盧勇

【摘要】建筑施工行業(yè)面臨的市場競爭異常激烈，加上招投標(biāo)市場行為的不規(guī)范，項(xiàng)目利潤空間越來越小，低于成本價中標(biāo)現(xiàn)象非常普遍，中標(biāo)后又面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。要用嚴(yán)格的管理制度和有效的運(yùn)行程序?qū)崿F(xiàn)對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況的充分把握，不斷提升管控的效率和效果，在適應(yīng)市場、占有市場的條件下，求生存求發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營管理 風(fēng)險(xiǎn)管控

我們發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)的履約能力正在經(jīng)受前所未有的考驗(yàn)，人工材料價格飛漲使項(xiàng)目成本承受越來越大的壓力，面臨的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)開始顯現(xiàn)并不斷加劇。我國市場經(jīng)濟(jì)法制建設(shè)還在不斷規(guī)范和完善之中，公司的競爭對手正通過不規(guī)范手段來搶占市場份額，市場競爭異常激烈，市場風(fēng)險(xiǎn)不斷集聚。面對復(fù)雜多變的市場形勢，如何強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和控制，如何增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，如何處理好做大和做強(qiáng)的關(guān)系，成了建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的主要法寶。

一、經(jīng)營環(huán)境外在風(fēng)險(xiǎn)剖析

從客觀上看，作為施工企業(yè)我們面臨著眾多的外在風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前處于后金融危機(jī)時期，客觀形勢對于我們這樣的實(shí)體企業(yè)的影響仍然很大，前幾年國家用房地產(chǎn)來維持較高的經(jīng)濟(jì)增速的弊病已暴露無遺，基結(jié)果就是通貨膨脹、結(jié)構(gòu)失調(diào)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境外在風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，企業(yè)競標(biāo)中的風(fēng)險(xiǎn)，如投標(biāo)報(bào)價風(fēng)險(xiǎn)，包括自然風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、造價人員的素質(zhì)和能力、工程量清單缺量、缺項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)、政治、經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)如所在國的經(jīng)濟(jì)狀況、實(shí)力、發(fā)展趨勢、外匯、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等風(fēng)險(xiǎn)。

第二，合同的風(fēng)險(xiǎn)包括合同條款、發(fā)包人資信履行合同的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，成本風(fēng)險(xiǎn)如中標(biāo)價不合理、安全質(zhì)量事故造成成本增加、企業(yè)信譽(yù)、資質(zhì)受損的風(fēng)險(xiǎn)。

第四，資金風(fēng)險(xiǎn)如墊資、保證金無法收回的風(fēng)險(xiǎn)。

第五，市場風(fēng)險(xiǎn)如人工材料價格異常波動的風(fēng)險(xiǎn)，以及各種政策風(fēng)險(xiǎn)如地方保護(hù)主義以及自然災(zāi)害等等外在風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)控制剖析

第一，經(jīng)濟(jì)管理體系不完善，各項(xiàng)管理制度、管理流程執(zhí)行不到位。目前的經(jīng)濟(jì)管控僅停留在以資金管控為主，而實(shí)際上以資金控成本，以資金控資金難度較大。由于缺乏項(xiàng)目成本控制和項(xiàng)目資金預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行缺乏有效參與，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)狀況僅受控于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人，從而導(dǎo)致管理制度、管理流程執(zhí)行不到位。加上經(jīng)濟(jì)管理部門的職責(zé)分工不明確，缺乏可考核性和追索性，導(dǎo)致現(xiàn)有的管理流程執(zhí)行只停留在面上，缺乏實(shí)質(zhì)運(yùn)行效果。分公司的風(fēng)險(xiǎn)管控、精細(xì)化管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)集團(tuán)對項(xiàng)目管理的要求，企業(yè)制定的管理制度沒有完全執(zhí)行落實(shí)，有些項(xiàng)目經(jīng)營源頭風(fēng)險(xiǎn)把控不成熟，導(dǎo)致分公司被動給項(xiàng)目墊資。

第二，風(fēng)險(xiǎn)識別能力不強(qiáng)，應(yīng)對措施不到位，缺乏經(jīng)濟(jì)運(yùn)行預(yù)評估體系，經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)急措施不到位。同時對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢把握不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)敏銳性不夠。主要體現(xiàn)在對經(jīng)營源頭的把關(guān)上，對經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的選擇上，對經(jīng)濟(jì)合同的洽談、簽訂上及對過程經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的把關(guān)和催審催討的力度上。管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識認(rèn)識不足，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)不能充分把握，人員、素質(zhì)裝備與項(xiàng)目規(guī)模不匹配，特別是經(jīng)營核算人員缺口大，催審催討力量薄弱，大量應(yīng)收款收不進(jìn)來。經(jīng)濟(jì)管理人員配備嚴(yán)重不足，經(jīng)濟(jì)管理人員的整體素質(zhì)有待于進(jìn)一步提高，人員年齡、結(jié)構(gòu)、性別不合理，經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊(duì)相互之間配合、合作有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。

第三，由于對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理缺乏深度和廣度，缺乏必要的經(jīng)濟(jì)資料，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)管理工作被動，沒有經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的參與、表態(tài)和支持，經(jīng)濟(jì)問題處理很難開展，各種矛盾、難點(diǎn)、疑點(diǎn)問題得不到有效解決，造成人力資源的浪費(fèi)。具體體現(xiàn)在催審催討、項(xiàng)目外債處理協(xié)調(diào)、民工工資糾紛處理等等。項(xiàng)目外欠債務(wù)掌握不清楚，會帶來很大訴訟風(fēng)險(xiǎn)。人工費(fèi)發(fā)不到位，一是不能及時掌握民工工資是否切實(shí)、如數(shù)發(fā)放到民工本人手上，會導(dǎo)致民工工資拖欠；二是分公司不能及時掌握這部分以人工費(fèi)名義支付出去的費(fèi)用，是否真正屬于人工費(fèi)的范圍，不能真實(shí)反映項(xiàng)目的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況，容易被經(jīng)濟(jì)責(zé)任人套現(xiàn)挪用。

第四，經(jīng)濟(jì)管理的重視程度不夠，往往是說得多，做得少；面上了解多，實(shí)質(zhì)參與少；解決問題的思路、方法、措施不多。粗放管理依然存在，管理方法單一，深入度不夠，部門之間協(xié)同能力有待于加強(qiáng)。

第五，存在管理模式單一，管理模式與經(jīng)營模式不匹配，導(dǎo)致因管理不到位而出現(xiàn)許多潛虧。目前我們的經(jīng)營模式，主要有自營和聯(lián)營兩種，且自營的項(xiàng)目正在增多，而且執(zhí)行的預(yù)期效果并不理想。這不是說自營項(xiàng)目不好，從提高贏利能力來說自營項(xiàng)目肯定是一種趨勢，而是我們的管理模式未能跟上自營要求。主要表現(xiàn)在：

（1）自營項(xiàng)目仍使用聯(lián)營項(xiàng)目管理模式，只是經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的身份不同。既沒有經(jīng)濟(jì)職能部門的參與策劃，也沒有成本目標(biāo)控制體系和合理的績效考核體系，完全靠項(xiàng)目實(shí)施人的個人能力和品德。

（2）目前的自營項(xiàng)目由于權(quán)利不到位，勢必缺少項(xiàng)目運(yùn)行過程中投入產(chǎn)出的考慮，存在不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象。

（3）自營項(xiàng)目的定位存在誤區(qū)，自營項(xiàng)目往往具有人力、資金資源投入量大。施工企業(yè)多實(shí)行項(xiàng)目承包制，而且或多或少存在著“以包代管”的現(xiàn)象，加上部分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的價值觀偏差，產(chǎn)生了比較嚴(yán)重的誠信危機(jī)，給企業(yè)帶來了潛在的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

第六，項(xiàng)目承包人和企業(yè)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)不對等。項(xiàng)目承包人支付風(fēng)險(xiǎn)抵押金或承擔(dān)部分保證金、墊資款等，但保證金的額度都不可能大到能足夠保障和因項(xiàng)目經(jīng)營失敗而給造成虧損的風(fēng)險(xiǎn)，而且工程項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果在很大程度上取決于項(xiàng)目承包人的綜合素質(zhì)和管理能力的高低。有的承包人不擇手段，濫用職權(quán)提前攝取個人利益。比如挪用工程款、轉(zhuǎn)移材料、簽訂虛假合同和勞務(wù)合同套取現(xiàn)金等。有的采用拖欠民工工資、惡意賒購建筑材料等行為來實(shí)現(xiàn)侵吞工程款的目的，給企業(yè)造成第三者的債務(wù)訴訟，而法院判決的結(jié)果，施工企業(yè)大多是敗訴。由于管理不善，發(fā)生了意外的質(zhì)量安全事故或嚴(yán)重虧損，承包人無力承擔(dān)這些損失，不配合工程后續(xù)的處理或逃匿行為時有發(fā)生，工程管理失誤所帶來的一切風(fēng)險(xiǎn)最終還得由施工企業(yè)來承擔(dān)。

第七，業(yè)主和施工單位簽訂施工合同后，施工企業(yè)成為合同的合法關(guān)系人，必須承擔(dān)履行合同條款約定的所有法律責(zé)任，然而在現(xiàn)行項(xiàng)目承包模式下，合同條款履行實(shí)施者是項(xiàng)目部、分公司或承包人，他們都是非獨(dú)立法人，缺乏應(yīng)有的法律經(jīng)營主體資格。盡管施工企業(yè)與項(xiàng)目部或承包人簽訂了內(nèi)部承包協(xié)議或合同，也明確了雙方的權(quán)利和義務(wù)，但這種合同一旦雙方出現(xiàn)糾紛，特別是部分居心叵測的項(xiàng)目承包人一方面行使企業(yè)的權(quán)力，另一方面卻逃避了法律責(zé)任，造成了個別項(xiàng)目承包人職業(yè)道德低下，管理失誤而給企業(yè)造成人為的虧損，特別是在損失較大，項(xiàng)目承包人上繳的風(fēng)險(xiǎn)抵押金和個人資產(chǎn)無法抵補(bǔ)的情況下，企業(yè)對項(xiàng)目承包人缺乏真正的法律制約手段。

第八，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)。由于施工企業(yè)“以包代管”現(xiàn)象的普遍存在，造成有的企業(yè)在運(yùn)作工程項(xiàng)目過程中過分地?cái)U(kuò)大了項(xiàng)目部和項(xiàng)目承包人的自主權(quán)。被部分不誠信的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鉆企業(yè)管理的空子脫離約束。如，有的項(xiàng)目承包人虛報(bào)工作量、私設(shè)小金庫、用工程款購置大額非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)、非法肢解轉(zhuǎn)包工程等等。這些行為往往在隱蔽中進(jìn)行，有的甚至是暗中交易。加上企業(yè)為了開拓外地市場，管理鏈延伸，管理力度減弱。人力資源普遍匱乏，企業(yè)委派的施工管理人員、財(cái)務(wù)人員又不能及時到位，或即使到位，但由于部分管理人員的工作不到位，外地項(xiàng)目部和項(xiàng)目承包人的違規(guī)行為無法及時反饋到企業(yè)相關(guān)職能部門和管理當(dāng)局。

三、經(jīng)濟(jì)管理工作要圍繞以資金管理為主線，以建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系為目標(biāo)，切實(shí)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

加快引進(jìn)和培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)管理人員，使經(jīng)濟(jì)管理人員數(shù)量達(dá)到一定比例，以滿足經(jīng)濟(jì)管理需要。要加快薪酬體制改革和激勵機(jī)制，為人員引進(jìn)和培養(yǎng)創(chuàng)造平臺；加快經(jīng)濟(jì)管理人員培訓(xùn)機(jī)制，通過專題講座、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、師帶徒、業(yè)務(wù)等學(xué)習(xí)手段，促進(jìn)增強(qiáng)責(zé)任意識和提高業(yè)務(wù)水平和工作能力。讓經(jīng)濟(jì)管理人員快速成長；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，努力提高經(jīng)濟(jì)管理職能部門的協(xié)同能力。加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，著力培育領(lǐng)導(dǎo)、溝通、監(jiān)督、服務(wù)、總結(jié)五項(xiàng)機(jī)制。

（一）建立項(xiàng)目成本目標(biāo)和項(xiàng)目資金預(yù)算，加強(qiáng)項(xiàng)目過程監(jiān)管力度

樹立“零虧損結(jié)算”理念，加強(qiáng)成本管控。工程成本控制有多個控制點(diǎn)，要結(jié)合“標(biāo)前承諾書”的辦法，更進(jìn)一步要求項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人無條件的接受公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工員、安全員、財(cái)務(wù)、材料員的安排。而且要規(guī)定現(xiàn)場管理人員的待遇、工資標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一按集團(tuán)公司的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施。當(dāng)然也要實(shí)行項(xiàng)目成本的控制，我們要從投標(biāo)前的決策、中標(biāo)后的分析，施工中的監(jiān)管、竣工后的盤點(diǎn)，對每個環(huán)節(jié)都要認(rèn)真落實(shí)。項(xiàng)目成本管理可歸納為一句話“圍墻內(nèi)可節(jié)約可省必須節(jié)約、節(jié)省，可創(chuàng)收必須創(chuàng)收”的原則。

（二）加大各項(xiàng)管理制度和管理流程的執(zhí)行力

要圍繞風(fēng)險(xiǎn)管控體系要求，抓住風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重新梳理管理流程，并明確職責(zé)，確保執(zhí)行到位。人工費(fèi)支付通常按工程造價的四分之一比例控制。項(xiàng)目收到款項(xiàng)以后，填寫付款計(jì)劃單，班組清單上報(bào)，人工費(fèi)發(fā)到項(xiàng)目部，2天后勞資部門抽樣調(diào)查跟蹤下班組接觸，檢查是否發(fā)到班組手中。檢查對象、額度大小、深度廣度，因人因項(xiàng)目而異。對經(jīng)濟(jì)責(zé)任人素質(zhì)低的，嚴(yán)格監(jiān)管控制發(fā)放，盡量規(guī)避套現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。材料控制上應(yīng)著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實(shí)行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進(jìn)貨，拉大與預(yù)算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的低成本目標(biāo)控制。材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算數(shù)，實(shí)耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行分析。如有正式設(shè)計(jì)變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補(bǔ)充預(yù)算，按時計(jì)算進(jìn)度款和價差。施工機(jī)械費(fèi)的控制，要切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用自問機(jī)械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)；對于按完成工作量計(jì)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計(jì)量準(zhǔn)確。同時，按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，并按照目標(biāo)責(zé)任預(yù)算考核要求按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項(xiàng)目總成本上，造價編制與管理人員應(yīng)負(fù)責(zé)各工種直接費(fèi)的審核和匯總，項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員可以采取定額包干的形式對各種費(fèi)用核算，進(jìn)行控制。

（三）高度樹立起“零風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)”觀點(diǎn)，加強(qiáng)安全生產(chǎn)

加強(qiáng)每月檢查和整改的力度，狠抓項(xiàng)目的安全生產(chǎn)，杜絕安全事故的發(fā)生，這樣才能保障企業(yè)穩(wěn)定和諧的發(fā)展。牢固樹立起“零缺陷交付”理念，加強(qiáng)質(zhì)量管理。首先要選擇和組建好項(xiàng)目管理班子、技術(shù)、管理人員；其次選擇口碑好、有實(shí)力的作業(yè)班組和分包隊(duì)伍；再則選擇好優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和租賃商。在實(shí)施中嚴(yán)把各道工序的質(zhì)量關(guān)。樹立起每建必優(yōu)、一次成優(yōu)的理念，通過QC小組活動，不斷提升質(zhì)量管理的水平，在改進(jìn)工藝中提升產(chǎn)品質(zhì)量，在創(chuàng)新活動中提升工程品質(zhì)。

（四）創(chuàng)新管理方式，完善經(jīng)營模式，努力提高贏利能力

選擇自營模式一定要考慮管理能力和資金資源情況，更要考慮資金成本。因資金成本在目前項(xiàng)目運(yùn)行過程中所占的比例較高.如果錯誤地定作自營模式，加上目前的管理現(xiàn)狀，搞不好比聯(lián)營模式差得多。因此，我們對工程項(xiàng)目一定要認(rèn)真分析，懂得取舍。

（五）創(chuàng)新思維方式

由于聯(lián)營模式的存在，盡管是一個整體，但由于經(jīng)濟(jì)利益的碰撞，相互之間勢必存在博弈，在這個博弈過程中，我們要創(chuàng)新思維方式，在具體的管理方法上，要打破原有的思維定勢，要善于運(yùn)用逆向思考、系統(tǒng)思考和辯證思維形式，進(jìn)一步提高集團(tuán)制度執(zhí)行力，提高經(jīng)濟(jì)管控水平。

（六）建立學(xué)習(xí)型組織，努力提高經(jīng)濟(jì)管理水平

經(jīng)濟(jì)管理需要較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理知識，要依靠經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮作用，才能達(dá)到預(yù)期效果，所以建立學(xué)習(xí)型組織尤為必要?？梢圆欢ㄆ谡匍_經(jīng)濟(jì)管理例會，專門研究經(jīng)濟(jì)管理制度和具體項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管控措施，制定管控方案，落實(shí)經(jīng)濟(jì)管理部門崗位責(zé)任制，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)部門相互接口問題。積極開展項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析，總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)，通過實(shí)際案例幫助指導(dǎo)下一步工作，同時可以增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力，提高團(tuán)隊(duì)整體管理水平。

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