韓斌斌

提起醫(yī)院財務工作，大家往往認為，無非是收收錢、發(fā)發(fā)錢、算算賬而已。除了資金管理，財務部門一直被視為成本中心，而不是利潤中心。顯然，這種觀點低估了財務部門的地位，忽視了財務工作的管理價值。醫(yī)院財務部門應樹立“大財務”觀念，改變財務部門形象，綜合運用財務管理工具，加強新型財務人員隊伍建設，由以單純的報賬、核算為主轉(zhuǎn)型為醫(yī)院價值創(chuàng)造的引導者，在日常財務管理工作中精益求精，不斷提高醫(yī)院經(jīng)濟運行的效率和質(zhì)量。

1 財務部門要有“大財務”觀念

《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確指出，財政是國家治理的基礎和重要支柱，同理，財務工作也應該是醫(yī)院治理的基礎和重要支柱［1］。財務部門應該是醫(yī)院經(jīng)濟運行規(guī)律的探索者、遵循者，經(jīng)濟活動的記錄者、管控者，良性經(jīng)濟行為促成者、引導者。醫(yī)院的每一項活動從業(yè)務的角度看是業(yè)務活動，要遵循業(yè)務管理的規(guī)律;從財務管理的角度看，又是經(jīng)濟活動，要符合財務管理的規(guī)律。業(yè)務性和經(jīng)濟性就像一張紙的兩面，手心和手背，共生共存、不可分割，但規(guī)律不同，管理方法也不盡相同。

樹立“大財務”的觀念，意味著財務部門必須轉(zhuǎn)變觀念、提高站位，由單純的執(zhí)行者變?yōu)榻?jīng)濟運行的精細記錄者、密切關注者、深度思考者，有效管控者。2014 年，財政部下大力氣在企業(yè)、事業(yè)單位推行管理會計，力求以此為切入點助推產(chǎn)業(yè)升級、實現(xiàn)事業(yè)單位高效運行［2］。管理會計的客體，毫無疑問是組織的經(jīng)濟活動，那么管理會計實施的主體是誰?是管理者還是會計?這是爭論比較多的地方。事實上，只有管理者具有會計思維，會計具有管理思維，管理會計才可能真正落地，發(fā)揮我們期待的作用。沒有管理者，包括院級領導、科主任和關鍵崗位人員的積極參與，無論是希望優(yōu)化收入結構，還是有效成本管控，都難以取得實質(zhì)性成效。就像醫(yī)務部、護理部，無論是組織業(yè)務培訓、還是開展專項檢查，出發(fā)點和立足點都是為了幫助醫(yī)生、護士養(yǎng)成規(guī)范行醫(yī)、優(yōu)質(zhì)服務的好習慣，才能保證醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量不斷提高。財務部門也應該立足全局，關注經(jīng)濟活動的整個過程尤其是關鍵環(huán)節(jié)，關注經(jīng)濟活動實施者身上尤其是關鍵崗位，將高效運營的理念根植于每位職工心中，促進醫(yī)院干部職工逐步養(yǎng)成增收節(jié)支的好習慣，從而提高整個醫(yī)院經(jīng)濟運營的質(zhì)量和效率。

2 建立精細化集成財務大數(shù)據(jù)平臺

隨著電子病歷、移動醫(yī)療、移動護理、LIS、PACS、遠程會診等提高醫(yī)療服務質(zhì)量的信息系統(tǒng)逐漸應用，HIS、HRP 等提高醫(yī)院內(nèi)部運營效率和精細化管理水平的信息系統(tǒng)逐步完善，標志著醫(yī)院逐步融入到了“大數(shù)據(jù)時代”［3］。每天醫(yī)院都要產(chǎn)生海量運營數(shù)據(jù)，但財務人員還是經(jīng)常覺得數(shù)據(jù)不夠用，不好用。如何科學規(guī)劃數(shù)據(jù)產(chǎn)生路徑、降低基礎數(shù)據(jù)顆粒度、打通財務和業(yè)務之間、財務內(nèi)部模塊之間的壁壘，實現(xiàn)高效集成、互聯(lián)互通的大數(shù)據(jù)平臺呢?筆者認為，可以從以下三個方面著手。

一是要積極主導醫(yī)院運營平臺建設。在信息化建設中，財務人員由于多年形成的被動習慣，總覺得信息化是信息部門的事，醫(yī)院購買什么樣的信息系統(tǒng)，就使用什么樣的系統(tǒng)，這是遠遠不夠的。運營數(shù)據(jù)什么時候進入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)需要什么屬性，基礎數(shù)據(jù)精細到什么程度，基礎信息由哪些部門哪些崗位錄入、復核，財務人員都要根據(jù)精細化價值管理的要求來思考、來設計，主動參與標準的制定，提高數(shù)據(jù)的有效性和有用性。二是要提高信息數(shù)據(jù)的及時性，力爭做到業(yè)務發(fā)生和財務核算同步化，財務業(yè)務運行一體化。要從業(yè)務發(fā)生的源頭介入，從業(yè)務發(fā)生的起點進行核算。例如醫(yī)院的物資，只要庫房人員辦理完成驗收和入庫手續(xù)，就會自動核算物資的增加和應付款的形成，辦理完出庫，就會在會計核算和成本系統(tǒng)中同步顯示，而不是憑月末庫房會計提供的簡單的出入庫報表來手工錄入完成;例如固定資產(chǎn)業(yè)務，從驗收入庫開始到轉(zhuǎn)移，再到每月的計提折舊，再到報廢沖銷退出歷史舞臺，全生命周期的每個關鍵節(jié)點都要通過會計科目的定制做到及時核算，只有這樣，才能做到既保障會計信息的真實性，又對實物在院內(nèi)的流轉(zhuǎn)被實時監(jiān)控。三是要打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。會計系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等數(shù)據(jù)各自為政、互相打架，既難以解釋，又重復勞動，增加了錄入工作量，是財務人員最頭疼的事。在運營信息化建設中，還要兼顧財務管理和實物管理的要求，盡量把會計核算作為財務不同模塊間唯一的數(shù)據(jù)入口，最終實現(xiàn)一套數(shù)據(jù)屬性多樣，滿足不同管理工具例如財務分析、成本管理、績效管理、預算管理等不同的需要。

3 綜合運用精細化財務管理工具

在實務工作中，由于理解差異，財務人員經(jīng)常人為割裂會計核算、預算管理、成本管理、績效管理幾個常用的財務管理工具，甚至各起爐灶，各行其是，事倍功半，影響了總體管理效果的發(fā)揮。事實上，這幾個管理工具相輔相成，共同點是都以貨幣計量為主要手段，都以實現(xiàn)醫(yī)院最大價值為目標，在同一個時間空間里開展工作。不同點是介入的時點和方式不同，控制的原理不盡相同。例如，預算管理是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和醫(yī)院年度工作計劃，用會計語言對醫(yī)院活動進行事前規(guī)劃和描述，以精準化的財務信息和業(yè)務信息為基礎對醫(yī)院人、財、物各種資源進行配置［4］，在經(jīng)濟活動發(fā)生時同步被計入會計核算、成本核算、績效核算和預算核算。會計核算是按照醫(yī)院財務制度和會計制度的要求來計入各個會計要素，最終形成對外財務報告，提交上級主管部門和財政部門;成本核算是按照核算對象不同，分別以科室、項目、病種作為核算對象，和同樣口徑的收入進行匹配，來評估各個單元的運營效率，并以持續(xù)細化的數(shù)據(jù)為基礎，分類制定不同項目的成本控制辦法;績效核算數(shù)據(jù)是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)部管理的需要制定數(shù)據(jù)進入口徑，對各核算單元運營結果進行事后評價和考核，并作為績效發(fā)放的依據(jù);將工作量、收入、成本、資產(chǎn)運營等執(zhí)行數(shù)據(jù)統(tǒng)一納入預算執(zhí)行考核，和期初目標相比較，尋找差距，分析原因，和職工利益掛鉤，并作為下年度優(yōu)化預算編制的依據(jù)。在公立醫(yī)院床位規(guī)模受限制、醫(yī)保覆蓋率和補助水平趨于穩(wěn)定、醫(yī)院收入增長遭遇天花板的前提下，工作量、工作質(zhì)量、百元收入成本應該是價值管理體系提綱挈領的核心指標，在醫(yī)院發(fā)展的不同階段，資源配置的重點不同，倡導的發(fā)展策略不同，考核的要點也不同，財務部門要緊緊圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略完善指標體系。圍繞指標體系，開展精細化、常態(tài)化的財務分析，結合預算執(zhí)行情況、成本控制情況、績效實施情況、與目標的偏差、核算單元之間的差距、運營存在的特點、亮點和不足，給不同管理者提供具有針對性的財務信息，推動計劃、執(zhí)行、檢測、優(yōu)化管理閉環(huán)的形成，使各個環(huán)節(jié)精細化水平不斷提升。

4 精細化打造一支高效財務團隊

在前工業(yè)時代，“火車跑的快，全靠車頭帶”，在信息技術快速發(fā)展的今天，只有每節(jié)車廂都有動力系統(tǒng)和制動系統(tǒng)，火車才能、才敢跑的快。財務工作也是如此，尤其是對于財務報告生成這樣流水線的工作模式，每個環(huán)節(jié)每個崗位的疏忽、工作質(zhì)量的不到位都會影響最終財務報告質(zhì)量，也會進一步影響到財務管理效能的發(fā)揮。目前醫(yī)院財務人員普遍存在眼界不高、定位不準、技能不夠、不善溝通、良莠不齊的情況［5］。打鐵還需自身硬，提高財務人員整體素質(zhì)既是基礎工作需要常抓不懈，也是提高工作質(zhì)量的不二選擇。

一是用好“崗位說明書”這個抓手。崗位說明書的設計要體現(xiàn)精細化。內(nèi)容上要全面、系統(tǒng)，不僅應包括崗位任職條件、也要包括崗位工作內(nèi)容、工作標準和工作要求，最好還應用流程圖直觀展示工作步驟。同時，也要詳細描述整條財務工作流水線、上下游崗位的工作要求，使每個財務人員通過看自己的崗位說明書就可以總覽全局，便于他們更好的理解本崗工作，也便于和其他崗位的配合。編制上要體現(xiàn)上下聯(lián)動，由崗位發(fā)起，部門審核，幾上幾下，通過反復修訂形成共識。還要定期修訂完善，鼓勵大家在說明書內(nèi)容上不斷創(chuàng)新，把工作中的內(nèi)容拓展和方法創(chuàng)新體現(xiàn)出來，在輪崗的時候幫助新崗位更快的度過摸索期。二是要多搭平臺，使團隊學習常態(tài)化［6］。通過學習提高財務人員的理論水平和實踐能力。學習平臺不僅僅是把專家請進來做專題報告、送財務人員到標桿醫(yī)院參觀交流，還可以鼓勵財務人員結合本崗登臺講課。自2013 年以來，我院舉辦“經(jīng)濟大講堂”40 多期，其中財務人員登臺講座30 多次，內(nèi)容包括管理會計、資產(chǎn)管理、醫(yī)改政策、互聯(lián)網(wǎng)知識、辦公軟件使用技巧等多個方面，有效強化了團隊學習習慣，也給了財務人員展示自我、交流碰撞的機會。通過集中學習培訓，使大家能更好的把握會計、財務和管理的本質(zhì)，及時掌握醫(yī)改政策和相關法規(guī)，從而“跳出會計看會計，跳出會計干會計”。三是強化溝通意識，養(yǎng)成溝通習慣。收入是臨床一線創(chuàng)造的，支出是全院職工發(fā)生的，光自己熟悉政策和規(guī)律遠遠不夠。財務人員要加強內(nèi)部崗位之間的溝通、和職能部門的溝通，和業(yè)務部門的溝通。通過溝通，熟悉業(yè)務運行的特點，找好實施管控的關鍵節(jié)點。通過溝通，廣為宣傳醫(yī)院的管理政策和價值導向，從而使增收節(jié)支理念深入人心，最大限度的使各個核算單元和關鍵崗位能和醫(yī)院的經(jīng)濟政策同頻共振。

隨著醫(yī)療體制改革的深化，市場經(jīng)濟調(diào)控的發(fā)力，醫(yī)院競爭日益加劇，運營管理成為制勝關鍵，財務部門和財務人員要積極作為，把精細化財務管理理念落實到精細化運營管理實踐中來，引領醫(yī)院高效運營新常態(tài)，使經(jīng)濟運營的優(yōu)質(zhì)高效成為醫(yī)院發(fā)展的新“引擎”。

［1］ 劉尚希.財政改革、財政治理與國家治理［J］. 理論視野，2014(01):24 -27.

［2］ 潘 珺.管理會計在醫(yī)院財務管理中的應用探討［J］.會計師，2014(12):299.

［3］ 衡反修.北大腫瘤醫(yī)院數(shù)據(jù)中心的建設與應用［J］. 中國信息界-e 醫(yī)療，2013(05):46 -47.

［4］ 鄭 虹.公立醫(yī)院績效導向型財務管理模式的研究——以HY醫(yī)院為例［D］.上海:上海大學，2008:14.

［5］ 杜 杰.淺談醫(yī)院財務管理［J］. 財經(jīng)界，2012(09):193.

［6］ 陳曉艷.輪流授課集中學習打造學習型科室［J］.現(xiàn)代醫(yī)院，2013(07):131.