黃桂新 劉小蘭

1 背景

醫(yī)院信息化中，項目的進(jìn)度管理為信息項目順利開展的重要保障。

近年來，國內(nèi)大型三甲醫(yī)院紛紛建設(shè)新院區(qū)，以擴(kuò)大醫(yī)院的規(guī)模及影響力，服務(wù)更多的民眾。2011 年3 月，惠州市大亞灣區(qū)政府與中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院簽署合作協(xié)議，共同合作在粵東地區(qū)建設(shè)一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的公立非營利性綜合醫(yī)院。項目擬通過2 年的籌備，在粵東地區(qū)建成一座現(xiàn)代化規(guī)模的、具有“中山一院高水平”的新院區(qū)。因此，該醫(yī)院的信息化建設(shè)同步展開。

2 現(xiàn)狀與問題

新院區(qū)的信息系統(tǒng)建設(shè)主要包括醫(yī)院信息化弱電基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)院硬件及工作站、醫(yī)療信息軟件三大部分共80 余個子項目，由當(dāng)?shù)卣~投資完成。項目擬于2013 年初醫(yī)院試業(yè)時正式上線使用，2013 年底醫(yī)院正式開業(yè)時完成交付。

從整個醫(yī)院信息化建設(shè)項目而言，本項目存在以下問題:①項目工期緊、工作量大、任務(wù)繁重，供應(yīng)商多，項目干系人組成多，項目的時間進(jìn)度控制難度大。②從醫(yī)療信息化的發(fā)展規(guī)律來看，醫(yī)院信息化建設(shè)非短期之功，可行性分析與論證、立項、招標(biāo)、選型、合同、實(shí)施等全系列過程下來，事務(wù)性工作量大，流程繁瑣。③信息系統(tǒng)建設(shè)的過程要求嚴(yán)謹(jǐn)，需求調(diào)研、分析、設(shè)計、實(shí)施，環(huán)環(huán)相扣。④信息化各個環(huán)節(jié)均為醫(yī)院試營業(yè)及開業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施條件，關(guān)系到醫(yī)院開業(yè)全局的進(jìn)程。

因此，如何高效地推進(jìn)新醫(yī)院信息化的建設(shè)工作，如何有效地控制信息化建設(shè)的進(jìn)度，是擺在醫(yī)院信息化籌建過程中的難題。

3 難點(diǎn)分析

項目進(jìn)度管理是指在項目實(shí)施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理，包括使項目按時完成所必需的管理過程［1］。其基本過程主要包括活動定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定進(jìn)度計劃及進(jìn)度控制等［2］。它的主要任務(wù)是保證項目工程建設(shè)在預(yù)定時間內(nèi)完成并交付使用［3］。

縱觀該新醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的建設(shè)實(shí)施過程，本信息化項目在進(jìn)度管理方面有如下難點(diǎn):①項目子模塊多，共80 余個子系統(tǒng);②項目實(shí)施的范圍較廣，參與科室多，需求復(fù)雜;③項目由數(shù)個不同的供應(yīng)商承建，存在較多的接口與先后次序，控制過程復(fù)雜;④項目的干系人多，溝通量大，溝通不到位易構(gòu)成潛在的項目進(jìn)度風(fēng)險;⑤項目的實(shí)施周期短，只有將近2 年的籌備時間，而且要求新醫(yī)院試業(yè)時一次性同時上線。⑥項目建設(shè)的要求高，當(dāng)?shù)卣?、中山一院、新醫(yī)院及群眾的期望值高。

因此，項目進(jìn)度控制的難度可想而知，同時項目進(jìn)度計劃的拖延會影響醫(yī)院整體開業(yè)整體進(jìn)程。

4 進(jìn)度管理的管控方法

在項目的整個實(shí)施過程中，醫(yī)院項目團(tuán)隊充分分析了項目當(dāng)前的內(nèi)部與外部環(huán)境、需求、目標(biāo)與約束，采取了項目進(jìn)度管理的方法論，對項目全過程進(jìn)行了有效的進(jìn)度管控，取得了預(yù)期的效果，確保了項目的如期上線。

4.1 活動定義

活動定義是指通過工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，將項目工作分解為一系列更小、更易管理的活動，并將其識別、歸檔的過程［1］。

在新醫(yī)院信息化項目中，我們首先通過收集信息化建設(shè)的需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、核實(shí)范圍、控制范圍的一系列范圍管理過程，對醫(yī)院信息化項目進(jìn)行了WBS 劃分。將整體信息大項目，按照WBS 的分解原則劃分為弱電基礎(chǔ)設(shè)施、硬件及工作站、醫(yī)療信息軟件三大類，共80余個子項目。

進(jìn)而，根據(jù)項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5 個項目管理過程組的內(nèi)容，對各項目過程進(jìn)行工作任務(wù)分解;最后，再按項目管理8/80 原則，將單項任務(wù)再分解到最底層的WBS工作包(見圖1)，形成項目進(jìn)度管理的輸入——項目活動定義清單，并采取文檔形式使用列表型結(jié)構(gòu)進(jìn)行記錄(見表1)，實(shí)現(xiàn)項目組內(nèi)共享。

圖1 醫(yī)院信息化項目WBS 項目分解示意圖

本項目活動定義清單為保障項目完成最終交付的、具體的、可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)，它們是進(jìn)度管理所管控的對象。

表1 醫(yī)院信息化項目活動定義清單

同時，在項目分解的過程中，我們對具有標(biāo)志性意義和關(guān)鍵的活動控制點(diǎn)進(jìn)行了定義，形成了項目的里程碑檢查點(diǎn)。

4.2 活動排序

活動排序?yàn)樽R別與記錄項目活動間關(guān)系的過程。它通過分析項目活動之間存在的邏輯關(guān)系，確定活動的先后依賴順序。

在具體的執(zhí)行過程中，我們根據(jù)活動定義清單，采用前導(dǎo)圖法(PDM)［4］對活動進(jìn)行分析排序，形成了項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖，并檢驗(yàn)活動定義清單中各活動的先后順序。

4.3 活動資源估算

活動資源估算是估算執(zhí)行各項活動所需的人員、物資、設(shè)備或用品的過程。它包括決定需要什么資源、資源的數(shù)量、何時使用資源執(zhí)行活動。

在項目的實(shí)施過程中，由于經(jīng)驗(yàn)參照值的欠缺，我們先采用自下而上估算法對項目活動資源進(jìn)行一次估算;再采用專家估算法，邀請了院本部專家對各項目所需要的資源進(jìn)行二次估算，形成了各項工作包(活動)的活動資源需求表，進(jìn)而匯總成為資源需求總表。

4.4 活動歷時估算

活動歷時估算，是對各項具體活動、各子項工作網(wǎng)絡(luò)時間、項目總體時間需求的估算。

在具體項目中，我們結(jié)合計劃活動對應(yīng)的工作范圍、活動的資源需求，邀請院外專家采用了專家估算法、類比估算法進(jìn)行了歷時的估算。同時，在估算的過程中，考慮了項目中已識別的風(fēng)險信息，增加了額外的風(fēng)險儲備時間，以保障后續(xù)進(jìn)度計劃的順利開展。

4.5 制定進(jìn)度計劃

在分析了活動排序、資源需求、持續(xù)時間、進(jìn)度制約因素之后，我們利用甘特圖(Gantt Chart)表繪制了整個完整的項目進(jìn)度計劃表(見表2)，同時使用在活動排序中定義的項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖，采用關(guān)鍵路徑法(CPM)進(jìn)行了分析檢驗(yàn)，用于指導(dǎo)整個項目實(shí)施進(jìn)程。其中關(guān)鍵路徑法(CPM)方法已廣泛應(yīng)用于項目管理，并取得了良好的效果［5，6］。

表2 醫(yī)院信息化項目進(jìn)度計劃

在項目進(jìn)度計劃表中，我們同時標(biāo)注了各里程碑檢查點(diǎn)。

4.6 控制進(jìn)度

在實(shí)施過程中，我們根據(jù)上述定義好的項目進(jìn)度計劃表，監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新項目進(jìn)展，管理項目進(jìn)度基準(zhǔn)變更以實(shí)現(xiàn)項目計劃。

同時，為更好對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行控制，及時排查風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)問題，我們做了以下的保障措施。

①建立項目協(xié)調(diào)辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、溝通、規(guī)避溝通風(fēng)險。在項目初期，籌備組成立了項目管理協(xié)調(diào)辦公室，將甲方各科室負(fù)責(zé)人，乙方項目經(jīng)理納入統(tǒng)一管理體系，并制定項目的溝通管理計劃，控制溝通風(fēng)險。同時，訂立了每周例會制度，需求調(diào)研與確認(rèn)制度，并不定期召開項目專項協(xié)調(diào)會，以確保各方的溝通順暢。

②建立完整的需求變更控制流程，控制需求變更所造成的進(jìn)度風(fēng)險。實(shí)施過程中，我們對各項目的需求調(diào)研結(jié)果反復(fù)確認(rèn)，嚴(yán)格制定了項目需求的變更流程:提出需求、信息中心評估、變更控制委員會(項目協(xié)調(diào)辦公室)變更決策、項目承建公司變更執(zhí)行、執(zhí)行文檔存檔。同時，我們盡可能地保障需求變更的合理性，控制重要性不高但卻會對整體項目進(jìn)度帶來嚴(yán)重影響的需求變更。

③制定項目里程碑計劃，確保里程碑活動的如期達(dá)成，控制進(jìn)度風(fēng)險。

由于整個醫(yī)院信息化建設(shè)項目模塊多，80 余個子系統(tǒng)較為復(fù)雜，因而項目的里程碑檢查點(diǎn)顯得尤其關(guān)鍵。在項目過程中我們及時地對項目活動進(jìn)行排序，時間、資源估算，并確定整個項目的里程碑計劃，重點(diǎn)保障項目的關(guān)鍵路徑活動按期完成，順利保障整體項目進(jìn)度的控制。

4.制定各項目的監(jiān)控跟蹤計劃，監(jiān)控分解、責(zé)任到人。

由于整個項目較多，我們按照工作分解結(jié)構(gòu)的工作包，確保每個項目有甲方技術(shù)工程師進(jìn)行監(jiān)控跟蹤，以避免潛在的不可控風(fēng)險。

5 結(jié)語

經(jīng)過2 年多來的努力，醫(yī)院信息化建設(shè)各項目終于順利完成硬件設(shè)備、軟件、網(wǎng)絡(luò)及弱電的聯(lián)調(diào)與實(shí)施工作，并如期順利上線?；仡櫿麄€項目歷程，項目歷時短、工作量大、系統(tǒng)多、溝通復(fù)雜，項目組在實(shí)施過程中采取了一系列項目進(jìn)度管理的措施，結(jié)合項目的實(shí)際對項目進(jìn)度進(jìn)行了有效的管控，保障了項目建設(shè)目標(biāo)的完成。

［1］ 柳純錄.信息系統(tǒng)項目管理師教程［M］. 北京:清華大學(xué)出版社，2009.

［2］ Project Management Institute. 項目管理知識體系指南(PMBOK指南第5 版)［M］. 許江林等譯.電子工業(yè)出版社，2013.

［3］ 連萬民，伍平陽，宋 俊，等. 項目進(jìn)度管理在HIS 改造升級中的實(shí)踐研究［J］.現(xiàn)代醫(yī)院，2012，12(7):131 -132.

［4］ HAROLD KERZNER.Project Management:A Systems Approach to Planning，Scheduling and Controllin［M］.11th Edition. 楊愛華，王麗珍，洪宇等譯.電子工業(yè)出版社，2014

［5］ ASSIS，MOTA A. Toledo Moreira Mota，L，Morelato，A. Visualization of Power System Restoration Plans Using CPM/PERT Graphs［J］. IEEE Transaction on Power Systems，2007，22(3):1322 -1329.

［6］ 朱群雄，曹 雷，顧祥柏.基于約束的CPM 動態(tài)優(yōu)化算法［J］.控制與決策，2010，25(2):166 -170.