盧泓

摘 要：在探討大型衛(wèi)生部部屬醫(yī)院在按照衛(wèi)生部成本管理暫行辦法進行成本管理的實踐過程中，針對成本核算、成本分析、成本控制等活動可選擇的盡可能反映醫(yī)院成本狀態(tài)的方式。

關鍵詞：醫(yī)院；成本管理；成本核算

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）36-0143-02

為規(guī)范衛(wèi)生部部屬（管）醫(yī)院成本管理工作，加強成本核算與控制，提高醫(yī)院績效，衛(wèi)生部依據(jù)《醫(yī)院財務制度》和《醫(yī)院會計制度》有關財經(jīng)法律法規(guī)，結合醫(yī)院財務管理實際情況，制定了《醫(yī)院成本管理暫行辦法》（下文簡稱《辦法》）。各大醫(yī)院在執(zhí)行《辦法》的過程中，除了按規(guī)定歸集成本數(shù)據(jù)，進行成本核算，定期編制、報送成本報表等規(guī)范性操作之外，成本四級分攤以及成本分析根據(jù)醫(yī)院具體情況不同，選擇的方式也不盡相同。筆者根據(jù)實務操作中遇到的問題，歸納出一些盡可能合理準確反映成本的方式方法。

一、成本費用分攤方式

（一）管理類科室的費用分攤

將管理類科室的費用按人員比例向臨床科室、醫(yī)技科室和醫(yī)輔科室分攤，并實行分項結轉。

臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室分攤的某項管理類科室的費用=該科室職工人數(shù)/除管理類外全院職工人數(shù)×當期管理類科室各項總費用

操作中管理類科室可以分為直接為醫(yī)療活動服務的科室以及間接為醫(yī)療活動服務的科室。直接為醫(yī)療活動服務的科室包括醫(yī)務科、護理部、教學科、繼教科、科研科、質(zhì)量管理科、院感管理科、門診辦等；間接為醫(yī)療活動服務的科室包括財務科、總務科、審計科、院辦等。針對不用性質(zhì)的管理類科室，建議按照不同的方式計算分攤成本。例如，對于直接為醫(yī)療活動服務的科室成本可按上述公式，即該科室人數(shù)占臨床醫(yī)技科室總人數(shù)比例分攤 ；對于間接為醫(yī)療活動服務的科室成本可按受益科室數(shù)平均分攤至各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室。

（二）醫(yī)輔科室成本分攤

將醫(yī)輔科室成本分攤至臨床科室和醫(yī)技科室，并實行分項結轉。

某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的消毒供應室成本=該科室領用消毒衛(wèi)生材料/全院領用消毒衛(wèi)生材料×當期消毒供應室各項總成本

某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的洗衣部洗滌成本=該科室發(fā)生的消毒費和洗滌費/全院發(fā)生的消毒費和洗滌費×當期洗衣部洗滌成本

某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的病案統(tǒng)計成本=該科室收入/全院收入×當期病案統(tǒng)計成本

某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的門住院收費處成本=該科室收入/全院收入×當期門住院收費處成本

某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的血液管理成本=該科室輸血費收入/全院輸血費收入×當期血液管理成本

某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的藥劑科成本=該科室藥品收入/全院藥品收入×當期藥劑科成本

（三）醫(yī)技科室成本分攤

將醫(yī)技科室成本分攤至臨床科室，分攤參數(shù)一般按收入比重，分攤后形成門診、住院臨床科室的成本。

某臨床科室分攤的某醫(yī)技科室成本=該臨床科室確認的某醫(yī)技科室收入（按開單科室歸集）/某醫(yī)技科室總收入×當期醫(yī)技科室各項總成本

《辦法》中的醫(yī)技科室成本分攤，依照的是醫(yī)技科室不產(chǎn)生效益的原則，由于醫(yī)技科室執(zhí)行發(fā)生的所有收入，均來源于臨床科室開單，因此將醫(yī)技科室發(fā)生的全部成本分攤至臨床科室。但在實際操作中，為了鼓勵成本核算與科室績效考核相掛鉤，促進科室提高成本管理意識，往往在單獨計算醫(yī)技科室收入的同時，按照開單科室占收入10%～20%，執(zhí)行科室占收入80%～90%的比例分攤計算收入，該做法既能體現(xiàn)開單科室對收入來源的貢獻，又能考量醫(yī)技科室的工作量。對提高醫(yī)技部門的工作積極性有較大好處。

二、成本分析

通常的成本分析服務于醫(yī)院自身管理需要，分析方法的選擇是否與醫(yī)院發(fā)展的目標、階段相匹配至關重要。

（一）趨勢分析

針對醫(yī)院和科室的收入、成本相關指標，通過對若干個連續(xù)期間的報告資料進行相關指標的比較分析，說明成本變化過程及其發(fā)展趨勢。對于發(fā)展中的醫(yī)院來說，應盡可能建立起完整詳盡的成本數(shù)據(jù)體系，但受發(fā)展因素的影響，建議更多將收入成本與預算情況比較分析，了解當期成本管控的成效；對于規(guī)模較為固定的大型醫(yī)院來說，數(shù)據(jù)來源標準有序，分析成本變動趨勢、成本差異及產(chǎn)生原因，可以不斷改進成本管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，促進整體成本管控體系的完善。

（二）結構分析

科室成本由人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、藥品費、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、提取醫(yī)療風險基金、其他水電、辦公費等眾多要素構成。對所有成本要素進行結構分析，可以清晰了解成本發(fā)生的合理性與必要性，找出影響成本的重要因素及其關鍵控制點。例如，不同性質(zhì)科室的各成本要素占本科室醫(yī)療成本的比重不同，通常情況下內(nèi)科性質(zhì)科室藥品費比重較高，外科性質(zhì)科室衛(wèi)生材料費比重較高，醫(yī)技科室的固定資產(chǎn)折舊比重較高。各核算科室成本占醫(yī)院總成本的比重受到科室規(guī)模和科室收入的影響。管理類成本占總成本的比重衡量醫(yī)院管理運作是否簡單高效。

當然，成本管理是一項系統(tǒng)的工作，要做到規(guī)范有效、控制合理、分析到位，仍有很多關鍵點值得深入探討。

參考文獻：

[1] 衛(wèi)生部.醫(yī)院成本管理暫行辦法[Z].2011-09-29.

[2] 湯建鳳.醫(yī)院全成本核算中的本量利分析[J].財會月刊，2012，（1）.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint