沃爾瑪CEO談跨國管理

將企業(yè)做大做強是每個管理者的愿望，而將公司開遍全國，然后再沖出國門，走向世界，成為跨國集團，則可以算是管理者的終極目標。那么，如何將企業(yè)開遍世界，跨國集團的管理又有哪些訣竅呢？對于這個問題，世界上最大公司之一的沃爾瑪或許可以為我們帶來重要啟示。

沃爾瑪做的每件事都是大動作。它在27個國家雇傭了約220萬名員工，擁有11453家門店，并且上一財政年的銷售額高達4857億美元。就在幾年前，每家沃爾瑪購物中心有大約12萬件商品，目前盡管沃爾瑪正在走向在線銷售，它的庫存和供應鏈仍在不斷擴大。

現(xiàn)在，管理這家世界級大公司的是現(xiàn)年48歲的董明倫（Doug McMillon），他是除公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）之外，這家全球零售商公司最年輕的管理者。董明倫的職業(yè)生涯都奉獻給了沃爾瑪，在他還是名學生時，他就開始在沃爾瑪擔任卸貨員。不過，他很快就躋身公司管理層，2014年出任CEO前，他已經(jīng)在管理沃爾瑪離岸業(yè)務上時間長達5年。

管理一家跨越這么多國家和文化的企業(yè)非常不容易。以下就是董明倫與我們分享的管理一家全球性企業(yè)的6條經(jīng)驗。

不要低估文化差異

1997年底，沃爾瑪進入德國，但是它在食品方面的市場份額總是無法超越2%?！拔耶敃r認為不能過分強調(diào)文化的重要性，而我們也是這么做的”，董明倫說。沃爾瑪并購了兩家當?shù)仄髽I(yè)，但沒有聽取當?shù)毓芾砣藛T的建議，他說。“我們試圖將我們的文化快速融入并購后的企業(yè)。我們希望能一下子就教會他們‘沃爾瑪式歡呼’（Wal-Mart Cheer），將我們的技術教給他們，然后說‘開工吧’，一切就順理成章地完成了。但事實上，我們錯得離譜，那完全行不通，”他說。到2006 年，這一舉措被認定為敗筆，沃爾瑪隨后關閉了其德國業(yè)務。

適應外國政府的規(guī)章制度

董明倫說，當?shù)卣囊?guī)章制度在跨國企業(yè)的運營中發(fā)揮著重要作用，有時最好的出路就是等等，看規(guī)章制度是否會改變。例如，在印度，沃爾瑪?shù)拇嬖趦H限于20家現(xiàn)購自提式店鋪（cashand-carry units），銷售對象也僅限小企業(yè)，這是因為大型外商獨資商店不允許直接向消費者銷售商品?！拔覀兿Ｍ麛U大生意范圍，但現(xiàn)在我們唯一能做的就是擴張這些現(xiàn)購自提店鋪，等待規(guī)章制度發(fā)生改變，”他說。

了解當?shù)叵M者的喜好

全球化已經(jīng)使得幫寶適（Pampers）和高露潔（Colgate）這樣的品牌無處不在，但各地的喜好仍存在一定差異，董明倫說?！耙虼?，了解當?shù)叵M者的購物喜好是必須要做的功課。我們會請當?shù)貙＜規(guī)臀覀兇_定如何進入市場，如何定價以及應該銷售哪些商品，”他說。

將你的專長教給當?shù)貓F隊

適應外國文化并不表示要把你在美國學到的所有東西都丟掉?！拔覀円呀?jīng)掌握的關于零售、技術、供應鏈以及企業(yè)模式的知識遲早都會用到，所以我們聘請本地優(yōu)秀人才幫我們負責市場運行，然后我們給他們工具和資源，隨著時間推移，我們的技術和文化與當?shù)氐墓芾硖厣c情況逐漸融合，形成一種更為普遍的文化，一種更為普遍的商業(yè)模式，”他說。

牢記哪些必須親力親為

一個管理者不可能無處不在，事必躬親，因此他（或她）必須組建一個強有力的團隊?！暗怯幸患率枪芾碚弑仨氂H自去做，誰都無法幫他完成的，那就是對生意真實情況的透徹了解，因此我花了5年時間到各地出差，而我也很喜歡這么做，”董明倫說。

正是因為對各分公司有了充分了解，今年，沃爾瑪管理層計劃將其美國工人的最低工資增加到每小時10美元。

共識并不一定管用

沃爾瑪內(nèi)部員工經(jīng)常說的一句話是，“誰擁有D？”這句話的意思是，“誰擁有決策權？”董明倫說。一個好管理者可能有能力解決問題的80%，他說，公司其他人可能知道如何解決剩下的20%，所以“你要做的就是將自己對于那80%的想法解說清楚，但同時還要聽取公司其他人的意見，以便找出剩余20%的解決之道。”

高層管理人員要善于發(fā)揮手下團隊的集體智慧，但等待達成共識“卻非常不可取，它可能會害死你，因為速度也很重要?！倍鱾愓f，沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)，“是將少數(shù)正確的人集合在一起，做出最佳決策，并付諸行動?！?/p>

（本欄目翻譯：馬潔玲、唐麗倩、李強）