心臟起搏器等產(chǎn)品）市場發(fā)展速度有望進一步提升，我國醫(yī)療器械企業(yè)也有望在該領(lǐng)域取得一定突破。

民眾生活水平的提升也是醫(yī)療器械行業(yè)面臨機遇的一個原因，支付能力的提升讓更多心血管患者有能力承擔(dān)心血管植入醫(yī)療器械以及相關(guān)手術(shù)的費用，兩項原因都為行業(yè)發(fā)展帶來動力，所以未來在這一細分領(lǐng)域，行業(yè)增速必然提升。

但是，目前我國心血管植入醫(yī)療器械本土企業(yè)與歐美競爭對手之間仍存在巨大的差距，市場大都掌握在外資企業(yè)手中，尤其是高端醫(yī)療器械市場，國外產(chǎn)品在大部分市場處于壟斷地位，我國在該領(lǐng)域發(fā)展還比較落后，90%以上為中小型企業(yè)，市場競爭力相對薄弱。業(yè)內(nèi)人士分析，很多醫(yī)療器械企業(yè)在研發(fā)方面投入不足，面臨著行業(yè)的技術(shù)和工藝壁壘、人才壁壘、市場渠道壁壘等進入障礙，所以在該領(lǐng)域發(fā)展比較緩慢。本文總結(jié)心血管植入醫(yī)療器械企業(yè)（如樂普、微創(chuàng)、先健科技等）發(fā)展成功的案例，就影響相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響因素進行總結(jié)，希望對行業(yè)新興企業(yè)發(fā)展提供借鑒。

1.制定戰(zhàn)略前Swot 分析

在制定企業(yè)戰(zhàn)略計劃前，應(yīng)該先采用SWOT 分析法[2～4]，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。

判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價增強、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。SWOT 分析法依據(jù)企業(yè)的目標，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。

2.制定戰(zhàn)略的一般程序

戰(zhàn)略的制定是企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。

2.1 識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。在企業(yè)的運營過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略亦應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。

2.2 分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)測對企業(yè)外部環(huán)境的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的發(fā)展動向，以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

2.3 測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)通過測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)，摸清自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。

2.4 準備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營目標，依據(jù)企業(yè)所面臨的機遇和機會，企業(yè)列出所有可能達到經(jīng)營目標的戰(zhàn)略方案。

2.5 評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團體的價值觀和期望目標，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。

2.6 確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，為了增強戰(zhàn)略的適應(yīng)性，企業(yè)往往還要選擇一個或多個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。

3.常用競爭戰(zhàn)略的選擇

美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，提出三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略[5]。

3.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢，可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實施條件時，一般要考慮實施戰(zhàn)略所需要的資源與技能和進行組織落實的必要條件這兩個因素。3.1.1 企業(yè)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需要的資源是持續(xù)投資和增加資本，科研開發(fā)與制造的能力，市場營銷的手段，以及內(nèi)部管理的水平。

3.1.2 在組織落實方面，企業(yè)要考慮嚴格的成本控制，詳盡的控制報告，合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制，以及對完善的激勵管理機制。

3.1.3 在實踐中，還要考慮到企業(yè)所在的市場是否是完全競爭的市場；該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品是否是標準化的產(chǎn)品；大多數(shù)購買者是否以同樣的方式使用產(chǎn)品；產(chǎn)品是否具有較高的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的主要手段等。

3.1.4 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局限性：（1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。（2）競爭對手采取模仿的方法。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭優(yōu)勢時，競爭對手往往會采取模仿的方法，形成與企業(yè)相似的產(chǎn)品和成本，給企業(yè)造成困境。（3）顧客需求的改變。企業(yè)如果過分地追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，會影響顧客的需求。結(jié)果適得其反，企業(yè)非但沒有獲得競爭優(yōu)勢，反而會處于劣勢。

3.2 差別化戰(zhàn)略。企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過水平的利潤。企業(yè)成功地實施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。同時，在組織結(jié)構(gòu)上，成功的差別化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個職能領(lǐng)域，以及有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制和管理體制。在這里，企業(yè)的文化也是一個重要的因素。

3.2.1 企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時，面臨兩種主要的風(fēng)險：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差別化。

3.2.2 差別化戰(zhàn)略局限性：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利；競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色；競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場；購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。由于差別化與高市場份額有時是矛盾的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品差別化，有時需要放棄獲得較高市場份額的目標。同時，在進行差別化的過程中，企業(yè)需要進行廣泛地研究開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原材料和爭取顧客等工作，代價是高昂的。而且，并不是所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差別化后所形成的較高價格。

3.3 重點集中戰(zhàn)略。企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。它是圍繞一個特定的目標進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選定了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成重點集中的戰(zhàn)略。企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標。

3.3.1 在選擇目標之前，企業(yè)必須確認：

（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。

（2）在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略。

（3）企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

（4）本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。

3.3.2 重點集中戰(zhàn)略局限性：當(dāng)企業(yè)在實施這種戰(zhàn)略時，可能會面臨如下情況：（1） 以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標市場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施重點集中戰(zhàn)略，從而使原來實施重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。（2）由于技術(shù)進步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成重點集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失去了效用。（3）在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴大，抵消了企業(yè)為目標市場服務(wù)的成本優(yōu)勢，或抵消了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差別化，導(dǎo)致了企業(yè)重點集中戰(zhàn)略的失效。

3.4 五種基本競爭力量學(xué)說。行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強烈的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特（M. E. Porter）的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。

在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強度是不同的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。此外，行業(yè)中競爭的不斷進行，會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。企業(yè)的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經(jīng)營，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)。總之，行業(yè)中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個企業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標應(yīng)該定位在行業(yè)里。通過界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。

4.小結(jié)

國內(nèi)企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)該首先明確企業(yè)使命，樹立明確的企業(yè)目標，確定經(jīng)營范圍、合理配置資源、透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求企業(yè)在本行中的有利地位，發(fā)揮協(xié)同作用，共同促進國內(nèi)心血管醫(yī)療器械行業(yè)的新發(fā)展。

[1] 中國報告網(wǎng). 中國心血管介入器械行業(yè)動態(tài)分析及發(fā)展戰(zhàn)略研究報告(2014-2019 年) [M] 2014,5

[2] 陳英梅,尹少華.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2009.25.

[3] 張雪梅,周琳,郭子涵. 非政府組織提供社區(qū)健康管理服務(wù)的SWOT 分析[J]. 醫(yī)學(xué)與社會-2014.27(7).64-65

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[5] 邁克爾·波特(美) 郭武軍，劉亮(譯) 競爭戰(zhàn)略[M]. 北京：華夏出版社，2012.36.