文＝葉 雷

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)化與“互聯(lián)網(wǎng)+”—讀《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》

文＝葉 雷

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最高階段就是“取勢”，整合內(nèi)外資源用互聯(lián)網(wǎng)的玩法開辟新的商業(yè)模式，如長尾模式、平臺模式、免費模式、跨界模式、社群模式、融合模式等。

書名：《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》

人類過去200年的經(jīng)濟史，實質(zhì)上就是商業(yè)演化的歷史。商業(yè)演化不僅為我們創(chuàng)造了物質(zhì)形態(tài)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，而且從根本上改變了人類的生產(chǎn)方式、生活方式、交往方式和價值觀念。商業(yè)演化的歷史又由企業(yè)和企業(yè)家的焦慮來創(chuàng)造，要想不焦慮，或者徹底完蛋退出江湖，或者主動進取緊緊擁抱“風(fēng)口”?，F(xiàn)在的“風(fēng)口”就是互聯(lián)網(wǎng)已成共識，然而，即使是互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)口”，風(fēng)向也經(jīng)常會變，“風(fēng)口”的豬要飛起來也需要自身技術(shù)，而且風(fēng)口的豬太多，競爭很激烈。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)化與“互聯(lián)網(wǎng)+”交織之下，企業(yè)和企業(yè)家想不焦慮都沒有辦法。

焦慮點就在于“互聯(lián)網(wǎng)+”

爆炸式膨脹、病毒式擴散、顛覆、跨界打劫，移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊之下，傳統(tǒng)企業(yè)不僅是焦慮，甚至有點恐慌，紛紛尋求所謂的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”。而在盧彥所著的《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》中，我們會發(fā)現(xiàn)，超級大佬們也患上焦慮癥：海爾的張瑞敏說“自殺重生、他殺淘汰”，萬科董事局主席王石擔(dān)憂“下一個倒臺的就是萬科”，騰訊的馬化騰“越來越看不懂年輕人的喜好”，阿里巴巴的馬云稱“現(xiàn)在是阿里最危險的時刻”，百度的李彥宏擔(dān)心“百度有沒有應(yīng)對目前不確定性環(huán)境的機制”，小米科技董事長雷軍坦言“我們壓力很大”，泰康人壽的陳東升害怕“你死了還不知道怎么死的”，新東方董事長俞敏洪強調(diào)“新東方要更換發(fā)展基因”……

完全的不確定性，只會恐慌；只有確定性之下的不確定性，才會導(dǎo)致焦慮。我們越來越依賴于互聯(lián)網(wǎng)，我們正置身網(wǎng)絡(luò)革命中，但究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，究竟什么才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維，正是導(dǎo)致焦慮的不確定性。從產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)迭代、傳播模式、人才結(jié)構(gòu)、資本募集乃至組織體系，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，是根本性的、觀念性的以及系統(tǒng)性的。也正是在這個意義上，今年的政府工作報告，沒有使用已有的熱門詞匯，而是創(chuàng)造了新名詞“互聯(lián)網(wǎng)+”?；ヂ?lián)網(wǎng)是共性和基礎(chǔ)，必須要用信息化的手段和互聯(lián)網(wǎng)思維再造你的企業(yè)，是確定的，但加什么、怎么加、誰來加，則充滿了想象空間。但至少我們可以確定，“互聯(lián)網(wǎng)+”是雙向的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也必須想辦法加，而不僅僅是單向的傳統(tǒng)企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)。

從確定的“互聯(lián)網(wǎng)化”著手

既然互聯(lián)網(wǎng)是共性和基礎(chǔ)，首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)企業(yè)，必須著手加上互聯(lián)網(wǎng)。所謂互聯(lián)網(wǎng)化，就是對傳統(tǒng)商業(yè)流程中所有信息不對稱環(huán)節(jié)的替換、優(yōu)化與重構(gòu)，或者干脆創(chuàng)造新的商業(yè)價值鏈。

在盧彥看來，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，包括從戰(zhàn)略規(guī)劃到品牌建設(shè)、從組織變革到文化重塑、從產(chǎn)品研發(fā)到營銷推廣的所有方面，有“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”三個層面、“商業(yè)模式、管理模式、產(chǎn)品模式、營銷模式”四個維度?！皟?yōu)術(shù)”階段主要是產(chǎn)品模式與營銷模式，本質(zhì)上是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)工具使，如O2O、C2B、社會化營銷等，在更精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)用戶需求、最大限度地滿足并超越用戶需求的同時，降低成本，提高效率，方案是“在線、互動、聯(lián)網(wǎng)”三部曲?！懊鞯馈彪A段，就是要利用互聯(lián)網(wǎng)精神來改造企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理和產(chǎn)業(yè)的上下游價值鏈，企業(yè)平臺化、組織扁平化、員工創(chuàng)客化，用戶全程參與倒逼管理升級、考核去KPI、全員客服，最終為企業(yè)全面導(dǎo)入“平等、開放、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)基因。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最高階段就是“取勢”，整合內(nèi)外資源用互聯(lián)網(wǎng)的玩法開辟新的商業(yè)模式，如長尾模式、平臺模式、免費模式、跨界模式、社群模式、融合模式等。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的取向不是唯一

歷史學(xué)家湯因比曾說：“在一個處于成長狀態(tài)的環(huán)境中，多數(shù)成員被訓(xùn)練成少數(shù)成員的機械的追隨者?！蹦壳?，我們看到的成功，主要是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的成功，于是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”，幾乎都指向轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。實際上，企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)化”后，“互聯(lián)網(wǎng)+”之后，根本就沒有了傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的區(qū)別，所以刻意追求成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司并不是一個理性的取向。湯因比還提醒我們：“對一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)造性的少數(shù)人，必須經(jīng)歷一種精神上的重生，才能使自己有資格應(yīng)對下一次、再下一次的挑戰(zhàn)”?？梢姡ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是“精神上的重生”，而不是簡單的“軀體”再造。

互聯(lián)網(wǎng)確實會改變很多事情，但它不是一個奇跡，不是萬能的。政府工作報告在提出“互聯(lián)網(wǎng)+”時，強調(diào)推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展。這些內(nèi)容，絕不是一兩家互聯(lián)網(wǎng)公司就能完全撬動的，如果傳統(tǒng)企業(yè)非要“蚍蜉撼大樹”，結(jié)局的可能之一就是，步子邁太大而摔死、信心不堅定而嚇?biāo)?、目?biāo)不靠譜而找死、方法太單一而拼死、方法沒用對而怨死、老思想作怪而病死、內(nèi)部不統(tǒng)一而耗死、用人不得當(dāng)而誤死、團隊搞不定而拖死、體系不完善而壞死。追求多樣性，追求分工，是自然規(guī)律，取其所長，以“匠人精神”追求“加”的小、專業(yè)、重度垂直，或許本身就是一種生存之道。甚至所謂的“融合”，也完全可以借由“專業(yè)人干專業(yè)事”來完成。

互聯(lián)網(wǎng)的不斷進化逐漸讓信息不對稱消失，也逐漸讓產(chǎn)銷合一成為現(xiàn)實，更逐漸讓邊際成本趨近于零。因此，只有堅持以用戶為中心才能競爭用戶的認(rèn)知資源；只有堅持科學(xué)理性的定位，才能保證用戶體驗的合理邊界與可持續(xù)性。無論是傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的傳統(tǒng)補缺，都需要認(rèn)清“互聯(lián)網(wǎng)+” 的本質(zhì)?？萍冀绲念A(yù)言家凱文·凱利說過，“即將消滅你的那個人，迄今還沒有出現(xiàn)在你的敵人名單上”。焦慮之下，不可不為，但也不可盲為，否則一不小心，就真的“死了還不知道怎么死的”。