李文驥

摘要：針對勘探項目的績效評價，以廣西某項目作為案例，分析其存在的問題，提出基于BSC的績效評價指標(biāo)體系。將EVA等財務(wù)指標(biāo)BSC為核心指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建包括財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度的評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合、原因和與結(jié)果指標(biāo)兼顧的綜合項目績效評價。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價；勘探項目；平衡計分卡

一、引言

績效評價是地質(zhì)勘探項目管理中的重要內(nèi)容，在衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、評價企業(yè)經(jīng)營者行為和有效利用企業(yè)資源等方面起著重大的作用。何大偉（1998）探討了油氣勘探的三種勘探項目評價模式，指出資源量計算、地質(zhì)風(fēng)險分析、經(jīng)濟評價是評價重點[1]。劉先濤（2003）提出從項目前評價、中評價、后評價、技改項目評價四部分討論了項目績效評價的基本內(nèi)容[2]。張樹林（2011）根據(jù)海外新項目評價工作的特點制訂了以項目質(zhì)量管理、人力資源管理與人才培養(yǎng)及項目溝通管理為重點的項目管理體系和相應(yīng)的管理措施[3]。衛(wèi)建榮等（2013）進一步研究了石油勘探開發(fā)項目評價的主要內(nèi)容和構(gòu)成，并建立了石油勘探開發(fā)建設(shè)項目的指標(biāo)評價體系[4]。長期以來，勘探項目評價重視技術(shù)性，對經(jīng)濟性特別是戰(zhàn)略利益的評價重視不夠，方法也相對落后，不能適應(yīng)日益激烈的競爭局面。本文通過把平衡計分卡與勘探項目績效評價結(jié)合起來，建立一套適應(yīng)新時期勘探項目項目管理需要的項目績效評價體系。

二、當(dāng)前項目績評價存在的問題

傳統(tǒng)的地質(zhì)勘探業(yè)績評價方法主要是利用盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險狀況和經(jīng)營增長狀況的評價指標(biāo)來反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，其常用的業(yè)績評價指標(biāo)主要有凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率和資本保值增值率等。

（一）地質(zhì)勘探企業(yè)單位績效考核體系不夠完善

“管理就是績效管理”，績效考核的目的就是通過績效管理的實施，激發(fā)部門和員工的工作積極性和工作質(zhì)量，改善員工、部門乃至整個項目和企業(yè)的績效。因此，需要建立科學(xué)規(guī)范的考核體系。但是目前，勘探企業(yè)對項目績效管理仍然停留在比較原始的狀態(tài)，考核指標(biāo)單一，主要偏重一般財務(wù)報表和分析指標(biāo)。不能體現(xiàn)地質(zhì)勘探企事業(yè)單位的崗位雜、人員多、分布廣的特點和要求；未能區(qū)分野外人員與后勤人員的差別和施工區(qū)域差別?，F(xiàn)有的評價系統(tǒng)未能對地質(zhì)勘探企業(yè)績效管理的難題提出有效的解決方法。

（二）風(fēng)險和收益平衡的理念尚未完全體現(xiàn)

目前地質(zhì)勘探企業(yè)的績效評價體系中，還存在者追求速度和規(guī)模擴張的沖動，過度追求收入增長。對項目管理的水平、項目管理風(fēng)險及其內(nèi)控管理重視不夠，在一定程度上弱化了績效考核內(nèi)控、合規(guī)機制建設(shè)等方面的導(dǎo)向作用。由于上述因素的影響，實際操作中基層機構(gòu)為完成任務(wù)必然忽視成本和風(fēng)險，造成風(fēng)險和收益失衡。

（三）重短期的戰(zhàn)術(shù)性激勵，輕長期的戰(zhàn)略性激勵

近年，地質(zhì)勘探企業(yè)不斷完善業(yè)績評價體系，業(yè)績評價的指標(biāo)設(shè)置日趨合理。但評價指標(biāo)更多考核的是當(dāng)前的經(jīng)營成果。“評價什么就干什么”，導(dǎo)致勘探項目只重視短期利益，忽視長期能力的建設(shè)。對與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展、員工長遠(yuǎn)利益、個人發(fā)展前景等相關(guān)的激勵較少，不能有效改善項目工作效率和員工業(yè)務(wù)能力，也難以培養(yǎng)員工的忠誠度。

（四）績效考核的系統(tǒng)性有待提高

項目績效目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)鍵驅(qū)動力來源于項目各種細(xì)分目標(biāo)內(nèi)在的因果鏈：員工成長目標(biāo)（形成精干的人才隊伍，提高員工素質(zhì)）——內(nèi)部運營目標(biāo)（組織創(chuàng)新、流程重組、風(fēng)險管控）——客戶目標(biāo)（提高客戶滿意度、擴大客戶規(guī)模和VIP客戶比例）——財務(wù)目標(biāo)（項目盈余、投資回報、資產(chǎn)質(zhì)量）。完善的績效指標(biāo)體系應(yīng)覆蓋關(guān)系鏈中的所有環(huán)節(jié)，并通過各環(huán)節(jié)的相互作用實現(xiàn)地質(zhì)項目管理成熟度的不斷提高和項目績效的持續(xù)改進。

三、構(gòu)建基于BSC的勘探項目績評價體系

針對目前地質(zhì)項目業(yè)績考核評價體系中存在的問題，筆者提出以BSC的業(yè)績評價體系為出發(fā)點來構(gòu)建全行業(yè)績評價體系的一套整體方案。

（一）構(gòu)建以BSC為架構(gòu)，構(gòu)建多維度項目績效評價指標(biāo)

本指標(biāo)體系以平衡計分卡（BSC）四個維度為框架，在對廣西某地質(zhì)項目進行現(xiàn)場調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合BSC在我國應(yīng)用的具體經(jīng)驗，構(gòu)建指標(biāo)體系如表1。

2客戶維度：客戶維度反映了地質(zhì)項目的受青睞程度。該指標(biāo)把客戶對地質(zhì)項目所提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)是否滿意轉(zhuǎn)化為客戶滿意度，是一個從定性到定量的轉(zhuǎn)化過程，而市場份額則從更為宏觀的角度反映了地質(zhì)項目各項業(yè)務(wù)的規(guī)模。

3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：該維度是BSC中的核心指標(biāo)，地質(zhì)項目內(nèi)部業(yè)務(wù)的好壞將直接影響地質(zhì)項目的運營能力，收益能力，因此內(nèi)部業(yè)務(wù)流程在BSC中的權(quán)重較其他非財務(wù)指標(biāo)要大一些。

4學(xué)習(xí)與成長維度：是站在地質(zhì)項目自身，具體來說即地質(zhì)項目員工自身的角度來設(shè)立的指標(biāo)，該指標(biāo)通過對員工培訓(xùn)使員工的工作效能提高，從而給地質(zhì)項目帶來長期的發(fā)展?jié)摿Α４送?，摒棄?jīng)濟人觀點，注重人性化發(fā)展是地質(zhì)項目業(yè)績評價指標(biāo)的一大突破，因為它反映了員工的滿意度。

（二）該指標(biāo)體系的特點

上述指標(biāo)體系具有如下特點：

1根據(jù)全局戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)體系?？冃Э己似脚_建設(shè)的目的是通過準(zhǔn)確計量部門業(yè)績、服務(wù)業(yè)績、機構(gòu)業(yè)績、員工業(yè)績以及客戶貢獻(xiàn)度的需求，調(diào)動各參與地質(zhì)勘探項目主體的經(jīng)營活力和價值創(chuàng)造的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2融合了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)。將員工、部門、機構(gòu)、客戶、產(chǎn)品五個維度的業(yè)績報告采用以主機明細(xì)交易數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)五個維度信息的集成，達(dá)到內(nèi)部財務(wù)管理與外部客戶的銜接。在四個維度中，財務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，其他三個維度的指標(biāo)是動因性指標(biāo)。通過員工的學(xué)習(xí)和能力的成長，以及內(nèi)部運營流程的持續(xù)改善，不斷提高客戶滿意度，最終取得更好的財務(wù)成果。

3指標(biāo)體系自成體系且簡單可行。本指標(biāo)體系各個維度相互聯(lián)系，指標(biāo)覆蓋領(lǐng)域無冗余，做到簡單易行，可操作性強。量化指標(biāo)在指標(biāo)體系中所占比重較大，指標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有報表數(shù)據(jù)計算，所依賴的數(shù)據(jù)可獲得性較強，進一步增強了指標(biāo)體系的可操作性。

（三）評價指標(biāo)的權(quán)重

為了獲得綜合評價分值，可設(shè)定系統(tǒng)綜合計分為百分制。這需要對各項指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，對各項指標(biāo)按其得分和權(quán)重相乘計算指標(biāo)的實際分值。各項指標(biāo)匯總得到項目績效綜合總分。達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)值的可按照100分計，低于標(biāo)準(zhǔn)的按完成程度計分，而實際完成情況高于標(biāo)準(zhǔn)值的，可在實際得分基礎(chǔ)上，增加附加得分。根據(jù)上述基于BSC架構(gòu)、以EVA為核心的指標(biāo)體系，在財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個評價內(nèi)容中，賦予財務(wù)維度最大權(quán)重（43%）。其中經(jīng)濟利潤EVA的權(quán)重為15%，在權(quán)重的賦值中突出了EVA值為核心的戰(zhàn)略財務(wù)績效的理念。由于EVA可以反應(yīng)資本成本，并且被操縱的可能性小，因此將EVA設(shè)置為主要指標(biāo)，取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)回報率（ROE）和總資產(chǎn)回報率（ROA）等指標(biāo)評估財務(wù)。同時由于財務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，其他三個維度的指標(biāo)是動因性指標(biāo)，且財務(wù)指標(biāo)能夠顯示出企業(yè)和項目運營的直接目標(biāo)，故占有43%的權(quán)重合情合理。

各單項指標(biāo)分值確定之后，可確定綜合分?jǐn)?shù)：

綜合分?jǐn)?shù)=∑（單項指標(biāo)得分×單項權(quán)重）﹢附加分

四、結(jié)語

BSC體系的優(yōu)點在于它實現(xiàn)了財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、結(jié)果與動因指標(biāo)的平衡。除財務(wù)指標(biāo)外，還包括了非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)也進行了以EVA為核心指標(biāo)的改良，實現(xiàn)了短期和長期目標(biāo)、外部和內(nèi)部利益的平衡，從深層次分析影響項目業(yè)績的各種因素。同時該體系擺脫了傳統(tǒng)業(yè)績評價體系只專注于內(nèi)部評價，忽視對企業(yè)外部價值鏈分析的缺點，平衡了外部利益和內(nèi)部利益的沖突。以EVA為基礎(chǔ)的財務(wù)指標(biāo)全面考慮了企業(yè)的資金成本，并且在一定程度上消除了利潤操縱的行為，而且對股東、管理者以及員工都具有激勵作用。當(dāng)然，該系統(tǒng)也有缺點，如BSC的財務(wù)指標(biāo)沿用了一般傳統(tǒng)指標(biāo)，合理性有待改善；一些指標(biāo)可操作性不強，將一定程度上影響該評價體系的實施；偏重視財務(wù)指標(biāo)，對非財務(wù)指標(biāo)重視不夠，而且沒有考慮其他相關(guān)者的利益，如客戶等。

總之，本文針對地質(zhì)項目系統(tǒng)業(yè)績評價體系存在的問題，設(shè)計了基于BSC的項目績效評價指標(biāo)體系，引入了戰(zhàn)略指標(biāo)，考慮了所有者投入資本的成本，并將財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)相結(jié)合。這一體系，不僅實現(xiàn)了更全面的績效評價，而且體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向和資源驅(qū)動，能全面激發(fā)員工的積極性，推動地質(zhì)項目業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。

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