劉麗君

摘要：電力企業(yè)在市場競爭中常會遇到管理水平不足帶來的困擾，但是提高管理水平又面臨種種困難，難以迅速取得實效。文章以基層國有電力公司內(nèi)部績效管理體系建設(shè)為例，說明盡管面臨的問題復(fù)雜且頭緒繁多，但若能充分考慮企業(yè)實際情況，國有企業(yè)仍可以有效發(fā)揮績效管理工作的作用，切實逐步提升管理水平。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；績效評價

一、電力企業(yè)提升績效管理水平的必要性和重要性

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之地。

我國電力企業(yè)績效管理經(jīng)歷了從“注重生產(chǎn)安全”到“兼顧財務(wù)效益與行業(yè)領(lǐng)先的雙重管理”，再到“法人資本金評價”和“國資委主導(dǎo)下的國有電力企業(yè)績效”，最后到“市場化的績效管理”五種模式的變遷。它們在不同時期均發(fā)揮了一定的作用，但當(dāng)前我國電力企業(yè)績效管理效果仍然不是十分理想，電力企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平偏低，資產(chǎn)利潤率低于全國各行業(yè)平均水平。

隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平需要進(jìn)一步提升，這就對供電企業(yè)績效管理體系建設(shè)提出了更高的要求。同時，社會對電力企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節(jié)能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業(yè)需要快速提升績效管理水平。

由此可見，績效管理是我國當(dāng)前電力體制改革必須直面的問題，電力企業(yè)提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進(jìn)程進(jìn)一步加深的關(guān)鍵。

二、國有電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國有電力企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才已成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有電力企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有電力企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有電力企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。

從目前國有電力企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

三、電力企業(yè)績效管理存在的問題

大部分電力企業(yè)推行的績效管理，并沒有達(dá)到預(yù)期的作用和效果。這主要是因為以下幾方面的原因：

1.電力企業(yè)缺乏良好的績效管理文化

長期以來，中國電力企業(yè)重視可靠性、安全性，強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的公司文化，卻忽視了追求價值創(chuàng)造最大化和清晰的權(quán)責(zé)分明的業(yè)績文化。電力企業(yè)文化呈現(xiàn)出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進(jìn)行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”及“穩(wěn)定”氣氛。而這種“和諧”和“穩(wěn)定”的氣氛與績效管理實施所倡導(dǎo)的以高績效文化激勵員工是不相一致的。

2.電力企業(yè)“重生產(chǎn)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念影響了績效管理作用的發(fā)揮

電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中占據(jù)十分重要的地位，而發(fā)電集團與電網(wǎng)公司以原國家電力公司的“三項責(zé)任制”考核為基礎(chǔ)制定的考核指標(biāo)中，安全生產(chǎn)指標(biāo)體現(xiàn)出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業(yè)管理者一種錯覺：只有安全生產(chǎn)指標(biāo)才能給企業(yè)帶來利益，其他管理指標(biāo)無關(guān)緊要，在這種心態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部管理得不到重視便不足為奇。

3.電力企業(yè)普通員工對績效管理存在認(rèn)識誤區(qū)

電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，面臨的競爭形勢不是很嚴(yán)峻，因此企業(yè)員工相對于其他企業(yè)員工來說工作較為輕松，收入比較穩(wěn)定，壓力較小，缺乏危機感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認(rèn)識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

4.電力績效管理體系尚不健全

績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。目前，很多電力企業(yè)的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務(wù)后，才對被考核者的業(yè)績進(jìn)行衡量和評價，并根據(jù)結(jié)果對其進(jìn)行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進(jìn)，另一方面也容易使員工產(chǎn)生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。

5.缺乏科學(xué)的績效管理辦法

部分電力企業(yè)沒有制定合理的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，割裂組織績效和員工績效的關(guān)系，各層級之間沒有形成互相制衡關(guān)系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據(jù)不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學(xué)的評價方法和評價指標(biāo)，績效管理工作失去針對性。

6.企業(yè)績效管理水平上不去

多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進(jìn)口把關(guān)不嚴(yán)，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中出現(xiàn)很多問題：有的人事工作者對績效管理認(rèn)識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術(shù)；有的責(zé)任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。

7.績效管理系統(tǒng)未和其他系統(tǒng)相結(jié)合開展工作

不少電力企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，相關(guān)工作基礎(chǔ)不扎實，缺乏系統(tǒng)思考。如未對崗位說明書、人員進(jìn)出機制等作相應(yīng)梳理；直線經(jīng)理（指財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能部門的經(jīng)理）沒有有效分解績效目標(biāo)，開展績效輔導(dǎo)，未能客觀記錄員工的績效表現(xiàn)；未能利用信息系統(tǒng)等提速工具，導(dǎo)致流程復(fù)雜、表格繁多、成本增加、效率降低。

四、改進(jìn)電力企業(yè)績效管理的途徑和方法

1.同步企業(yè)文化建設(shè)，建立績效管理長效機制

績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環(huán)境和績效管理文化。企業(yè)文化通過引導(dǎo)員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業(yè)制度的接受程度和執(zhí)行力度。因此，推進(jìn)績效管理與企業(yè)文化息息相關(guān)。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認(rèn)同績效管理，并且將績效管理相關(guān)行為作為一種管理常態(tài)運作，才能真正使績效管理落到實處。

實施績效管理文化的核心是團隊合作與執(zhí)行力，而團隊合作與執(zhí)行力來自全體員工對共同目標(biāo)的有效溝通、深刻理解和真心認(rèn)同，來自全體員工主動負(fù)責(zé)的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協(xié)同。因此電力企業(yè)應(yīng)對此進(jìn)行廣泛宣傳、發(fā)動。

2.構(gòu)建具有特色的電力企業(yè)績效管理體系

電力企業(yè)在績效管理體系建設(shè)過程中，要根據(jù)企業(yè)的自身背景特點、績效管理現(xiàn)狀、績效管理現(xiàn)有水平、集團公司的指導(dǎo)方針，不同網(wǎng)局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點來進(jìn)行。

電力企業(yè)的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下進(jìn)行分解與落實，結(jié)合組織運作流程和部門的關(guān)鍵職能明確部門的關(guān)鍵績效，并明確在組織績效領(lǐng)域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進(jìn)一步分解落實到各個崗位，結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)明確績效角色，以有力地支撐部門績效。

3.應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法

績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關(guān)鍵事件法；有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經(jīng)濟增長值、目標(biāo)管理法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應(yīng)該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。

電力企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。對于企業(yè)負(fù)責(zé)人層面的績效評價，可以應(yīng)用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價辦法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負(fù)責(zé)人的績效評價，可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法、能力素質(zhì)測評法。

4.績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密融合

績效管理作為企業(yè)信息應(yīng)用系統(tǒng)，需要考慮與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成與融合，從基礎(chǔ)信息來說，需要集成人力資源系統(tǒng)的人員組織基礎(chǔ)信息，但是更多的業(yè)務(wù)集成體現(xiàn)為與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、信息平臺等。績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成重點為生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統(tǒng)中獲得，通過售電量的目標(biāo)值和實際值的比較，來提供科學(xué)的績效評價依據(jù)。與財務(wù)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)；與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)提供生產(chǎn)崗位作業(yè)工作量等完成值。

5.建立績效管理體系的組織機構(gòu)

為了保證電力企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)行，需要建立一個機構(gòu)確?？冃Ч芾碇贫葘嵤Ｆ髽I(yè)應(yīng)成立績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)企業(yè)整個績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負(fù)責(zé)落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調(diào)員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關(guān)部門成立申訴辦公室，負(fù)責(zé)收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。

6.提升中層管理人員的管理水平

電力企業(yè)的中層管理者作為“績效管理第一責(zé)任人”，在整個績效管理體系的運行承擔(dān)著非常重要的責(zé)任，他們扮演著五種角色：合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家。中層管理人員上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。因此，必須充分調(diào)動中層管理人員的積極性，確保他們的全心投入，幫助員工提升績效，真正發(fā)揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進(jìn)步、共同發(fā)展的和諧環(huán)境。