（中國石油集團石油管工程技術(shù)研究院 陜西西安710077）

一、財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)總監(jiān)的角色定位

財務(wù)總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財務(wù)總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護企業(yè)所有者的權(quán)益，對企業(yè)經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟監(jiān)督的需要。

財務(wù)總監(jiān)的角色定位是指財務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財、控制和監(jiān)督職責(zé)，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個基本方面。在公司智力結(jié)構(gòu)中的具體角色包括四方面：一是財務(wù)總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標結(jié)合起來，制定建議并監(jiān)督實施公司財務(wù)戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略；二是財務(wù)總監(jiān)作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務(wù)管理融為一體，全過程參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力；三是財務(wù)總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負責(zé)實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財務(wù)總監(jiān)作為 “公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。

二、財務(wù)總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議

實務(wù)中大型企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)，即企業(yè)集團總部向子公司委派的財務(wù)總監(jiān)只負責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務(wù)總監(jiān)，即委派的財務(wù)總監(jiān)既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進行財務(wù)監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）制度設(shè)計相對簡單。這種模式下，企業(yè)集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實際情況對這些制度進行微調(diào)即可。（2）財務(wù)總監(jiān)的獨立性相對較強。外派的財務(wù)總監(jiān)只負責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務(wù)總監(jiān)簽訂勞動合同，財務(wù)總監(jiān)作為集團總部的員工，人事關(guān)系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現(xiàn)進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定其績效獎金。若財務(wù)總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機構(gòu)可以扣發(fā)工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關(guān)系。因此，集團總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度較強。（4）財務(wù)總監(jiān)匯報的情況會相對客觀。由于委派財務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運營，因此子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與財務(wù)總監(jiān)無直接關(guān)系，集團總部對財務(wù)總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤。因此，委派財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)。財務(wù)總監(jiān)沒有業(yè)績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。

2.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點。（1）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺。《公司法》設(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權(quán)分立，各司其責(zé)，監(jiān)督職責(zé)由公司監(jiān)事會承擔(dān)，而“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)游離于公司法設(shè)置的法人治理機構(gòu)之外，其法律地位欠缺。（2）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限?！凹儽O(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務(wù)部門，沒有納入子公司財務(wù)管理的正常簽批流程。因此財務(wù)總監(jiān)無法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營管理，不能及時了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營等實際情況，很難完全行使監(jiān)督職責(zé)控制和降低企業(yè)風(fēng)險，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的委派可能會影響子公司經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)?！凹儽O(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經(jīng)營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營班子的整體和諧和團結(jié)。這種情形下，財務(wù)總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責(zé)。（4）集團總部無法對財務(wù)總監(jiān)實施有效激勵，導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差，人員流動性過大。由于“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)只負責(zé)監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運營，集團總部對委派財務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財務(wù)總監(jiān)實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵作用非常有限。

（二）“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.實職型財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點。（1）“實職型”財務(wù)總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關(guān)規(guī)定，通過子公司董事會推薦財務(wù)總監(jiān)人選，由子公司董事會進行聘任，該財務(wù)總監(jiān)相當于子公司分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，參與企業(yè)的實際經(jīng)營管理，分管公司財務(wù)工作。因此，“實職型”財務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一。（2）“實職型”財務(wù)總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮?！皩嵚毿汀必攧?wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，相當于企業(yè)分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，全過程監(jiān)督公司各項業(yè)務(wù)，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時，還可對董事其他經(jīng)營班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進行關(guān)注。（3）“實職型”財務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)?！皩嵚毿汀必攧?wù)總監(jiān)參與公司的經(jīng)營管理，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員處于對立的地位，有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧和團結(jié)，更有利于實現(xiàn)價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務(wù)總監(jiān)實施有效的激勵，財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好?！皩嵚毿汀必攧?wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，分管企業(yè)財務(wù)，因此，財務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。

2.“實職型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點。（1）“實職型”財務(wù)總監(jiān)獨立性相對較弱。由于“實職型”財務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運營，又負責(zé)監(jiān)督其他經(jīng)營班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務(wù)總監(jiān)雖然是由集團總部委派，但由于其人事關(guān)系工資薪酬在子公司，其利益關(guān)系與子公司一致。因此，集團總部對財務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。財務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益的”一員，特別是當某些經(jīng)營業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標好壞相背時，財務(wù)總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。

三、財務(wù)總監(jiān)委派制度的選擇及其關(guān)鍵點

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務(wù)角度看，“實職型”財務(wù)總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團委派財務(wù)總監(jiān)的最終選擇?！皩嵚毿汀必攧?wù)總監(jiān)委派制在運行中主要有以下幾個關(guān)鍵要點：

（一）財務(wù)總監(jiān)設(shè)定雙重身份

雙重身份是指財務(wù)總監(jiān)既是集團總部派駐子公司的財務(wù)總監(jiān)，代表集團總部履行對派駐子公司財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務(wù)活動。在履職過程中，當兩種職責(zé)發(fā)生矛盾和沖突時，財務(wù)總監(jiān)要對集團總部負責(zé)。在雙重身份下，財務(wù)總監(jiān)可以相對充分地行使職權(quán)，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現(xiàn)和嚴格貫徹，及時發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。

（二）財務(wù)總監(jiān)接受集團總部業(yè)績考核

對委派的財務(wù)總監(jiān)實行有效的約束控制、業(yè)績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務(wù)總監(jiān)只接受企業(yè)集團總部的業(yè)績考核，薪酬水平由企業(yè)集團總部決定并發(fā)放；后者是指財務(wù)總監(jiān)同時接受企業(yè)集團總部和子公司的業(yè)績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團總部根據(jù)最終考核結(jié)果決定。企業(yè)集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權(quán)和決定權(quán)，是財務(wù)總監(jiān)有效行使職權(quán)的重要保障，這樣能保障財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職責(zé)能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。

（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度

建立財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項。具體事項的確定應(yīng)遵循重要性原則，同時要體現(xiàn)企業(yè)集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)工作水平等因素差異確定，并報企業(yè)集團總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔(dān)保、信用擔(dān)保、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過年度預(yù)算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結(jié)算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算；重大經(jīng)營性墊付款項和非經(jīng)營性墊付款項等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財務(wù)總監(jiān)的獨立性和執(zhí)行力會更強，因為異地委派的財務(wù)總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關(guān)聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財務(wù)總監(jiān)委派制度建設(shè)初期，為了使財務(wù)總監(jiān)更好地履行財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，保持其在工作中的獨立性，應(yīng)考慮異地委派財務(wù)總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財務(wù)總監(jiān)委派制度運行一段時期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財務(wù)總監(jiān)委派制度更加人性化，因為當制度執(zhí)行進入相對成熟期后，財務(wù)總監(jiān)對其身份的認知已更加深入，在經(jīng)過異地委派后，其獨立性的職業(yè)要求得到了強化。

（五）建立定期報告制度

在集團總部與財務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過報告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經(jīng)營管理信息，做出科學(xué)的決策。報告的內(nèi)容包括：派駐子公司財務(wù)會計制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務(wù)活動有關(guān)的重大經(jīng)營決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經(jīng)營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關(guān)經(jīng)營、財務(wù)、管理等各方面情況。

（六）財務(wù)總監(jiān)年度述職

年度結(jié)束后，集團總部應(yīng)組織所有派駐子公司財務(wù)總監(jiān)進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務(wù)、人力資源部門的負責(zé)人組成評委組，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的述職情況進行評分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財務(wù)運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務(wù)狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現(xiàn)場答辯、評委評分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報告結(jié)果進行獎懲。