羅本祥

近年來，隨著人民銀行不斷改革發(fā)展，外部履職環(huán)境的持續(xù)變化，縣支行職能作用以及員工思想狀態(tài)出現(xiàn)了一些惟妙地變化。目前，這一變化雖未對縣支行的發(fā)展構(gòu)成實質(zhì)性影響，但也潛藏著一些不容忽視的問題，并或多或少掣肘著縣支行的發(fā)展步伐?？h支行作為人民銀行最基層單位，在傳導貨幣政策、維護縣域金融穩(wěn)定和服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展等方面，一直發(fā)揮著重要的作用，將來也將難于替代。因此，面對新形勢、新情況，筆者認為應(yīng)該重新審視縣支行的定位和作用，因地制宜優(yōu)化內(nèi)部生態(tài)環(huán)境，積極破解外部制約因素，鞏固和提升縣支行履職水平，為縣域經(jīng)濟社會發(fā)展和穩(wěn)定做出更大的貢獻。

一、縣支行的基本情況

（一）機構(gòu)設(shè)置及人員的情況

目前，德宏州按照行政區(qū)劃共設(shè)有4個縣級支行。其中兩個有庫行、兩個無庫行，有庫行按3股1室設(shè)制，無庫行按2股1室設(shè)制。4個縣支行現(xiàn)有在職職工85人，全州占比41%。其中全日制大學本科以上學歷17人，占比20%；全日制大專學歷4人，占比5%；全日制大專以下學歷64人，占比75%。40歲以上職工59人，占比69%；30至40歲職工17人，占比20%；30歲以下職工9人，占比11%。

（二）職責設(shè)置的情況

按照《人民銀行法》及“三定方案”，目前4個縣支行履行著貨幣發(fā)行、會計核算、反洗錢、外匯管理、征信、調(diào)查統(tǒng)計、貨幣信貸、安全保衛(wèi)、內(nèi)審、支付結(jié)算、國庫管理、金融消費權(quán)益保護、紀檢監(jiān)察、會計財務(wù)、行政管理、組織人事、金融穩(wěn)定、法律事務(wù)、科技信息、黨團共青婦等20個大類的工作職責，各大類職責的業(yè)務(wù)量全州占比均超過了60%。其中內(nèi)部職責6項，對外職責14項。對外職責中具有檢查權(quán)的7項，占比35%；具有處罰權(quán)的2項，占比10%。

（三）服務(wù)與管理對象的情況

目前，4個縣支行轄區(qū)共有銀行機構(gòu)21個，全州占比72.41%；銀行網(wǎng)點115個，全州占比64.25%；存、貸款分別為277.97億元和203.71億元，全州占比分別為64.23%和64.86%；保險公司、小貸公司、投融資公司等機構(gòu)29個，全州占比72.5%。

（四）收入分配的情況

按照現(xiàn)行收入分配制度，縣支行干部職工收入主要由崗位工資、薪級工資、基礎(chǔ)績效工資、獎勵工資等八個部分組成。在各部分工資中職稱、工齡的權(quán)重占比較大，同齡同職稱的一般干部與股級干部的工資差別主要是體現(xiàn)在獎勵工資系數(shù)，而現(xiàn)行的獎勵系數(shù)值較低，導致股級干部與一般干部收入差距微乎其微。如一般干部獲得了中級職稱，其收入甚至比沒有取得中稱職稱的股級干部還高，如股級干部工齡較短，收入同樣也低于工齡較長的一般干部。即縣支行干部職工，無論任職與否，總體收入差距基本一樣。

二、目前縣支行履職面臨的內(nèi)、外部制約因素

（一）履職缺失自信，內(nèi)部缺乏競爭

一方面，銀監(jiān)分設(shè)部分職責劃出后，縣支行對外職責界定不清晰、不完整，很多工作與銀監(jiān)交叉重疊，很多工作無法形成科學的體系。加之，人民銀行自身改革，大量業(yè)務(wù)實現(xiàn)集中，大量檢查權(quán)、處罰權(quán)上收，有的縣支行還撤銷了發(fā)行庫，在內(nèi)外因素的疊加影響下，縣支行“終端化”、“邊沿化”趨勢明顯，日常操作性工作多，思考類工作少；規(guī)定動作多，自選動作少；服務(wù)工作多，管理手段少。久而久之，職工習慣于墨守成規(guī)，按部就班，對職責履行缺失自信、缺乏思考。另一方面，縣支行大都設(shè)置以計劃經(jīng)濟時期，沒有經(jīng)過市場化改革的洗禮，干部職工也沒有接受過優(yōu)勝劣汰的篩選，機構(gòu)與人員都是從計劃經(jīng)濟直過到市場經(jīng)濟，干部職工整體素質(zhì)不高，缺乏創(chuàng)新意識和競爭意識。

（二）職責設(shè)置不科學，職權(quán)設(shè)置不匹配

一方面，職責設(shè)置過于寬泛，缺乏自身特點。目前，人民銀行未對縣支行職責進行分級定位，無論規(guī)模大小，無論地區(qū)差異，均按《人民銀行法》賦予的職責統(tǒng)一定位、全面實施，“大一統(tǒng)”的職責定位模式，導致縣支行履職特點不突出、針對性不強、“接地氣”不足。如，反洗錢、金融統(tǒng)計、內(nèi)審、貨幣信貸、法律事務(wù)等職能，隨著分支機構(gòu)的延伸，自身人員及素質(zhì)的限制，很多內(nèi)容和效果已逐級減弱，但按現(xiàn)有模式，縣支行又不得不把大量的時間和有限的人力、財力、精力投入其中，而對適合自身特點的工作，卻又無法集中精力推進，導致縣支行“疲于應(yīng)付”、“顧此失彼”成為常態(tài)，履職成效難于保障，履職亮點不突出。另一方面，對外職權(quán)設(shè)置不匹配。目前，縣支行14類對外職能中，具有檢查權(quán)的僅有7項，具有處罰權(quán)的僅有2項，大量的檢查權(quán)和處罰權(quán)集中到了地州中支，而大量具體的管理工作又需要縣支行來完成，在既需要履行大量的管理與服務(wù)職責，又缺乏相應(yīng)管理手段和工具的矛盾狀況下，其效果可想而知。

（三）人員編制不合理，年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)失衡

一方面，沒有按照縣支行的具體情況配置人員，不論經(jīng)濟總量如何，不論服務(wù)、管理對象多少，不論業(yè)務(wù)量大小，均按照“一刀切”的統(tǒng)一模式定編定人，導致部分業(yè)務(wù)量較大的縣支行長期存在人手緊缺的狀況。另一方面，年齡結(jié)構(gòu)老化嚴重，綜合素質(zhì)不高。由于過去長期不招錄新行員，縣支行普遍出現(xiàn)了15年的年齡斷層和素質(zhì)斷層，四個縣支行30歲以下的職工占比僅為11%，全日制本科以上學歷占比僅為20%，如此不僅導致縣支行無法形成“老、中、青”的合理結(jié)構(gòu)，而且隨著年齡的不斷增長，帶病上崗的情況日漸增多，縣支行的整體人員情況已經(jīng)越來越難于適應(yīng)人民銀行電子化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展和外部市場日新月異變化的需要，縣支行生態(tài)環(huán)境日益失衡。

（四）收入分配不合理，激勵機制不健全

按照現(xiàn)行分配模式，縣支行股級干部與一般干部收入差距微乎其微，較中級職稱更是趨近于零，甚至還略微不及。在收入差距不明顯，責任懸殊卻較大的情況下，職工出于趨利避害的本能反映，自然更愿意選擇職稱通道。加之，現(xiàn)有職工年齡普遍偏大，職務(wù)上升空間也比較有限，導致部分地區(qū)甚至出現(xiàn)放棄選擇機會的情況。久而久之，一方面，形成了人浮于事、不思進取的氛圍。另一方面，無法留住有才華的年輕干部。

三、提升縣支行履職水平的建議

為解決目前縣支行履職存在的問題。近年來，德宏中支積極開展了一些有益的探索和嘗試，通過逢會必考、交流鍛煉、跟班學習、跨縣競聘、崗位整合、青年對話、加強管理等一系列舉措，取得了不少成功的經(jīng)驗，促進了各項工作的長足發(fā)展。但，由于始終未觸及問題的核心，這些舉措雖能收到時效，但更多的還需要仰杖“一把手”的工作態(tài)度和責任心，其不確實性和變數(shù)仍然較大，事實上從可持續(xù)發(fā)展的角度考量，也非客觀規(guī)律和長久之計。因此，建議抓住當下的主要矛盾，積極破解目前縣支行履職存在的內(nèi)、外部制約因素，并從體制上形成科學合理的長效機制，進一步調(diào)動職工的主觀能動力性，切實提高縣支行的履職水平。

（一）加強思想教育，提高綜合素質(zhì)

一是切實加強縣支行文化建設(shè)和思想教育。首先，各縣支行應(yīng)按照央行文化建設(shè)的主旨，緊密結(jié)合各縣的具體情況，科學制定具有自身特點的遠景發(fā)展規(guī)劃和文化建設(shè)綱要，并通過一系列針對性措施加以實施，使各縣支行逐漸形成自己的文化和風格，使職工切實增強歸屬感和主人翁意識。其次，高度重視思想教育工作。各縣支行要以群眾路線教育實踐活動為契機，緊緊圍繞央行核心價值觀，制定切合實際、不拘一格的思想教育規(guī)劃，通過靈活多樣、形式各異的教育措施和內(nèi)容，持續(xù)加強職工的思想教育，幫助職工樹立正確的榮辱觀，使職工進一步牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，從思想上切實增強從業(yè)的光榮感、責任感和使命感。二是建立職工培訓長效機制。上級行應(yīng)建立縣支行職工教育培訓的長效機制，給予縣支行職工更多高層次的專業(yè)知識學習培訓機會，并通過全員式的定期培訓與考試，進一步提升職工的綜合素質(zhì)，切實提升縣支行的履職能力。

（二）明確職責邊界，科學定職定權(quán)

一是收責。建議根據(jù)縣支行的履職特點，取消內(nèi)審、紀檢監(jiān)查、事后監(jiān)督、反洗錢、組織人事、法律事務(wù)等職責，把這些職責徹底上收至地州一級中支，使縣支行能夠集中精力做好特色工作。二是放權(quán)。建議把外匯管理、支付結(jié)算、調(diào)查統(tǒng)計、貨幣信貸等考試權(quán)、檢查權(quán)、處罰權(quán)等管理權(quán)限下放至縣支行，使縣支行職責與權(quán)力更加匹配、更加飽滿，為縣支行創(chuàng)造更好地履職條件和空間。三是減負。一方面，要合理分工。如調(diào)研工作。由于能力、精力、人力等客觀因素的限制，多年來縣支行雖然承擔著較為繁重的調(diào)研任務(wù)，但實際效果并不顯著。鑒此，建議把縣支行調(diào)研工作牢牢限定于“數(shù)據(jù)收集”，把數(shù)據(jù)的整理與分析收至地州中支，如此既可減輕縣支行工作負擔，又能提高調(diào)研本身的質(zhì)量。另一方面，整合檢查工作。建議本著“信息共享”的原則，進一步降低內(nèi)部檢查頻率，尤其要杜絕重復(fù)性檢查，把更多的精力投放到日常的監(jiān)督和指導，使內(nèi)部定期檢查向日常性規(guī)范過渡，切實提升監(jiān)督檢查的實效。四是定位。地州中支要結(jié)合各縣支行的自身特點，按照“一行一策”的思路，合理制定計劃和分配任務(wù)，避免縣支行履職不分層次，統(tǒng)一一個標準，職能大、效果差的問題，切實做到抓住重點、突出亮點。

（三）因行而異，優(yōu)化生態(tài)環(huán)境

一是結(jié)合實際定編定人。應(yīng)打破傳統(tǒng)的“大一統(tǒng)”人員編制模式，根據(jù)各個縣支行的履職環(huán)境、工作量來確定人員編制，使各縣支行人員數(shù)量與履職需要相適應(yīng)、相匹配。二是實行“類偏平化”管理。即地州中支和縣支行分別按照研究型和操作型架構(gòu)建設(shè)。一方面，地州中支應(yīng)加大高學歷人才的招錄力度，不斷提升制定計劃和分析問題、解決問題的能力。另一方面，應(yīng)把操作類的工作和人員充分下放至縣支行，使地州中支和縣支行都能各展所長、各盡其責。三是加大聘用制員工招錄力度。首先，要制定長遠規(guī)劃，逐步控制縣支行正式職工的編制和素質(zhì)；其次，要加大聘用制員工的招錄力度，把“窗口”業(yè)務(wù)盡量交由聘用制員工完成，并建立優(yōu)秀聘用制員工轉(zhuǎn)正通道，努力構(gòu)建科學的用人機制，解決目前縣支行人員老化、素質(zhì)較低的問題。四是動態(tài)管理非領(lǐng)導職務(wù)。一方面，應(yīng)適當增加縣支行非領(lǐng)導職數(shù)，為縣支行職工創(chuàng)造更多的機會。另一方面，動態(tài)化管理非領(lǐng)導職務(wù)。即對非領(lǐng)導職務(wù)按年進行考核，并實行末位淘汰制，從而解決非領(lǐng)導職務(wù)職數(shù)“少”和“終身制”帶來的“上升通道”狹窄及享受待遇不干活、不好管理的不利局面，多措并舉構(gòu)筑縣支行一行一策、靈活機動、能上能下、能進能出的健康生態(tài)環(huán)境。

（四）分級設(shè)置崗位，按級定酬定薪

一是定崗定酬。建議按照工作量和責任大小分級設(shè)置縣支行崗位，通過責任的劃分，切實拉大股級干部與一般干部的收入差距，通過崗位的分級，切實拉大一般干部之間的收入差距，從而營造“多勞多責者多得”的公平氛圍。二是取消工齡工資和職稱工資。建議對現(xiàn)行收入分配制度進行適當?shù)卣{(diào)整，取消工齡工資和職稱工資，把付出和承擔責任的大小作為分配的主要標準，無論年長或年輕、無論正式職工或聘用制員工，只要付出的多、承擔的責任大，都能享受相應(yīng)的待遇，從而達到激活老職工和穩(wěn)住年輕干部的雙重作用，以切實提高縣支行的履職水平。