陳芳

【摘要】越來越激烈的醫(yī)藥市場競爭給醫(yī)藥企業(yè)的管理提出了更高的要求，實施全面預算管理成為醫(yī)藥企業(yè)利潤最大化重要方式。文章結合全面預算管理的相關理論知識，分析醫(yī)藥企業(yè)實施全面預算管理面臨的難點和誤區(qū)，并提出相應的措施。

【關鍵詞】醫(yī)藥企業(yè) 全面預算管理 難點 誤區(qū)

一、引言

2013年末，222家醫(yī)藥上市公司總市值為18743.3億元。前20強的公司總市值都超過100億元，6家超過300億元，一批底蘊豐厚、成長穩(wěn)健的龍頭醫(yī)藥企業(yè)連續(xù)入選20強榜單。這批龍頭醫(yī)藥企業(yè)向我們展示了預算管理乃至全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性。實施預算管理乃至全面預算管理無疑成為了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，增強我國醫(yī)藥行業(yè)國際競爭力的有效途徑。而縱觀當前若干的醫(yī)藥企業(yè)特別是中小型醫(yī)藥企業(yè)，對于預算管理甚至是全面預算管理，其認識與實踐都還處于比較初級的狀態(tài)，在預算管理方面，或者沒有具體的制度約束，或者重預算輕實際，導致預算管理形式化，沒有達到應有的效果。從這個角度說，醫(yī)藥企業(yè)加強預算管理勢在必行。

二、醫(yī)藥企業(yè)實施全面預算管理面臨的難點與誤區(qū)

（一）編制預算因循守制、方法模式化

預算編制是醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理的基礎性工作，醫(yī)藥企業(yè)的經營涉及到藥品的科學研發(fā)、銷售等多環(huán)節(jié)的工作，預算工作也相對來說較為復雜。尤其是在藥品或者醫(yī)用器械的研發(fā)上，需要有足夠的預算資金用于日常研發(fā)和應急應用。通常情況下，醫(yī)藥企業(yè)的預算編制與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標會存在著脫節(jié)的現(xiàn)象。醫(yī)藥企業(yè)在進行預算編制時因循守制，將其僅僅看作是企業(yè)的一個簡單預算，而沒有與企業(yè)的長遠發(fā)展相結合。比如，某藥品的研發(fā)需要進行分階段的投入，持續(xù)時間跨越了預算編制周期，每個周期所需要的資金額度不一，部分醫(yī)藥企業(yè)會從節(jié)約成本的角度來考慮，在每一周期予以削減或者平均分攤，不利于藥品的研發(fā)。此外，在預算編制的方法上，往往采用減量或者增量的方法，因為這樣耗費的時間和精力都會相應地減少。但是這會以前期的歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)，如果歷史數(shù)據(jù)不合理，企業(yè)的預算管理就會陷入惡性循環(huán)。

（二）預算執(zhí)行“剛性”與“柔性”之間的不協(xié)調

醫(yī)藥企業(yè)在按照編制的預算開展預算工作的過程中，面臨的一個難點就是預算執(zhí)行“剛性”與“柔性”之間的不協(xié)調，即在執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)走極端的現(xiàn)象，不是過于嚴格就是過于隨意。在醫(yī)藥研發(fā)和制藥過程中，有些醫(yī)藥企業(yè)片面的將預算執(zhí)行理解成節(jié)約成本，嚴格禁止各個部門出現(xiàn)超越預算的現(xiàn)象，并在獎懲力度上有一定的規(guī)定?！坝媱澸s不上變化”，在研發(fā)和生產過程中，總會出現(xiàn)一些沒有預料到的情況，過于“剛性”的執(zhí)行計劃只會適得其反。相反，有些醫(yī)藥企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中，往往會出現(xiàn)不按照預算編制操作的情況，使得預算編制形同虛設，也即全面預算管理形同虛設。

（三）缺乏高效的預算考核、激勵配套措施

醫(yī)藥企業(yè)的全面預算管理執(zhí)行效果如何，以及如何才能更有效的更正預算執(zhí)行過程中存在著問題，是醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理面臨的又一難點和誤區(qū)。目前，一些醫(yī)藥企業(yè)缺乏對預算執(zhí)行的考核、激勵機制，面臨著目標壓力和有限的資源運作環(huán)境無法相匹配的環(huán)境，造成預算編制與考核脫離，失去了全面預算管理應有的激勵功能。一方面，考核機制重“點”不重“面”。比如，某藥業(yè)采用與各單位負責人與職能部門負責人簽訂管理目標責任書的方式，規(guī)定了各部門的考核指標，但是這只是某一時點的監(jiān)控，缺乏連續(xù)性。另一方面，考核激勵方式較為單一。有些醫(yī)藥企業(yè)將考核激勵的范圍集中在高層管理人員，與其年底獎金掛鉤；有些醫(yī)藥企業(yè)雖然將考核激勵擴展到全體企業(yè)每一名員工，但由于薪資的浮動水平較小，員工的積極性并不高。

（四）缺乏有效的溝通機制

醫(yī)藥企業(yè)從藥品的研發(fā)、原材料采購供應、藥品和醫(yī)藥器械等產品的生產、產品的入庫和出庫的物流運輸管理到產品的銷售以及后續(xù)服務的一系列復雜的業(yè)務過程，都需要有效的溝通機制來協(xié)助全面預算管理的實施。如果缺乏有效的溝通，各個部門的預算管理信息將不能及時的傳達至預算管理人員以及財務部門，也不利于縱向鏈條上各個部門之間預算執(zhí)行的溝通與協(xié)調。目前，多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)在實施全面預算管理過程中缺乏有效的溝通機制。盡管一些醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)了計算機聯(lián)網，引入了一些辦公軟件。但是在信息的處理以及信息的溝通上并不是那么便捷和及時，應用效果并不理想，給全面預算管理帶來了很大的不便。

三、加強醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理實施

（一）創(chuàng)新預算編制，靈活運用編制方法

醫(yī)藥企業(yè)應當將預算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合。以云南白藥集團為例，該集團企業(yè)在開展全面預算的過程中強調預算管理一定要落實，而不是流于形式。集團從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從長遠的角度來考慮預算編制。尤其注重預算編制所依據(jù)數(shù)據(jù)的收集，要求各個部門據(jù)實報出部門的長期發(fā)展方向和時間跨度較大的發(fā)展項目，制作項目的計劃書，根據(jù)專業(yè)的評估來進行預算編制，并在編制的金額上留有一定的保障額度，以應對緊急情況。在預算編制上，醫(yī)藥企業(yè)應當注意集中編制方式的靈活運用，為后期的預算執(zhí)行打下基礎。不同的編制方法則會導致不同的預算效果。在編制預算時可以采取零基預算固定預算、彈性預算、滾動預算等方法協(xié)調配合。尤其是注意滾動預算的應用，可以借鑒一些龍頭企業(yè)的經驗，引入中長期的滾動預算編制方法。對于零基預算則要結合醫(yī)藥企業(yè)自身的具體情況來考慮應用，因為此種方法耗時耗力，但是其可以避免增量減量預算編制帶來的惡性循環(huán)。

（二）加強預算執(zhí)行的協(xié)調力度

要加強醫(yī)藥企業(yè)預算執(zhí)行的協(xié)調力度，首先要有一套完整的預算執(zhí)行規(guī)章體系，而不是將預算執(zhí)行置于毫無章法的環(huán)境下。由于每年的預算編制都不一樣，因此要根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)自身狀況及時清理修改各項相關制度。以江蘇揚子江藥業(yè)集團公司為例，對于那些已經過時的，不能起到作用的制度予以廢除，對于執(zhí)行過程中存在交叉重疊部分的要進行重新整合；對于空白部分要進行填補（如新項目的發(fā)展）；對于有漏洞、有缺陷的要進行修改和完善。其次要明晰整個業(yè)務流程，提煉出預算執(zhí)行的核心過程，將復雜的業(yè)務流程予以簡單化，讓預算執(zhí)行人員能夠明白自己在做什么、該做什么以及不該做什么，讓各部門明白整個預算管理過程中，哪個部門是主導部門、各部門的權限是什么，以便于部門與部門、員工與員工之間的協(xié)調。此外，還要注意預算編制方法的應用，尤其是中期滾動預算編制方法的運用，既可以保證預算執(zhí)行的“剛性”，又可以保證預算執(zhí)行的“柔性”。目前，也有一些醫(yī)藥企業(yè)在個別部門嘗試著運用以月度、季度為周期的滾動預算編制。

（三）完善預算考核激勵措施

醫(yī)藥企業(yè)應當建立全方位的考核監(jiān)督機制，以對預算執(zhí)行的效果有一個整體的把握，不斷更正全面預算管理中存在的問題。醫(yī)藥企業(yè)應當在預算執(zhí)行過程中的各級預算責任中心定期召開預算例會，按照預算指標的要求及時總結預算執(zhí)行的情況，分析差異存在的預算，并針對下期工作提出重點更正范圍。比如，可以將各個部門作為預算責任中心，如科研部門、生產部門、銷售部門等，各個部門按周、月進行預算執(zhí)行信息反饋制度能夠預算反饋表。此外，要豐富激勵措施。對于醫(yī)藥企業(yè)的高層管理人員，除按照各種指標的完成程度進行薪資上的獎勵外，還要注重精神方面的獎勵。因為，根據(jù)馬斯洛的“需求層次”理論，物質是最基本的生存條件，在滿足物質保障的基礎下，對于精神層次的需求是最高層次的需求。針對基層員工，比如生產部門的員工，則要比照其完成指標的程度與其績效工資掛鉤，績效工資的幅度要達到足夠調動員工積極性的程度。

（四）健全溝通機制

醫(yī)藥企業(yè)可以通過引入ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)全面預算管理溝通機制的構建，同時也能夠大大提高企業(yè)在各方面的管理水平。ERP系統(tǒng)的基本思想是將企業(yè)的流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等；并進而將企業(yè)內部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。對于醫(yī)藥企業(yè)而言，以業(yè)內知名企業(yè)或者標桿企業(yè)作為自己的學習對象是十分必要的。以云南白藥集團為例，該公司于21世紀初引入ERP系統(tǒng)，由生產制造中心的生產管理及控制系統(tǒng)和電子商務公司的企業(yè)業(yè)務綜合管理系統(tǒng)兩大部分構成。通過ERP項目的實施，云南白藥集團使企業(yè)業(yè)務流程更加合理，較好的實現(xiàn)了生產信息、物流信息和成本信息的資源共享，實現(xiàn)了全面預算管理，整合了相關資源，獲取了較大的比較優(yōu)勢，收獲了較好的國內外市場。這一經驗值得醫(yī)藥同行借鑒和學習。

四、結論

醫(yī)藥企業(yè)實行全面預算管理對于企業(yè)本身的信息共享、成本控制具有重要的實際意義，對于醫(yī)藥企業(yè)的集約化管理與企業(yè)財務發(fā)展戰(zhàn)略都具有重要意義。醫(yī)藥企業(yè)無論是大型企業(yè)集團，還是中小醫(yī)藥企業(yè)，都應立足于預算管理這一基本工具，從預算的編制、執(zhí)行、考核監(jiān)督以及各個環(huán)節(jié)的信息銜接等方面努力，以全面預算管理作為方法與手段，促進企業(yè)管理水平的提升。

參考文獻

[1]林艷.淺談醫(yī)院全面預算管理與績效管理間的聯(lián)系[J].現(xiàn)代經濟信息，2014（16）.

[2]陳瑤.醫(yī)藥零售企業(yè)全面預算問題的探析[J].財經界（學術版），2013（14）.