韓斌斌

提起醫(yī)院財(cái)務(wù)工作，大家往往認(rèn)為，無非是收收錢、發(fā)發(fā)錢、算算賬而已。除了資金管理，財(cái)務(wù)部門一直被視為成本中心，而不是利潤中心。顯然，這種觀點(diǎn)低估了財(cái)務(wù)部門的地位，忽視了財(cái)務(wù)工作的管理價(jià)值。醫(yī)院財(cái)務(wù)部門應(yīng)樹立“大財(cái)務(wù)”觀念，改變財(cái)務(wù)部門形象，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)管理工具，加強(qiáng)新型財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，由以單純的報(bào)賬、核算為主轉(zhuǎn)型為醫(yī)院價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo)者，在日常財(cái)務(wù)管理工作中精益求精，不斷提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的效率和質(zhì)量。

1 財(cái)務(wù)部門要有“大財(cái)務(wù)”觀念

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確指出，財(cái)政是國家治理的基礎(chǔ)和重要支柱，同理，財(cái)務(wù)工作也應(yīng)該是醫(yī)院治理的基礎(chǔ)和重要支柱［1］。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的探索者、遵循者，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的記錄者、管控者，良性經(jīng)濟(jì)行為促成者、引導(dǎo)者。醫(yī)院的每一項(xiàng)活動(dòng)從業(yè)務(wù)的角度看是業(yè)務(wù)活動(dòng)，要遵循業(yè)務(wù)管理的規(guī)律;從財(cái)務(wù)管理的角度看，又是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，要符合財(cái)務(wù)管理的規(guī)律。業(yè)務(wù)性和經(jīng)濟(jì)性就像一張紙的兩面，手心和手背，共生共存、不可分割，但規(guī)律不同，管理方法也不盡相同。

樹立“大財(cái)務(wù)”的觀念，意味著財(cái)務(wù)部門必須轉(zhuǎn)變觀念、提高站位，由單純的執(zhí)行者變?yōu)榻?jīng)濟(jì)運(yùn)行的精細(xì)記錄者、密切關(guān)注者、深度思考者，有效管控者。2014 年，財(cái)政部下大力氣在企業(yè)、事業(yè)單位推行管理會(huì)計(jì)，力求以此為切入點(diǎn)助推產(chǎn)業(yè)升級(jí)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位高效運(yùn)行［2］。管理會(huì)計(jì)的客體，毫無疑問是組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么管理會(huì)計(jì)實(shí)施的主體是誰?是管理者還是會(huì)計(jì)?這是爭論比較多的地方。事實(shí)上，只有管理者具有會(huì)計(jì)思維，會(huì)計(jì)具有管理思維，管理會(huì)計(jì)才可能真正落地，發(fā)揮我們期待的作用。沒有管理者，包括院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、科主任和關(guān)鍵崗位人員的積極參與，無論是希望優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，還是有效成本管控，都難以取得實(shí)質(zhì)性成效。就像醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部，無論是組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、還是開展專項(xiàng)檢查，出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)都是為了幫助醫(yī)生、護(hù)士養(yǎng)成規(guī)范行醫(yī)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的好習(xí)慣，才能保證醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量不斷提高。財(cái)務(wù)部門也應(yīng)該立足全局，關(guān)注經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整個(gè)過程尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)注經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施者身上尤其是關(guān)鍵崗位，將高效運(yùn)營的理念根植于每位職工心中，促進(jìn)醫(yī)院干部職工逐步養(yǎng)成增收節(jié)支的好習(xí)慣，從而提高整個(gè)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的質(zhì)量和效率。

2 建立精細(xì)化集成財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)平臺(tái)

隨著電子病歷、移動(dòng)醫(yī)療、移動(dòng)護(hù)理、LIS、PACS、遠(yuǎn)程會(huì)診等提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的信息系統(tǒng)逐漸應(yīng)用，HIS、HRP 等提高醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營效率和精細(xì)化管理水平的信息系統(tǒng)逐步完善，標(biāo)志著醫(yī)院逐步融入到了“大數(shù)據(jù)時(shí)代”［3］。每天醫(yī)院都要產(chǎn)生海量運(yùn)營數(shù)據(jù)，但財(cái)務(wù)人員還是經(jīng)常覺得數(shù)據(jù)不夠用，不好用。如何科學(xué)規(guī)劃數(shù)據(jù)產(chǎn)生路徑、降低基礎(chǔ)數(shù)據(jù)顆粒度、打通財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間、財(cái)務(wù)內(nèi)部模塊之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)高效集成、互聯(lián)互通的大數(shù)據(jù)平臺(tái)呢?筆者認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手。

一是要積極主導(dǎo)醫(yī)院運(yùn)營平臺(tái)建設(shè)。在信息化建設(shè)中，財(cái)務(wù)人員由于多年形成的被動(dòng)習(xí)慣，總覺得信息化是信息部門的事，醫(yī)院購買什么樣的信息系統(tǒng)，就使用什么樣的系統(tǒng)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。運(yùn)營數(shù)據(jù)什么時(shí)候進(jìn)入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)需要什么屬性，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)精細(xì)到什么程度，基礎(chǔ)信息由哪些部門哪些崗位錄入、復(fù)核，財(cái)務(wù)人員都要根據(jù)精細(xì)化價(jià)值管理的要求來思考、來設(shè)計(jì)，主動(dòng)參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，提高數(shù)據(jù)的有效性和有用性。二是要提高信息數(shù)據(jù)的及時(shí)性，力爭做到業(yè)務(wù)發(fā)生和財(cái)務(wù)核算同步化，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)行一體化。要從業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭介入，從業(yè)務(wù)發(fā)生的起點(diǎn)進(jìn)行核算。例如醫(yī)院的物資，只要庫房人員辦理完成驗(yàn)收和入庫手續(xù)，就會(huì)自動(dòng)核算物資的增加和應(yīng)付款的形成，辦理完出庫，就會(huì)在會(huì)計(jì)核算和成本系統(tǒng)中同步顯示，而不是憑月末庫房會(huì)計(jì)提供的簡單的出入庫報(bào)表來手工錄入完成;例如固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，從驗(yàn)收入庫開始到轉(zhuǎn)移，再到每月的計(jì)提折舊，再到報(bào)廢沖銷退出歷史舞臺(tái)，全生命周期的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要通過會(huì)計(jì)科目的定制做到及時(shí)核算，只有這樣，才能做到既保障會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，又對(duì)實(shí)物在院內(nèi)的流轉(zhuǎn)被實(shí)時(shí)監(jiān)控。三是要打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。會(huì)計(jì)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等數(shù)據(jù)各自為政、互相打架，既難以解釋，又重復(fù)勞動(dòng)，增加了錄入工作量，是財(cái)務(wù)人員最頭疼的事。在運(yùn)營信息化建設(shè)中，還要兼顧財(cái)務(wù)管理和實(shí)物管理的要求，盡量把會(huì)計(jì)核算作為財(cái)務(wù)不同模塊間唯一的數(shù)據(jù)入口，最終實(shí)現(xiàn)一套數(shù)據(jù)屬性多樣，滿足不同管理工具例如財(cái)務(wù)分析、成本管理、績效管理、預(yù)算管理等不同的需要。

3 綜合運(yùn)用精細(xì)化財(cái)務(wù)管理工具

在實(shí)務(wù)工作中，由于理解差異，財(cái)務(wù)人員經(jīng)常人為割裂會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、成本管理、績效管理幾個(gè)常用的財(cái)務(wù)管理工具，甚至各起爐灶，各行其是，事倍功半，影響了總體管理效果的發(fā)揮。事實(shí)上，這幾個(gè)管理工具相輔相成，共同點(diǎn)是都以貨幣計(jì)量為主要手段，都以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院最大價(jià)值為目標(biāo)，在同一個(gè)時(shí)間空間里開展工作。不同點(diǎn)是介入的時(shí)點(diǎn)和方式不同，控制的原理不盡相同。例如，預(yù)算管理是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和醫(yī)院年度工作計(jì)劃，用會(huì)計(jì)語言對(duì)醫(yī)院活動(dòng)進(jìn)行事前規(guī)劃和描述，以精準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息為基礎(chǔ)對(duì)醫(yī)院人、財(cái)、物各種資源進(jìn)行配置［4］，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生時(shí)同步被計(jì)入會(huì)計(jì)核算、成本核算、績效核算和預(yù)算核算。會(huì)計(jì)核算是按照醫(yī)院財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)制度的要求來計(jì)入各個(gè)會(huì)計(jì)要素，最終形成對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告，提交上級(jí)主管部門和財(cái)政部門;成本核算是按照核算對(duì)象不同，分別以科室、項(xiàng)目、病種作為核算對(duì)象，和同樣口徑的收入進(jìn)行匹配，來評(píng)估各個(gè)單元的運(yùn)營效率，并以持續(xù)細(xì)化的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分類制定不同項(xiàng)目的成本控制辦法;績效核算數(shù)據(jù)是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)部管理的需要制定數(shù)據(jù)進(jìn)入口徑，對(duì)各核算單元運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行事后評(píng)價(jià)和考核，并作為績效發(fā)放的依據(jù);將工作量、收入、成本、資產(chǎn)運(yùn)營等執(zhí)行數(shù)據(jù)統(tǒng)一納入預(yù)算執(zhí)行考核，和期初目標(biāo)相比較，尋找差距，分析原因，和職工利益掛鉤，并作為下年度優(yōu)化預(yù)算編制的依據(jù)。在公立醫(yī)院床位規(guī)模受限制、醫(yī)保覆蓋率和補(bǔ)助水平趨于穩(wěn)定、醫(yī)院收入增長遭遇天花板的前提下，工作量、工作質(zhì)量、百元收入成本應(yīng)該是價(jià)值管理體系提綱挈領(lǐng)的核心指標(biāo)，在醫(yī)院發(fā)展的不同階段，資源配置的重點(diǎn)不同，倡導(dǎo)的發(fā)展策略不同，考核的要點(diǎn)也不同，財(cái)務(wù)部門要緊緊圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略完善指標(biāo)體系。圍繞指標(biāo)體系，開展精細(xì)化、常態(tài)化的財(cái)務(wù)分析，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況、成本控制情況、績效實(shí)施情況、與目標(biāo)的偏差、核算單元之間的差距、運(yùn)營存在的特點(diǎn)、亮點(diǎn)和不足，給不同管理者提供具有針對(duì)性的財(cái)務(wù)信息，推動(dòng)計(jì)劃、執(zhí)行、檢測、優(yōu)化管理閉環(huán)的形成，使各個(gè)環(huán)節(jié)精細(xì)化水平不斷提升。

4 精細(xì)化打造一支高效財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

在前工業(yè)時(shí)代，“火車跑的快，全靠車頭帶”，在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，只有每節(jié)車廂都有動(dòng)力系統(tǒng)和制動(dòng)系統(tǒng)，火車才能、才敢跑的快。財(cái)務(wù)工作也是如此，尤其是對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告生成這樣流水線的工作模式，每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)崗位的疏忽、工作質(zhì)量的不到位都會(huì)影響最終財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量，也會(huì)進(jìn)一步影響到財(cái)務(wù)管理效能的發(fā)揮。目前醫(yī)院財(cái)務(wù)人員普遍存在眼界不高、定位不準(zhǔn)、技能不夠、不善溝通、良莠不齊的情況［5］。打鐵還需自身硬，提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)既是基礎(chǔ)工作需要常抓不懈，也是提高工作質(zhì)量的不二選擇。

一是用好“崗位說明書”這個(gè)抓手。崗位說明書的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)精細(xì)化。內(nèi)容上要全面、系統(tǒng)，不僅應(yīng)包括崗位任職條件、也要包括崗位工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作要求，最好還應(yīng)用流程圖直觀展示工作步驟。同時(shí)，也要詳細(xì)描述整條財(cái)務(wù)工作流水線、上下游崗位的工作要求，使每個(gè)財(cái)務(wù)人員通過看自己的崗位說明書就可以總覽全局，便于他們更好的理解本崗工作，也便于和其他崗位的配合。編制上要體現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)，由崗位發(fā)起，部門審核，幾上幾下，通過反復(fù)修訂形成共識(shí)。還要定期修訂完善，鼓勵(lì)大家在說明書內(nèi)容上不斷創(chuàng)新，把工作中的內(nèi)容拓展和方法創(chuàng)新體現(xiàn)出來，在輪崗的時(shí)候幫助新崗位更快的度過摸索期。二是要多搭平臺(tái)，使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)常態(tài)化［6］。通過學(xué)習(xí)提高財(cái)務(wù)人員的理論水平和實(shí)踐能力。學(xué)習(xí)平臺(tái)不僅僅是把專家請(qǐng)進(jìn)來做專題報(bào)告、送財(cái)務(wù)人員到標(biāo)桿醫(yī)院參觀交流，還可以鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員結(jié)合本崗登臺(tái)講課。自2013 年以來，我院舉辦“經(jīng)濟(jì)大講堂”40 多期，其中財(cái)務(wù)人員登臺(tái)講座30 多次，內(nèi)容包括管理會(huì)計(jì)、資產(chǎn)管理、醫(yī)改政策、互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)、辦公軟件使用技巧等多個(gè)方面，有效強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)習(xí)慣，也給了財(cái)務(wù)人員展示自我、交流碰撞的機(jī)會(huì)。通過集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使大家能更好的把握會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和管理的本質(zhì)，及時(shí)掌握醫(yī)改政策和相關(guān)法規(guī)，從而“跳出會(huì)計(jì)看會(huì)計(jì)，跳出會(huì)計(jì)干會(huì)計(jì)”。三是強(qiáng)化溝通意識(shí)，養(yǎng)成溝通習(xí)慣。收入是臨床一線創(chuàng)造的，支出是全院職工發(fā)生的，光自己熟悉政策和規(guī)律遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)內(nèi)部崗位之間的溝通、和職能部門的溝通，和業(yè)務(wù)部門的溝通。通過溝通，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)行的特點(diǎn)，找好實(shí)施管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。通過溝通，廣為宣傳醫(yī)院的管理政策和價(jià)值導(dǎo)向，從而使增收節(jié)支理念深入人心，最大限度的使各個(gè)核算單元和關(guān)鍵崗位能和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)政策同頻共振。

隨著醫(yī)療體制改革的深化，市場經(jīng)濟(jì)調(diào)控的發(fā)力，醫(yī)院競爭日益加劇，運(yùn)營管理成為制勝關(guān)鍵，財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員要積極作為，把精細(xì)化財(cái)務(wù)管理理念落實(shí)到精細(xì)化運(yùn)營管理實(shí)踐中來，引領(lǐng)醫(yī)院高效運(yùn)營新常態(tài)，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的優(yōu)質(zhì)高效成為醫(yī)院發(fā)展的新“引擎”。

［1］ 劉尚希.財(cái)政改革、財(cái)政治理與國家治理［J］. 理論視野，2014(01):24 -27.

［2］ 潘 珺.管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用探討［J］.會(huì)計(jì)師，2014(12):299.

［3］ 衡反修.北大腫瘤醫(yī)院數(shù)據(jù)中心的建設(shè)與應(yīng)用［J］. 中國信息界-e 醫(yī)療，2013(05):46 -47.

［4］ 鄭 虹.公立醫(yī)院績效導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管理模式的研究——以HY醫(yī)院為例［D］.上海:上海大學(xué)，2008:14.

［5］ 杜 杰.淺談醫(yī)院財(cái)務(wù)管理［J］. 財(cái)經(jīng)界，2012(09):193.

［6］ 陳曉艷.輪流授課集中學(xué)習(xí)打造學(xué)習(xí)型科室［J］.現(xiàn)代醫(yī)院，2013(07):131.