王宇航

是宅急送最后一次機會?！痹?0月16日的戰(zhàn)略合作會上，這句話被陳東升一再提起，剛剛拿到融資的這位創(chuàng)始人言語間有些沉重。

經(jīng)過半年多的溝通，宅急送宣布與復(fù)星集團、招商證券、海通證劵、弘泰資本、中新建招商股權(quán)投資基金達成戰(zhàn)略合作意向。此次聯(lián)合投資以復(fù)星國際為首，五大資本占股30%，投資金額在10億元左右。宅急送這塊20年的老牌子，昔日的快遞龍頭，現(xiàn)在終于有機會借助五大財團的戰(zhàn)略投資重回快遞業(yè)第一梯隊。

手握優(yōu)勢資源，翻身有望，本該豪氣沖天的日子，陳東升對宅急送“最后一次機會”的描述，讓這一切看起來有些迷離。翻看宅急送近年的衰落歷程，或許能理解幾分這種情緒。

第1次轉(zhuǎn)型：

步子太大，拉傷了“腿”

在中國人對快遞還沒有什么概念時，1994年陳平和陳東升成立了宅急送。從創(chuàng)業(yè)之初什么都送，到主營業(yè)務(wù)逐漸演變成以企業(yè)客戶為主的項目物流，宅急送一共花了10年。直至2007年，宅急送的營業(yè)額達到13億元，成為項目物流領(lǐng)域的巨頭。

正值巔峰，當(dāng)時的宅急送總裁兼董事長陳平卻開始打算轉(zhuǎn)型小件物流。因為在快遞領(lǐng)域，小件物流的利潤是最豐厚的。以順豐為代表的民營快遞正是在這一領(lǐng)域上做得風(fēng)生水起，其營業(yè)額遠遠超過宅急送。在這種背景下，陳平認為宅急送在項目物流上已經(jīng)“摸到了頂”，轉(zhuǎn)型到小件物流（C2C）才是未來。

然而做小件物流需要鋪設(shè)密集的網(wǎng)絡(luò)和補充足夠的人力，這些都需要巨額的資金。此時，美國華平投資集團找到了陳平，談妥在2008年向宅急送注資3億元。雖然華平的資金還未到位，但宅急送很快就開始了擴張。2007年10月，陳平力排眾議，宅急送實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其力度之大出乎想象。在之后的半年多時間里，宅急送在全國新建網(wǎng)點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。只員工一項，就從2007年12月的9000多人擴張到2008年9月的21000多人，這相當(dāng)于又建了一個宅急送。

但是，發(fā)力過猛的轉(zhuǎn)型讓宅急送拉傷了“腿”。一是全力推動的小件業(yè)務(wù)雖增長快速，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也萎縮得厲害。根據(jù)宅急送2008年9月數(shù)據(jù)顯示，宅急送快件票數(shù)環(huán)比平均每月增長16%，年比增長達到了180%，但普件業(yè)務(wù)萎縮嚴(yán)重。宅急送的營業(yè)收入增幅由每年的40%下降到只有7%。二是重新設(shè)置的團隊結(jié)構(gòu)讓內(nèi)部管理混亂。為實施轉(zhuǎn)型，宅急送分別成立了普運、快件和運營事業(yè)部，以保障物流項目和小件快遞齊頭并進。每個地方的分公司后來又被拆分為快件、普件、運營三家分公司，每家公司設(shè)一個負責(zé)人，導(dǎo)致原來一個人負責(zé)的公司變?yōu)槿齻€人負責(zé)。最終的結(jié)果是大家各行其是，誰也管不了誰。禍不單行，2008年因為金融危機，與華平談好的注資計劃也未能實現(xiàn)。宅急送面臨創(chuàng)業(yè)十多年來第一次生死攸關(guān)的考驗。

此時，陳平看中的仍然是小件業(yè)務(wù)的快速增長，認為勝利在望，依然堅持繼續(xù)轉(zhuǎn)型。而手握絕對股權(quán)的陳東升公開表示，隨著金融危機影響的擴散，宅急送必須進行戰(zhàn)略調(diào)整，穩(wěn)健過冬。以副總裁陳顯寶為代表的部分高管也認為公司需要更穩(wěn)健和現(xiàn)實的發(fā)展，這與陳平的擴張思維產(chǎn)生了分歧。

是堅持還是放棄？兩個月后，陳平的離開為此揭開了答案。宅急送為期一年的第一次轉(zhuǎn)型，以失敗謝幕。

第2次轉(zhuǎn)型：

看中市場，戰(zhàn)略無法落腳

臨危受命的大哥陳顯寶出任宅急送總裁，上臺就將宅急送“撥亂反正”，將工作重心重新放回普件業(yè)務(wù)，小件業(yè)務(wù)則全面收縮。宅急送重新走回老路。被轉(zhuǎn)型傷了“心”的宅急送，又在傳統(tǒng)普件業(yè)務(wù)上安靜地干了幾年。但是，看著競爭對手順豐、申通憑借著電子商務(wù)大潮，日日刷新的最高處理量，宅急送求變的渴望越來越強烈。

在度過了三年的恢復(fù)期后，2011年8月，陳顯寶宣布“宅急送從現(xiàn)在開始就堅定不移地向B2C市場轉(zhuǎn)型，并專注在這唯一市場”。

宅急送第二次轉(zhuǎn)型選擇了B2C。有研究報告顯示，以淘寶平臺帶動的高達50%的C2C快遞，在國內(nèi)快遞市場的競爭早處于白熱化?！八耐ㄒ贿_”通過低價競爭參與，聯(lián)合眾多地方性小快遞公司已經(jīng)占領(lǐng)這部分市場。而在B2B業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大宗貨物運輸有中鐵快運、天地華宇、德邦物流等競爭對手的強勁參與，在商務(wù)往來的文件及包裹快遞中，順豐和EMS又有著強大的優(yōu)勢。而B2C領(lǐng)域未見有較為突出的快遞公司，并且這類快遞業(yè)務(wù)在2011年收入同比增長40%，增長速度在客戶類型中最快。數(shù)據(jù)面前，陳顯寶看到的是巨大的市場機遇。

宅急送第二次轉(zhuǎn)型，定義的B2C實際包括三塊：一是以COD（貨到付款）為核心的電子商務(wù);二是面對銀行與保險的金融業(yè)務(wù);三是針對傳統(tǒng)企業(yè)在銷售渠道及模式方面的轉(zhuǎn)型直銷業(yè)務(wù)。在這主體戰(zhàn)略外，陳顯寶還對電商市場感興趣。然而，看似細分的戰(zhàn)略并沒有一個清晰的落腳點，該突出哪個重點并未提及。

宅急送這次轉(zhuǎn)型的打算是“廣撒網(wǎng)，多打魚”。在COD業(yè)務(wù)方面，宅急送與快錢合作，在全國投入上萬臺POS機終端，并對其中的3000臺升級，以實現(xiàn)單臺POS機滿足多商戶收款。在金融業(yè)務(wù)上，宅急送又與人保、泰康、陽光等險企建立合作，與夢芭莎、唯品會 、麥包包等電商建立合作。在電商市場方面，宅急送開始降價參與各個電商節(jié)活動。平均撒網(wǎng)用力的陳顯寶怎么也想不到，他的新戰(zhàn)略“大網(wǎng)”，打起來的魚還是和以前差不多。2014年4月，宅急送發(fā)布公告稱“公司嘗試‘擁抱淘寶走電商模式，但每月虧100多萬元，過去花很大精力在B2C、代收貨款（COD）業(yè)務(wù)上，但戰(zhàn)略落腳不清晰，業(yè)務(wù)增長乏力”。

自陳顯寶主導(dǎo)的第二次轉(zhuǎn)型開始后，宅急送很少對外公布轉(zhuǎn)型B2C的具體數(shù)據(jù)。只有在陳顯寶為數(shù)不多的公開講話中可以一窺這次轉(zhuǎn)型的艱難。在2012年中旬，陳顯寶在參加一次物流大會時公開承認，由于市場遭遇資本寒潮，宅急送B2C轉(zhuǎn)型進展緩慢。這確實也是宅急送第二次轉(zhuǎn)型失敗的一個原因。2012年多數(shù)電商都在承受著資金鏈吃緊的煎熬，或裁員，或降薪，或整體轉(zhuǎn)型。不僅如此，自建物流的部分電商都無疾而終，整個行業(yè)在用戶體驗提升方面的作用乏善可陳，行業(yè)大佬順豐與申通等都不能保證在B2C戰(zhàn)場能有多少勝算。

在市場寒潮下，沒有一個重點的宅急送，走向B2C的第二次轉(zhuǎn)型也沒成功。

第3次轉(zhuǎn)型：

攜手財團，點多不亮

到了2014年，宅急送歷經(jīng)C2C到B2C轉(zhuǎn)型的失敗之后，曾經(jīng)的龍頭在如今的物流界已今非昔比，頗有點泯然眾人的意思。未來到底該怎么走？作為宅急送真正的當(dāng)家人陳東升直言“宅急送的真理就是B2B、B2C”。在宅急送今年推送的官方文章《宅急送，再出發(fā)！》中，將前兩次轉(zhuǎn)型失敗的原因歸結(jié)于“我們忽視了宅急送的B2B基因?！?/p>

那么，重拾B2B基因的宅急送下一步該怎么走呢？陳東升給出的方向是做倉配一體化（BBC）。

按照宅急送發(fā)布的最新戰(zhàn)略，宅急送未來發(fā)展將以倉配業(yè)務(wù)為核心，即倉配一體化。但是，這并非一個新詞，也不是宅急送擁有的特色業(yè)務(wù)。

去年年初，申通快遞就啟動了倉儲業(yè)務(wù)，為客戶提供倉配一體化服務(wù)。圓通目前已在全國12個城市提供倉配一體化服務(wù)，建設(shè)面積共計10萬平方米，主要集中在沿海地區(qū)。倉配一體化業(yè)務(wù)也是自順豐進入電商物流領(lǐng)域之初就展開的業(yè)務(wù)。去年順豐開始嘗試涉足電商物流，并且針對的客戶是企業(yè)及業(yè)務(wù)量較大的賣家。除了商品的配送外，為賣家提供倉儲服務(wù)，也是順豐的電商物流業(yè)務(wù)之一。

可見，針對企業(yè)客戶的倉配一體化不僅是宅急送的方向，它已經(jīng)是整個行業(yè)的共識。宅急送想要通過倉配一體化重回第一梯隊前景并不明朗。目前，順豐、“四通一達”等一線快遞企業(yè)日均單量已超過500萬單，公司人員規(guī)模超過10萬人，快遞市場機遇已所剩無幾。

當(dāng)然，快遞市場也在不斷擴大，現(xiàn)有的市場沒有機遇，不代表新市場沒有。投資方現(xiàn)場也多次提及，未來商業(yè)銷售模式渠道主要分成O2O、純線上、純線下三種類型，隨著電子商務(wù)和移動互聯(lián)的發(fā)展，O2O模式將逐漸成為大型生產(chǎn)和經(jīng)銷企業(yè)的主流模式。宅急送此次引資要發(fā)展的倉配，兼容了B2B、B2C、O2O需求的三類物流服務(wù)模式。但是O2O原本就處于嘗試階段，對于物流行業(yè)甚至僅是一個概念，到底O2O能不能幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型還很難確定，而宅急送押寶在未來的市場預(yù)期，有可能又是一場霧中探路。

宅急送新戰(zhàn)略的另一個看點是國際業(yè)務(wù)。從2012年起，宅急送與英國皇家郵政（GLS）合作，打造出中國至歐洲的快遞產(chǎn)品。雙方合作具體方式是，由宅急送在國內(nèi)進行營銷推廣，接收訂單，上門服務(wù)以及分揀清關(guān)等工作，空運至英國倫敦和德國法蘭克福進行中轉(zhuǎn)，包裹送達歐洲后則交由GLS負責(zé)歐洲的派送。整個過程中，宅急送負責(zé)到歐洲以前的流程工作，落地歐洲后交由GLS運送，在歐洲市場并沒有直接產(chǎn)生品牌效應(yīng)。宅急送之所以采用這種“出力不出名”的模式，一是因為做海外推進直營成本太高，二是這種合作方式讓產(chǎn)品有成本優(yōu)勢。

率先開通中歐線路的宅急送，國際業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并沒有想象那么大。首先，以DHL為首的三大國際快遞公司長期把持著中國國際快遞業(yè)務(wù)市場的80%，占有著絕對市場。其次，國內(nèi)競爭對手順豐速運國際快遞業(yè)務(wù)增至9個國家，其國際直營業(yè)務(wù)模式越發(fā)成熟，遲早會涉及中歐線路。更何況還有EMS等國企巨頭一直耕耘這塊市場。最后，宅急送與GLS合作選擇的是最初級的代理方式，從聯(lián)邦快遞等公司在華發(fā)展路徑可看出，一旦外資方自身成熟壯大了，就會把合作商踢掉。

宅急送的新戰(zhàn)略主體，點多不亮。