胡躍清

摘 要：本文針對集團財務管理面臨的問題，認為要實現集團財務共享應有效提升企業(yè)“經營管控效率”、“資金管理效率”、“會計核算效率力、“業(yè)務運營效率“等。這些方面的應用，有效提升了企業(yè)財務管理效率及整體業(yè)務運營效率，在應用上有一定創(chuàng)新。

關鍵詞：財務共享;信息系統;應用

一、共享信息系統理論

安德魯·克里斯（2001）在其《服務共享》一書中指出，商業(yè)經營會面臨許多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業(yè)務成長和人員管理，而不應讓瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題分散精力。服務共享可以使企業(yè)保持內部控制核心功能的同時，最大可能地提高成本效率。

共享服務模式，是近年來發(fā)展起來的一種新興模式，它將部分經營、業(yè)務處理職能合并、集中到一個新的半自主的業(yè)務單元進行運作，這個業(yè)務單元設有專門的管理機構，獨立提集團企業(yè)的各項職能服務。這個業(yè)務單元可以為一個企業(yè)服務，也可以同時為多個企業(yè)服務。通過將企業(yè)分散式進行的某些重復的業(yè)務整合到共享服務中心進行處理，以使企業(yè)各業(yè)務單位將資源專注于自身的核心業(yè)務的發(fā)展，創(chuàng)建和保持長期的競爭優(yōu)勢，并達到降低成本、提高效率、提升客戶滿意度等目的。

這個新業(yè)務單元通常稱為共享服務中心（簡稱SSC）。隨著共享服務中心的出現，“共享服務力變成了企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。

二、集團財務管理問題分析

集團公司一般有分支機構眾多、多元化發(fā)展經營、多層級管理的特點，在財務管理上會存在如下一些問題：

（一）集團資金管理效率低

資金鏈是指維系企業(yè)正常生產經營運轉所需要的基本循環(huán)資金鏈條?，F金一資產——現金（增值）的循環(huán)，是企業(yè)經營的過程，企業(yè)要維持運轉，就必須保持這個循環(huán)不斷良性運轉。

資金鏈是企業(yè)的鮮血，但我國不少企業(yè)，尤其當產值上升至5億元左右的企業(yè)，企業(yè)的領導人就會想通過多元化經營，一方面來分擔產品線的風險，另一方加速企業(yè)發(fā)展壯大。從根本上來講，每個項目的資金關聯度是很低的，橫向占有資金需要有相當水平的管理能力才能控制。因而不少因資金鏈斷裂導致企業(yè)破產的案例則比比皆是。

（二）集團會計核算效率低

1.機構重復配置引發(fā)財務成本高

集團旗下多個子公司，公司在每個子公司所轄分公司設有財務部、人力資源部等銷售服務支持部門，分散式的財務管理模式造成公司財務人員編制迅速擴大，財務人員人均效率低。

2.會計核算標準及財務管理流程不統一導致管理效率低

由于財務人員分散在不同區(qū)域以及缺乏信息技術的支持，同時各業(yè)務單元的財務部在財務核算時缺乏統一的會計標準及管理流程，導致集團總部對各子公司的財務信息提取的精確性、及時性受到極大影響，集團總部的財務信息如同孤島，無法實現全集團共享，財務分析報表無法及時向各管理層及股東提供，進而影響各層次經營管理者的決策，集團的財務管理效率低下。

（三）企業(yè)財務管理目標宣貫不到位

追求企業(yè)價值最大化、股東利潤最大化是股東的目標。然而，股東的財務目標往往

不等同于管理者的目標，管理者的目標更不等同于員工的目標。如何高效傳遞企業(yè)財務目標、并實施過程監(jiān)控及糾偏？傳統意義上的紙質軍令狀、總結評估報告在現代管理中已經落后，現代社會是追求速度與質量的時代，財務管理軟件在其中承擔著重要的角色。

三、集團財務共享信息系統的應用

（一）在集團經營管控方面的應用

企業(yè)流程優(yōu)化——通過對集團內部機構調整和組織的理順，集團總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，可以形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司作為一個運營有效、上下協調。

集團的財務共享服務，即以通過財務人員集中辦公，達到統一業(yè)務流程、統一服務各內部業(yè)務單元以提升信息質量、降低成本的目的。在這種財務架構下，各子公司的財務人員將得到大量精簡，而集團財務共享中心則分為戰(zhàn)略財務部、核算財務部兩大模塊開展工作。

在各個期間，各子公司的運行狀況、各子公司底下分公司的運行情況，通過內部財務共享信息系統、規(guī)范統一的信息報告體系、逐級匯總，保證信息通暢，以實現對戰(zhàn)略目標實施情況的有效、及時監(jiān)控，從而保證戰(zhàn)略目標的實現。全面經營計劃管理為子公司和分公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標和集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。經營計劃強調計劃考核的有效性、全面性和平衡型。

（二）在集團提高資金管理效率方面的應用

1.實時監(jiān)控從而保證集團有充足的現金償還到期債務

集團子公司數量龐大、子公司之下產業(yè)鏈眾多，涉及資金管理的環(huán)節(jié)數量則以立方關系倍增。如此龐大的系統，如何能在第一時間內清晰掌握資金計劃、已使用、缺口和節(jié)余等情況，從而保證資金使用呈良性狀態(tài)，是集團財務部最重要的任務。沒有共享信息系統，此任務很難實現。集團經管部門負責人在此過程中，如果不是干手觀音，是沒有這個能力去一一理順、高效做好相關數據整理及分析的。資金管理具有很強的時效性，各路信息須在規(guī)定的時間內同步向集團匯總，集團經管部才能掌握最真實的情況。

2.共享系統幫助企業(yè)防止過度占用

都說庫存是萬惡之源，市場的不確定性隨時讓庫存成為一座火山，一發(fā)不可收拾。如果沒有現代化的管理軟件及信息技術的支持，在產業(yè)眾多的情況下，作為首腦的集團中心很難對庫存、資金進行有效監(jiān)控，從而及時處理，防御風險。

比如四川長虹集團在經歷了海外并購的慘痛經歷后，于2008年先于國內其它家電廠家在綿陽建立起集團財務共享服務中心，家電行業(yè)的海爾也提前邁入財務共享模式的陣營中。當集團財務共享系統建立起來后，集團經營管理部門及相關領導可在第一時間內掌握當期各子公司的產、銷、存情況，發(fā)現異常時可通過干預銷售部門對生產部門訂單下達的方式來控制合理庫存，防患于未然。

（三）在集團會計核算統一方面的應用

集團的財務共享后，將各子公司重點工作范圍內的常規(guī)性工作流程進行統一疏理，并通過信息平臺強制化執(zhí)行、集中統一的會計核算使得集團內部各子公司之間的效率得以快速提升，避免了大量重復性的無用工作時間占用。統一的會計核算平臺，減少了對經濟事項判斷的差異性，實現了集團對會計政策執(zhí)行標準的統一把握，降低了集團總部對下屬財務部門工作質量檢查的工作量。與此同時，使得業(yè)務單元的財務管理和會計核算分開，集團的內控工作更加有效。

（四）在集團提升業(yè)務運營效率方面的應用

1.流程統一效率提升

傳統的財務管理模式通過按內部需要、外部需要及結算需要分為三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業(yè)務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。集團財務共享后，對所有公共流程都進行了疏理與優(yōu)化，在報銷票據客戶名稱要求、開票時間要求、張貼票據要求上都做了詳盡的描述，員工只要

練習一遍，往后就可以按照同樣的標準進行費用報銷。大大地降低了非財務類員工的無效時間占用，避免大量重復性工作，給專業(yè)的人員騰出更多時間，去做更多的高價值的工作。

2.研發(fā)與采購高效對接

財務共享信息系統上線、財務共享服務實施后，集中采購的模式有助于企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應，提升效率。當生產訂單下達后，采購部門有一定時間的備料期，在信息平臺中，有充足的時間去比較分析，哪個供應商提供的零部件更有成本競爭力，交貨速度更合適。在

很多大公司中，已經實現廠家與上游供應商、下游經銷商信息平臺共享、數據聯網。相互之間對對方的生產訂單下達、交貨要求、庫存情況都了如指掌，數據交換效率非常高，在整條供應鏈中，各個環(huán)節(jié)的運營效率都得到了極大的提升。

3.總公司與分公司高效對接

財務共享信息系統對分公司的費用管理、政策管理、日常費用報銷全部在線管理，所有審批流程都剛性管理，所有欠付、計提自動生成，避免了人為地遮遮掩掩，偷雞摸狗。同類別所有業(yè)務流程信息入口統一、流程標準化，幫助分公司實現人員提效的同時，完全杜絕了營銷總部與分公司因各自站的角度不同而產生的扯皮現象，從總部到分公司，各職能崗位都能騰出更多的精力去傲創(chuàng)造性的活動，真正實現營銷增值的目標。

參考文獻：

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