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【摘 要】全面預(yù)算管理是高速公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要內(nèi)容，通過開展和實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于推動(dòng)高速公路企業(yè)運(yùn)營發(fā)展，提高資金使用效率，優(yōu)化資源配置。本文從高速公路預(yù)算管理的意義和作用出發(fā)，簡(jiǎn)要分析了目前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理中面臨的問題，并提出了應(yīng)對(duì)措施。

【關(guān)鍵詞】高速公路；全面預(yù)算

一、高速公路實(shí)行預(yù)算管理的意義和作用

1.全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法及工具

預(yù)算管理是企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和年度計(jì)劃很好的協(xié)調(diào)，可以讓全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好的落實(shí)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

2.全面預(yù)算是實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施

高速公路經(jīng)營周期長，在整個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)，面臨著政策環(huán)境、財(cái)務(wù)、人事等多方面的風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算通過溝通協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合功能的發(fā)揮，對(duì)完善內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)具有一定的基礎(chǔ)作用。

3.全面預(yù)算有利于優(yōu)化資源配置，提高資金利用效率

高速公路一般投資大，建設(shè)周期長，還本付息壓力大，籌資較為困難，資金的有效運(yùn)作關(guān)系著高速公路運(yùn)營公司的生存與發(fā)展，全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，通過經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)企業(yè)所有的資源加以整合，能將有限的資源合理利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4.全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效考評(píng)的重要依據(jù)

全面預(yù)算可以將企業(yè)內(nèi)部各部門、各責(zé)任單位之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)及全體員工的有效計(jì)劃、控制和管理，通過約定效益及對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，真實(shí)反饋經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體的各項(xiàng)行為，為企業(yè)進(jìn)行績效考評(píng)提供依據(jù)，激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

二、高速公路預(yù)算管理存在的問題和不足

1.預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有將長遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益很好的結(jié)合起來

預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略實(shí)施的橋梁，高速公路經(jīng)營周期長，資金投入大，如果沒有把預(yù)算納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，造成預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)，就有可能阻礙企業(yè)的長期發(fā)展。實(shí)際工作中，高速公路運(yùn)營公司在預(yù)算管理方面，經(jīng)常忽視了企業(yè)戰(zhàn)略的需求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）預(yù)算單位戰(zhàn)略意識(shí)薄弱

相當(dāng)部分高速公路經(jīng)營公司仍然沿用事業(yè)單位管理的辦法，對(duì)下屬管理中心的預(yù)算管理采用定額制，定額的下達(dá)一成不變，沒有納入到集團(tuán)戰(zhàn)略管理的統(tǒng)籌中，下屬管理中心在編制預(yù)算時(shí)，基本不會(huì)考慮戰(zhàn)略二字，僅僅機(jī)械的套定額，或是在往年基礎(chǔ)上按比例增加額度，造成與戰(zhàn)略脫節(jié)。

（2）對(duì)預(yù)算環(huán)境缺乏充分的調(diào)研

高速公路的主營業(yè)務(wù)為通行費(fèi)收入，所有的成本費(fèi)用也應(yīng)相應(yīng)以收入為中心進(jìn)行管控。在預(yù)算編制過程中，高速公路運(yùn)營公司對(duì)收入的環(huán)境沒有進(jìn)行充分的調(diào)研，比如未來國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)收入的影響，周邊路網(wǎng)對(duì)路段收入的影響等，使得收入指標(biāo)偏離實(shí)際，不能真實(shí)反映出預(yù)算年度高速運(yùn)營形勢(shì)。

（3）重當(dāng)前利益輕長遠(yuǎn)利益

在預(yù)算編制過程中，相當(dāng)大部分下屬公司只顧單位自身利益，沒有考慮未來幾年的長遠(yuǎn)利益，造成項(xiàng)目預(yù)算偏差。

（4）上下級(jí)之間缺乏溝通

在二上二下的編制及審批過程中，上級(jí)沒有把戰(zhàn)略需要傳達(dá)至各下屬單位，下屬單位只憑往年經(jīng)驗(yàn)預(yù)算，上級(jí)審批不嚴(yán)，全部通過或是統(tǒng)一按比例核減，不考慮具體情況，都會(huì)造成預(yù)算管理在編制及審批的源頭失效。

2.預(yù)算管理組織體系不健全

在高速公路運(yùn)營公司中，普遍存在著“預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”的觀念，覺得預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門的事，人員預(yù)算、養(yǎng)護(hù)預(yù)算、運(yùn)營預(yù)算，財(cái)務(wù)都統(tǒng)包統(tǒng)管了，編制與實(shí)施過于依賴財(cái)務(wù)部門，沒有充分調(diào)動(dòng)全員參與的積極性，沒有充分體現(xiàn)預(yù)算管理的全面性。

3.預(yù)算實(shí)施過程缺乏持續(xù)監(jiān)控

高速公路預(yù)算管理的關(guān)鍵問題是預(yù)算的持續(xù)監(jiān)控，主要問題表現(xiàn)在：一是預(yù)算下達(dá)后，上級(jí)便不再進(jìn)行監(jiān)督，只要求下屬單位全年預(yù)算不超標(biāo)準(zhǔn)即可。二是預(yù)算下達(dá)的時(shí)間滯后，有時(shí)預(yù)算在下半年才下達(dá)至各所屬單位，根本談不上全程的監(jiān)控，也失去了預(yù)算管理的意義。預(yù)算實(shí)施過程缺乏持續(xù)監(jiān)控，容易造成年底突擊花錢的現(xiàn)象。

4.預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理

預(yù)算指標(biāo)設(shè)置過于強(qiáng)調(diào)剛性或柔性，造成在執(zhí)行過程中與實(shí)際情況脫節(jié)的現(xiàn)象。目前高速公路運(yùn)營公司預(yù)算管理體系中，預(yù)算指標(biāo)多采用單一的會(huì)計(jì)指標(biāo)，如目標(biāo)利潤、成本費(fèi)用等，單一的指標(biāo)設(shè)置使預(yù)算管理不能真實(shí)全面的反映利益主體的實(shí)際行為，造成管理與行為脫節(jié)的現(xiàn)象。

5.預(yù)算考評(píng)流于形式

預(yù)算考評(píng)沒有體現(xiàn)出預(yù)算激勵(lì)的作用。預(yù)算管理沒有人事方面的評(píng)價(jià)與考核，沒有與績效掛鉤，流于形式。

三、改進(jìn)措施

高速公路運(yùn)營公司要加強(qiáng)預(yù)算管理工作，必須做到“全長精動(dòng)”，即預(yù)管理要全面化、長效化、精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化。

1.預(yù)算管理要全方位、全過程、全員參與

（1）預(yù)算管理要做到全方位

要把企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)包括經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資等，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，都納入到全面預(yù)算管理體制中，建立由經(jīng)營預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

（2）預(yù)算管理要做到全過程

運(yùn)營活動(dòng)的事前、事中、事后都必須納入預(yù)算管理，由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)組成。

（3）預(yù)算管理要全員參與

預(yù)算管理的真正有效實(shí)施在于全員的共同努力，要求從企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人至各級(jí)部門、各崗位的員工都必須參與預(yù)算的編制與實(shí)施，自覺承擔(dān)在預(yù)算管理中的責(zé)任，將自身的行動(dòng)有機(jī)融入企業(yè)整體發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)中，減少企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不一致、步調(diào)不協(xié)調(diào)的問題。

2.預(yù)算管理要長效化，夯實(shí)基礎(chǔ)機(jī)制

（1）企業(yè)應(yīng)樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理思維

要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理思維。預(yù)算管理是企業(yè)的整體作戰(zhàn)方案，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，高速公路運(yùn)營公司面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變，政策影響、宏觀形勢(shì)、路網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力等，都成為制約高速公路發(fā)展的因素，因此，高速公路運(yùn)營公司必須樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理思維。

（2）企業(yè)要健全體制，做好預(yù)算管理的前饋工作

一是做好組織保障工作。企業(yè)必須首先梳理現(xiàn)有的組織架構(gòu)，建立健全預(yù)算管理組織體系，體系中應(yīng)該包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，預(yù)算執(zhí)行四個(gè)主體。

二是要完善預(yù)算管理手冊(cè)，構(gòu)造預(yù)算管理流程。預(yù)算管理手冊(cè)是策略，是指導(dǎo)性綱領(lǐng)，包括管理制度、實(shí)施細(xì)則、績效考評(píng)及分析制度等，預(yù)算操作流程是規(guī)范，其應(yīng)將每個(gè)控制點(diǎn)細(xì)化量化，做到職責(zé)明確，權(quán)限分明，有效規(guī)避各部門、各崗位之間相互推諉的現(xiàn)象，提高工作效率和質(zhì)量。

3.預(yù)算管理要精細(xì)化，做到指標(biāo)科學(xué)、責(zé)任分解到位

（1）預(yù)算指標(biāo)要全面

在傳統(tǒng)的高速公路預(yù)算管理中，多采用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)等，且采用的財(cái)務(wù)指標(biāo)較為局限，在當(dāng)前多元化的市場(chǎng)環(huán)境中，單一的會(huì)計(jì)指標(biāo)具有一定的缺陷。因此，一方面要完善財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，增加資本報(bào)酬率、收入利潤率等，全面體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，另一方面要加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如單車收費(fèi)平均時(shí)間、路況維護(hù)效率、車主投訴率等，全方位的反映預(yù)算目標(biāo)，爭(zhēng)取潛在的優(yōu)質(zhì)客戶，提升高速公路的社會(huì)形象。

（2）預(yù)算編制要細(xì)致

在預(yù)算編制上，要注意避免單一預(yù)算編制方法帶來的局限性，可采取零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算、概率預(yù)算相結(jié)合的方式。如收入預(yù)算，由于收入環(huán)境的多變性，可適當(dāng)采取彈性預(yù)算的方法，其他業(yè)務(wù)收支可采取概率預(yù)算的方法，人員成本可采取定額預(yù)算，養(yǎng)護(hù)費(fèi)用可采取零基預(yù)算的方法等。在預(yù)算的編制過程中，上下級(jí)之間要加強(qiáng)溝通，上級(jí)要及時(shí)傳達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃安排，仔細(xì)聆聽下級(jí)的個(gè)體需求，下級(jí)要積極承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，要明確上下級(jí)主體之間最終利益的一致性，使最終審批的預(yù)算符合實(shí)際。

（3）預(yù)算分解要到位

預(yù)算管理要將預(yù)算責(zé)任分解到各個(gè)部門，分模塊進(jìn)行預(yù)算的編制、控制、考核、分析。如工資支出應(yīng)由人力資源部門負(fù)責(zé)，辦公費(fèi)、招待費(fèi)等由行辦負(fù)責(zé)，籌資預(yù)算由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，養(yǎng)護(hù)預(yù)算由工程部門負(fù)責(zé)等。預(yù)算責(zé)任的有效分解，能充分調(diào)動(dòng)各部門、各員工參與預(yù)算管理的積極性，明確責(zé)任主體，也為預(yù)算實(shí)施、預(yù)算考核及分析奠定了基礎(chǔ)。

（4）財(cái)務(wù)核算要精準(zhǔn)

財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的終點(diǎn)，所有的數(shù)據(jù)都將匯總至財(cái)務(wù)部門，形成最終的預(yù)算管理效果。因此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際，劃小預(yù)算單位，在科目設(shè)置中加入以預(yù)算責(zé)任主體為輔助的核算明細(xì)進(jìn)行歸集，使預(yù)算執(zhí)行過程中始終有比對(duì)，及時(shí)做好各類分析。

4.預(yù)算管理要?jiǎng)討B(tài)化，形成有效的閉環(huán)管理

（1）建立預(yù)算監(jiān)控機(jī)制

預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是整體控制，控制應(yīng)涵蓋經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，包括事前、事中、事后。因此，要完善預(yù)算控制體系，就要事前、事中、事后相結(jié)合，在整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程中，做好預(yù)警方案，設(shè)置諸如同期預(yù)算進(jìn)度比、年累計(jì)完成預(yù)算比、償債能力等指標(biāo)，在指標(biāo)到達(dá)臨界線后應(yīng)及時(shí)提出預(yù)警，盡快做出反應(yīng)，提高預(yù)算管理的全程控制力。

（2）完善預(yù)算分析體制

要及時(shí)對(duì)預(yù)算管理的整體過程進(jìn)行分析，預(yù)算編制過程中要對(duì)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)研分析，確保預(yù)算準(zhǔn)確、全面，在預(yù)算執(zhí)行過程中要組織各部門定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)并全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況表，研究解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，提出改進(jìn)措施，糾正偏差，確保預(yù)算管理過程的嚴(yán)謹(jǐn)性和對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制力，在預(yù)算考評(píng)過程要對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)各部門應(yīng)實(shí)施質(zhì)詢制度，找出重大差異的原因，以便更好的服務(wù)于下一個(gè)預(yù)算年度。

（3）強(qiáng)化預(yù)算考評(píng)體系

預(yù)算考評(píng)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核評(píng)價(jià)，建立有效考核的預(yù)算管理，才能稱之為一個(gè)完整的閉環(huán)式管理。預(yù)算考評(píng)應(yīng)納入到企業(yè)整體績效考評(píng)體系中，與各部門、各成員的績效薪酬等相掛鉤，強(qiáng)化預(yù)算管理的激勵(lì)約束作用，激發(fā)全體員工的積極性。同時(shí)，在預(yù)算管理過程中，要充分考慮剛性和柔性相結(jié)合的原則，一方面預(yù)算下達(dá)后無特殊情況不予調(diào)整，另一方面要建立預(yù)算考評(píng)的申訴管理辦法，以便發(fā)現(xiàn)可能存在的問題并及時(shí)解決。考評(píng)指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，適當(dāng)考慮定性指標(biāo)，具有可控性、可達(dá)到性和明確性，考核周期應(yīng)與預(yù)算周期相一致，按月或按季進(jìn)行考核，年度再進(jìn)行總體考評(píng)，這樣可防止年底突擊花錢的現(xiàn)象，要對(duì)考評(píng)結(jié)果獎(jiǎng)罰并舉，切實(shí)體現(xiàn)考評(píng)的公正客觀性。

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