■ 譚 娟 湯定娜 教授（、廣西大學(xué)行健文理學(xué)院 南寧 530004 、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院 武漢 430073）

近兩年由信息技術(shù)變革所催生的又一次零售革命正如火如荼的展開，雖然研究主題與討論內(nèi)容不盡相同，但學(xué)術(shù)界較統(tǒng)一的將此次零售革命稱為“零售業(yè)多渠道變革”。在這場(chǎng)變革中，電商實(shí)現(xiàn)飛速增長(zhǎng)。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)的顯示，2013年電子商務(wù)市場(chǎng)的交易總額則達(dá)到了9.9萬(wàn)億元，同比則增長(zhǎng)了21.3%。而2014年的“雙11”，阿里巴巴成功登陸紐交所后的第一個(gè)雙十一實(shí)現(xiàn)銷售571.12億元。單天五百多億元的銷售記錄帶給整個(gè)零售行業(yè)的沖擊是巨大的，但是更多的是帶給零售業(yè)態(tài)的反思。因?yàn)樵谧兏锏牧硪活^實(shí)體零售商則行進(jìn)艱難，面臨著空前壓力。從2012年下半年開始，連鎖超市、知名百貨以及許多品牌專賣店和專業(yè)店都出現(xiàn)閉店歇業(yè)的現(xiàn)象，傳統(tǒng)零售行業(yè)似乎進(jìn)入了寒冬。是進(jìn)行跨渠道建設(shè)向線上突破，還是壓縮商品比例向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型？是立足本地對(duì)客戶進(jìn)行分類深挖并情景式營(yíng)銷，還是拋棄一二線城市轉(zhuǎn)向縣域發(fā)展？在零售業(yè)態(tài)劇烈變革的背景下，該向左走還是向右走這樣的發(fā)展戰(zhàn)略問題擺在了所有實(shí)體零售商的面前 。

實(shí)體零售商的發(fā)展現(xiàn)狀

增速放緩。電商銷售沖擊、經(jīng)濟(jì)整體增速放緩和持續(xù)上漲的物價(jià)人工等共同因素作用，近年來我國(guó)實(shí)體零售的銷售增長(zhǎng)也出現(xiàn)明顯回落。如將8家網(wǎng)絡(luò)零售商排除統(tǒng)計(jì)范圍之外，2012年實(shí)體零售連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售增速僅為11%，比上年同期減少9.9%，而2013年僅為不到9%，創(chuàng)下自2005年以來的最低，同時(shí)比2009年金融危機(jī)之后還降低了4個(gè)百分點(diǎn)。

閉店潮來襲。受人力、租金等成本上漲以及電商沖擊等因素共同影響，國(guó)內(nèi)一、二線城市的實(shí)體店頻現(xiàn)閉店潮。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，僅2014年上半年主要零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)已關(guān)店160家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了上年的35家。其中百貨業(yè)態(tài)閉店13家，而超市相較于百貨更為慘淡，閉店數(shù)目達(dá)到147家。而以李寧、匹克為首的專賣店和以國(guó)美為首的專業(yè)店已于2012年開始出現(xiàn)大批關(guān)店現(xiàn)象，而北上廣等一線城市核心商圈的便利店、實(shí)體雜貨店、書店甚至是藥店的關(guān)店現(xiàn)象也不勝枚舉。

市場(chǎng)份額被擠壓。2012年零售業(yè)百?gòu)?qiáng)的整體銷售總額為23786.5億元，而天貓、京東、騰訊B2C、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜中國(guó)、唯品會(huì)、1號(hào)店和凡客誠(chéng)品這零售百?gòu)?qiáng)中的8家電商的銷售總合計(jì)達(dá)到3459.6億元，占到了百?gòu)?qiáng)總銷售規(guī)模的14.5%。而這8家電商的平均銷售增速高達(dá)134.1%，按上述分析比百?gòu)?qiáng)中的傳統(tǒng)零售商11%的增速高出了約120多個(gè)百分點(diǎn)。此外很多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，包括地產(chǎn)行業(yè)、制造行業(yè)甚至快遞業(yè)巨頭都想在零售業(yè)分一杯羹。這些新的進(jìn)入者不僅瓜分了原有傳統(tǒng)零售商的市場(chǎng)，同時(shí)也為零售業(yè)帶來了許多發(fā)展新模式和思考。

實(shí)體零售商發(fā)展的瓶頸問題

消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣迅速變化。由于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇及生活習(xí)慣的變化，消費(fèi)者信息交流的內(nèi)容和時(shí)間都出現(xiàn)了碎片化趨勢(shì)。而從消費(fèi)上來說與碎片化趨勢(shì)相應(yīng)的變化首先便是顧客更重視購(gòu)買的便利性。其次單純的購(gòu)物作為一種休閑活動(dòng)帶來的愉悅感減少了，人們對(duì)休閑的需求變得更多樣化起來。再次由于自我意識(shí)增強(qiáng)，顧客的主動(dòng)權(quán)和議價(jià)能力也隨之提高，他們更注重商家是否能在消費(fèi)過程中提高互動(dòng)性與參與度。從以上的變化來看，僅僅依靠單一的店鋪模式再難滿足消費(fèi)者新興的需求。傳統(tǒng)零售商要找準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)新的跨越必須看清并適應(yīng)這種迅速而劇烈的變化。

實(shí)體零售業(yè)態(tài)分布不均衡。在過去20多年的實(shí)體零售業(yè)空間擴(kuò)張中總體呈現(xiàn)大城市扎堆發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)過度；中小城鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村零售業(yè)落后甚至稀缺，發(fā)展乏力的問題。其中大城市的大型連鎖超市、購(gòu)物中心、大型百貨、知名專門店、專賣店和便利店等等多種零售模式店鋪聚集，商圈過密，重復(fù)建設(shè)且缺少經(jīng)營(yíng)特色，競(jìng)爭(zhēng)慘烈；而中小城鎮(zhèn)零售業(yè)不發(fā)達(dá)，商品價(jià)格高且質(zhì)量無法有效保障，消費(fèi)購(gòu)物不夠方便，無法滿足居民需求；而廣大農(nóng)村地區(qū)的零售業(yè)態(tài)更為稀缺，基本無品牌零售商入駐，發(fā)展相當(dāng)滯后。

聯(lián)營(yíng)模式盈利手段單一。傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)長(zhǎng)期采用的是聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的盈利模式，實(shí)體店鋪經(jīng)營(yíng)者一般不參與品牌的銷售經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。隨著品牌知名度的增強(qiáng)和廠商或代理商實(shí)力的成長(zhǎng)，其議價(jià)能力大大增強(qiáng)，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下來扣點(diǎn)率有可能不升反降，零售商利潤(rùn)增長(zhǎng)的空間有限。并且在零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，實(shí)體零售商為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而大打價(jià)格戰(zhàn)的后果就是凈利潤(rùn)受到不斷擠壓。而同時(shí)盈利手段單一且增長(zhǎng)乏力，以致最后走入經(jīng)營(yíng)困境甚至倒閉大潮。

商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。由于零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式都差不多，商場(chǎng)進(jìn)駐的品牌大同小異。而很多品牌廠商在區(qū)域內(nèi)所有同級(jí)賣場(chǎng)都設(shè)有專柜或者專賣店，為了達(dá)到規(guī)模效應(yīng)往往所有專柜上的商品顏色、款式?jīng)]有區(qū)別。實(shí)體店品牌的重復(fù)率不斷加大，商品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，基本沒有進(jìn)行顧客細(xì)分或針對(duì)不同客戶群開展的特色體驗(yàn)服務(wù)。消費(fèi)者無論去到哪一家商場(chǎng)實(shí)看到的商品和裝修都無甚區(qū)別，毫無新意，大大降低了實(shí)體零售店的競(jìng)爭(zhēng)力。

多渠道變革中實(shí)體零售商的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

（一）“全渠道整合”戰(zhàn)略

實(shí)體零售商實(shí)施“全渠道零售整合”戰(zhàn)略除了要建設(shè)更多能與顧客接觸的渠道外，其最主要的建設(shè)內(nèi)容為新建的線上渠道和原有線下渠道的無縫整合。

首先是進(jìn)行全渠道消費(fèi)行為分析。要?jiǎng)?chuàng)建無縫鏈接的全渠道購(gòu)物體驗(yàn)，零售商們應(yīng)首先建立起多個(gè)渠道共享的顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行所有渠道的同步需求感知和消費(fèi)者行為分析預(yù)測(cè)。企業(yè)通過進(jìn)行一體化的數(shù)據(jù)資源分析，向全渠道經(jīng)營(yíng)決策提供支持。其次是進(jìn)行客戶精細(xì)化選品。利用全渠道共享的數(shù)據(jù)庫(kù)資源對(duì)顧客進(jìn)行精細(xì)化管理，對(duì)顧客的不同群體和需求進(jìn)行全方位了解。零售商們可以根據(jù)顧客的消費(fèi)特征和需求偏好進(jìn)行商品選品組合并同時(shí)考慮到顧客對(duì)渠道偏好的匹配。再次建設(shè)實(shí)時(shí)共享的供應(yīng)鏈體系。建立一個(gè)可以讓零售商、供應(yīng)商和顧客都共享的供應(yīng)鏈信息平臺(tái)，并這一體系需延伸到不同渠道的訂貨、收款、庫(kù)存管理、物流等零售流程中。它使得查詢使用這一平臺(tái)的零售商、供應(yīng)商和顧客之間信息實(shí)現(xiàn)即時(shí)同步，也能使全渠道顧客能在實(shí)體店鋪試用并在網(wǎng)店支付，然后坐等物流送貨上門，同時(shí)還能到就近的店鋪享受維修和退還等無縫連接的購(gòu)物體驗(yàn)。最后是完善全渠道的促銷協(xié)同整合。全渠道建設(shè)的零售商們?cè)诖黉N計(jì)劃的執(zhí)行上應(yīng)從整體上進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，協(xié)調(diào)促銷手段和資源使不同的渠道促銷產(chǎn)生整合集群優(yōu)勢(shì)。不同的渠道其實(shí)可以互為促銷宣傳的陣地，加強(qiáng)不同渠道直接的促銷協(xié)同配合，可以引導(dǎo)消費(fèi)者在零售商所希望的不同渠道之間流動(dòng)。

（二）大型購(gòu)物中心模式

對(duì)于消費(fèi)者來說，購(gòu)物本身應(yīng)該既是體驗(yàn)又是一種享受過程。在傳統(tǒng)零售業(yè)多渠道轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，向購(gòu)物中心發(fā)展也是很多企業(yè)的選擇。在人們需求多元化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，城市的商業(yè)巨頭逐步向集購(gòu)物、休閑、餐飲、娛樂甚至旅游體驗(yàn)等綜合功能為一體的shopping mall轉(zhuǎn)變。一個(gè)典型案例即是萬(wàn)達(dá)：早在2012年9月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)正式將旗下的萬(wàn)千百貨更名為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，并在全國(guó)各大城市開了超過40家購(gòu)物中心，其目的是打造一個(gè)集商業(yè)地產(chǎn)、旅游、文化、零售、娛樂產(chǎn)業(yè)的“大萬(wàn)達(dá)”體系。大部分購(gòu)物中心的綜合性體驗(yàn)特征愈加明顯，除了設(shè)有大型商超及百貨等商業(yè)設(shè)施，一般還加強(qiáng)餐飲設(shè)施、文化設(shè)施、娛樂設(shè)施及其他配套服務(wù)設(shè)施的招商，給消費(fèi)者帶來多樣體驗(yàn)的同時(shí)也大大提高了便利性。在電商大行其道的環(huán)境下，購(gòu)物中心的社交功能卻能讓人們從家中走出來進(jìn)行休閑聚會(huì)、娛樂活動(dòng)順便購(gòu)物消費(fèi)，它吸引著相當(dāng)部分的消費(fèi)者。因此傳統(tǒng)零售行業(yè)在進(jìn)行購(gòu)物中心發(fā)展轉(zhuǎn)型的時(shí)候應(yīng)更注重豐富其文化內(nèi)涵，并通過舒適的休閑空間來滿足購(gòu)物者的社交心理需求。

（三）縣域城鎮(zhèn)擴(kuò)張戰(zhàn)略

實(shí)體零售企業(yè)在受到電商對(duì)市場(chǎng)的擠壓以及國(guó)內(nèi)一二線城市零售業(yè)趨于飽和競(jìng)爭(zhēng)白熱化的雙重壓力下，另辟蹊徑向欠發(fā)達(dá)的中西部地區(qū)、三線城市及縣域城鎮(zhèn)市場(chǎng)擴(kuò)張也不失為一個(gè)明智的選擇。從總體上看我國(guó)農(nóng)村有9.5億人口規(guī)模，占總?cè)丝诘?0%以上。目前農(nóng)村消費(fèi)品總額雖然只占據(jù)全國(guó)消費(fèi)品總額的40%，但是隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)民可支配收入的逐步提高，縣域城鄉(xiāng)將成為一個(gè)購(gòu)買力巨大的市場(chǎng)。近幾年零售行業(yè)雖有長(zhǎng)足發(fā)展但我國(guó)縣域及城鄉(xiāng)市場(chǎng)商業(yè)流通仍然相當(dāng)落后，大部分市場(chǎng)仍由個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)占據(jù)，經(jīng)營(yíng)能力不足、流通秩序混亂，難以滿足城鄉(xiāng)居民日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求。如按照縣域居民對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的需求，制定適宜的營(yíng)銷策略，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)范圍，構(gòu)建合理的商品結(jié)構(gòu)，利用大型連鎖企業(yè)的良好品牌形象和豐富的供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)體零售企業(yè)向縣域城鎮(zhèn)擴(kuò)展應(yīng)大有所為。

（四）買手制+體驗(yàn)營(yíng)銷策略

除了向線上或三線市場(chǎng)擴(kuò)張外，很多傳統(tǒng)零售商在本地市場(chǎng)精耕細(xì)作以謀求變革的另一個(gè)選擇是買手制+體驗(yàn)營(yíng)銷策略的應(yīng)用。首先，作為一個(gè)零售企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是商品本身。買手制是解決傳統(tǒng)零售商盈利手段單一、貨品同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重的方法之一。它的建立即是由零售商進(jìn)行全部或部分商品的自營(yíng)。零售企業(yè)培養(yǎng)一批專責(zé)采購(gòu)經(jīng)營(yíng)的人員，由其根據(jù)本企業(yè)消費(fèi)者的偏好和需求組織采購(gòu)不同特色的商品以供經(jīng)營(yíng)。一來增強(qiáng)商品的特色及對(duì)顧客的吸引力，二來聯(lián)營(yíng)的租金收入加上部分自營(yíng)商品的經(jīng)營(yíng)收入也改善了盈利模式單一的問題。王府井百貨便是通過供應(yīng)鏈整合實(shí)行變革的典型案例：2008年王府井百貨集團(tuán)正式設(shè)立占地1000多平米的集采中心，共有一百多位采購(gòu)人員。每天集采中心的采購(gòu)專員通過信息系統(tǒng)與3000多家供應(yīng)商聯(lián)系，對(duì)北京4家分店的經(jīng)營(yíng)貨品進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)。這種“總部對(duì)總部”的買手制采購(gòu)模式有效減少了商品代理層級(jí)，增強(qiáng)了商品經(jīng)營(yíng)特色，降低了采購(gòu)成本，能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其次，在深挖產(chǎn)品特色的基礎(chǔ)上再實(shí)行情景營(yíng)銷才是實(shí)體零售企業(yè)的生存之道。這是因?yàn)榍榫盃I(yíng)銷有利于消費(fèi)者對(duì)商品或服務(wù)產(chǎn)生正面評(píng)價(jià)并且情景營(yíng)銷有利于改善顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)研究表明：盡管情景音樂無法縮短顧客排隊(duì)的時(shí)間感知，但卻可以改善排隊(duì)時(shí)的焦慮感，增加愉悅體驗(yàn)。

面對(duì)實(shí)體零售企業(yè)的低迷期，似乎只有轉(zhuǎn)型才能有新的發(fā)展出路。但無論企業(yè)選擇的是向線上發(fā)展還是走出本地布局全國(guó)，不同的發(fā)展戰(zhàn)略必須是企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)和現(xiàn)狀來進(jìn)行審慎的選擇。成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是絕不能盲目效仿，選擇適合自己的發(fā)展道路才能真正走出困局。

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