朱彥體

一般而言，學校行政例會是指由校長主持、校級領(lǐng)導及中層干部參加、對學校重大問題進行討論和決策的會議，是學校各分管領(lǐng)導和各部門干部發(fā)揮個體職能作用，凝聚集體智慧，對學校實施科學領(lǐng)導與管理的重要載體。在規(guī)定要“切實改進會風，提高會議實效”的當下，一些中小學的行政例會也因其質(zhì)量不高（內(nèi)容主題不明，進言主體不清，形式單調(diào)乏味，氣氛沉悶失暢等），而再度成為糾風提效的視點。原因是，學校行政例會作為學校重要工作的源頭性要件，若出現(xiàn)“滯澀”，將使學校的問題“雪球”越滾越大，影響有效的學校改進，甚而使學校事業(yè)出現(xiàn)整體上的停步以至倒退。

一、行政例會“滯澀”現(xiàn)象原因分析

撇開校內(nèi)組織框架、干部人員構(gòu)成、干部素質(zhì)水平等一般因素，就一般學校行政例會“模式”看，行政例會滯澀現(xiàn)象的要因是：民主式、參與式的群體決策“模式”沒有真正確立，集權(quán)式、專制式的會議決策形式仍然甚囂“會”上。校長或校級領(lǐng)導因其法定的“特權(quán)”，仍舊在唱“獨角戲”，盡顯“粉墨”，不屑讓中層干部“你方唱罷我登臺”；中層因其法定的“弱勢”地位或有所顧忌，不敢或不愿顯示出進諫的“強勢”。如此致使會議成為只有校長牽頭的“會”，沒有中層進言的“議”，最終的決策成了校長的“精神大餐”和“口食薈萃”。

自然，透過“模式”現(xiàn)象，究其本質(zhì)，還是情感、態(tài)度、價值觀問題。眾所皆知，積極的情感、態(tài)度、價值觀就像發(fā)電機一樣能夠正常供電，可以使人精神振奮，活力四射；就像調(diào)節(jié)器一樣能夠調(diào)適和引動，使冷淡者熱情，后進者上進。故此，校長到底要創(chuàng)制出什么樣的行政例會“模式”，中層到底要以何種面目出現(xiàn)在例會上，表面上看來是一個具象物，而實則以抽象的情感、態(tài)度、價值觀做“底座”。這種底座的材質(zhì)，主要是對師生的熱愛情感，對師生的盡責態(tài)度，對教育良性發(fā)展而樂于奉獻的價值觀念，而不僅是把學校視為個人養(yǎng)身立命的功利性組織，更不是把當學校領(lǐng)導干部看作是上位晉級的利益砝碼?？傊?，學校領(lǐng)導只有真正堅持“權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀”，為師生誠心誠意辦實事，盡心竭力解難事，持之以恒做好事，才可能積極與會，借此推動學校工作沿著端正的目標前行。反之來說，行政例會滯澀的本質(zhì)原因，主要是領(lǐng)導干部的“精神懈怠”。這種懈怠，往往造成他們對法定干部權(quán)力的漠視，造成他們淡忘了在擔任職務(wù)當初的“承諾”，造成他們在矛盾交織的校園工作與生活中，熱情的衰減、意志的消退以至能力的不濟。

因此，從校長和中層干部兩個層面看，校長當多在“法理”上重視反思自身對校長負責制的認識程度，弄清校長負責制的真正內(nèi)涵，突出把握校長負責制并非校長一人“負責”，而是集體“當家”的制度實質(zhì)（校長更多地是在發(fā)揮“民主”之后的“集中”職能）；中層當多在“情理”上重視反省自己對“參政議政”的“精神”問題，力爭確立主人翁意識。換言之，也就是校長和中層都要端正個體的職能意識，發(fā)揮個人的職能作用。廣義的領(lǐng)導，不是職務(wù)地位，也不是只有少數(shù)人才具有的特權(quán)專利。領(lǐng)導是一種積極互動的、目的明確的人際影響力，每個人都可以影響別人，也要接受別人的相應(yīng)影響。每個人身上都具有潛在的和現(xiàn)實的領(lǐng)導力[1]。校長和中層干部都是領(lǐng)導者，行政例會是他們共同的領(lǐng)導平臺。模糊了“職位領(lǐng)導”和“職能領(lǐng)導”概念，將會導致行政例會領(lǐng)導平臺作用的弱化。

二、行政例會“通暢”模式如何確立

1.“備會”是通暢行政例會的源頭

從學校場域來看，“備會”顯然是基于“備課”的仿詞。它不是別的，實則為開會時建言獻策、傳情達意做準備，當然是為省時高效、與會者歡迎的會做自覺的充分的準備?？陀^而言，校園中的一些會議不乏受眾非議，原因雖多，但與領(lǐng)導干部惰于、拙于備會不無相關(guān)。

其實，備會不僅僅是為了“有話可說”，更重要的還是“有事要做”。只有在日常管理中做了事情、做好了事情，與會時才有稍加思考便有話可說的素材。自然，做好了事情之后，還得準備在會上“把話說好”，整理好“備會稿”，同時做好與處室、年級等部門的信息溝通，以便減少冗余，避免所述事項的沖突。為此不僅要善于利用口頭、紙質(zhì)或電話溝通，更要嘗試運用E-Mail或基于現(xiàn)代即時通訊、實時傳播技術(shù)如QQ群平臺等，進行簡單事務(wù)以至復雜事宜的實時討論，以達成會前的信息共享和觀點認同等。此外，日常工作養(yǎng)成良好的習慣，適時做好工作總結(jié)，哪怕是做好工作日志或大事記，也是備好會的有力手段。

2.“議會”是通暢行政例會的河床

（1）校長應(yīng)做“議會”河床的開鑿者

校長原則上要營造民主式、參與式的會議“模式”，把中層視作議事的主體，讓中層干部平等地行使影響力，拾中層之“柴”，燃自身之“焰”，自己只當協(xié)調(diào)員、引導員、裁判員。如此既可以讓中層干部生發(fā)被尊重感，同時也可以變相逼促他們對出自一己的某種決策產(chǎn)生嚴加執(zhí)行的力度，這與校長專制形式下的會議決策的執(zhí)行情狀明顯不同。專制形式下的校長決策，或讓持有異議者保持緘默，或讓態(tài)度曖昧者順勢茍同，或讓執(zhí)行一旦遇挫便無原則地放棄或打下折扣。當然，在“議會”過程中，校長對中層干部出現(xiàn)的矛盾以至對立，不是一味放任，也不是索性扼殺，而是“應(yīng)變而動，變生于時”，從釜底抽些薪或加些柴，使雙方或多方不溫不火，細細地把問題煮透煮爛，最終水到渠成。如此校長的“主角”地位，依然還在目明善察、耳聰善聽、心敏善斷的進程中得以體現(xiàn)。一定意義上講，民主、參與式的會議決策，也就是“頭腦風暴”，它更符合現(xiàn)代人的尊嚴需要和價值追求。

（2）中層干部應(yīng)做“議會”河床里的浪花

“浪花的美麗，在于它的歡騰跳躍?！敝袑痈刹吭凇白h會”時，理當在如下兩大方面活躍思維：①提醒議題。行政例會一般研究校內(nèi)的教育創(chuàng)新、績效考核、評先評優(yōu)、職稱晉升、規(guī)制出臺、階段計劃等重要事項，雖然有些內(nèi)容周周類同、年年相似，然而對于工作異常繁忙的校長來說，不免會對眼前“急、特、重”之事照顧不周，此時就需要中層干部適時提醒，將必須提交研究的事項提進議事程序，否則可能貽誤工作。②介入“風暴”。一般認為，以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從相異觀點中選擇、在不同判斷中取舍的決策，往往是卓有成效的。而在進行決策時熱烈討論，觀點明確，論據(jù)充足，說理充分，且辨證客觀，才能為校長“集中”或大家表決提供選擇和取舍的可信依據(jù)。為此，參與者確需四種主要意識：一是重點相關(guān)意識。會議的某個程序正與自身職能相關(guān)，就要自覺成為中心發(fā)言人，其他人自然應(yīng)及時“讓位”，不當硬性“越位”，以免喧賓奪主。二是謙恭得體意識。會議心理環(huán)境常常是會議成效的關(guān)鍵。當與會個體或群體理性因素大于情感因素時，會議的成功幾率就越高，反之就越低。每個人在討論中要做到謙恭得體，既不當“好好先生”，也不搞“唯唯諾諾”。尤其是遭逢與一己觀點相悖之說時，不是板著面孔，而是神態(tài)自若；不是反唇相譏、大發(fā)雷霆，而是凝氣靜心、以誠相待；更不是在“雄辯”而產(chǎn)生慍怒之時，“拍案而起”離開會場，去犯會議的大忌。三是善聽明辨意識。聽是一門學問。善聽可以及時捕捉有用信息，強化個人會場提議的問題質(zhì)量。要細心聽，無論是對校長指示，還是對他人發(fā)言，都要聽完整，明要點；要耐心聽，即使對他人發(fā)言心存異議，也要等別人把話說完，再發(fā)表個人見解或提出自己的疑問；要用心聽，在聽他人意見時不能盲從，而要結(jié)合自己的理解，有選擇地接受，以便使自己將要發(fā)表的見解更全面深刻、更具有創(chuàng)新特點。四是高效表達意識。作為一個管理者在努力鍛造個人專業(yè)素質(zhì)的同時，要努力掌握高效表達技能，做到以冷靜的頭腦、敏捷的思維、超人的智慧，傳情達理且言簡意賅。

行政例會只是學校整體管理的一個環(huán)節(jié)和影像，它是否能夠達成風清氣正、務(wù)實高效，不光得力于會議“內(nèi)部”建設(shè)，如會議“模式”的定義、與會人員的職能發(fā)揮、決策是否科學等，更得力于學校整個組織“鏈條”是否堅牢、整體領(lǐng)導作風“底板”是否純正的“外圍”保障，如組織機構(gòu)是否健全、工作分工是否明晰、干部素質(zhì)是否過硬、會議制度是否完善以及辦學的理念是否端正等。

參考文獻

[1] 劉峰.《領(lǐng)導力》序：提升領(lǐng)導力，成為領(lǐng)導者.詹姆斯·庫澤斯，巴里·波斯納《領(lǐng)導力》.北京：電子工業(yè)出版社（第3版），2007.

【責任編輯 關(guān)燕云】