（中國五礦集團公司財務(wù)總部）

管理是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)決勝市場的基本力量。新世紀以來，中國五礦圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，始終把管理能力的提升擺在重要位置，通過深入實施全面預(yù)算管理，科學(xué)配置資源，優(yōu)化運營管控，夯實管理基礎(chǔ)，提升發(fā)展質(zhì)量，努力邁向世界一流金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。

一、實施全面預(yù)算管理的主要做法

（一）實施預(yù)算頂層設(shè)計，系統(tǒng)推進預(yù)算管理

按照集團公司確定的“內(nèi)外結(jié)合、上下結(jié)合”原則，中國五礦在實施全面預(yù)算前進行了為期一年的調(diào)研、論證，完成了全面預(yù)算頂層設(shè)計，編制了《中國五礦集團公司全面預(yù)算管理手冊》，系統(tǒng)搭建起全面預(yù)算管理體系。將全面預(yù)算旗幟鮮明地樹立為集團公司管理體系的核心，明確預(yù)算管理是連接戰(zhàn)略管理與績效管理的綜合性管控手段，是集成企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的系統(tǒng)性整合工具，厘清了全面預(yù)算的定位、樹立了全面預(yù)算的權(quán)威。中國五礦構(gòu)建了由“三級”預(yù)算組織系統(tǒng)（總裁辦公會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組）、“三層”目標規(guī)劃系統(tǒng)（戰(zhàn)略層面、管控層面、運營層面）、“三維”預(yù)算指標系統(tǒng)（規(guī)模、效益、風(fēng)險）、“三全”預(yù)算編制系統(tǒng)（全員、全方位、全過程）、“三性”預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)（流程剛性、過程彈性、目標定性）及“三進”預(yù)算考評系統(tǒng)（效益增進、戰(zhàn)略推進、管理改進）構(gòu)成的“全面預(yù)算6S體系”。在《手冊》的基礎(chǔ)上，中國五礦逐步建立完善了以《中國五礦集團公司全面預(yù)算管理制度》為核心，以貿(mào)易企業(yè)指引、生產(chǎn)企業(yè)指引、金融企業(yè)指引、房地產(chǎn)與建安企業(yè)指引等為支撐的預(yù)算制度體系，設(shè)計搭建了覆蓋全級次的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，努力實現(xiàn)“企業(yè)發(fā)展到哪里，預(yù)算就管控到哪里”的預(yù)算管理目標，建立起“橫到邊、縱到底”的預(yù)算管理框架。2009年，中國五礦全資收購世界第二大鋅礦生產(chǎn)商、澳大利亞第三大礦業(yè)公司OZ礦業(yè)主要資產(chǎn)，成立MMG公司負責(zé)運營，三個月內(nèi)即編制了英文版預(yù)算制度、開發(fā)了英文版預(yù)算編制系統(tǒng)，全面實現(xiàn)了與其預(yù)算工作的對接。2012年初，中國五礦又收購了澳、加兩地上市的Anvil礦業(yè)公司，該公司同樣吸收中國五礦全面預(yù)算管理的先進經(jīng)驗，迅速搭建起適合其自身的全面預(yù)算管理體系，把全面預(yù)算管理變成其重要的經(jīng)營工具和管控抓手。

（二）樹立三維平衡理念，突出預(yù)算價值導(dǎo)向

中國五礦在實施全面預(yù)算管理的過程中始終堅持“規(guī)模、盈利、風(fēng)險三維平衡”的理念，并貫穿到全面預(yù)算指標設(shè)置、目標設(shè)定、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果考評的各個環(huán)節(jié)。“規(guī)模”強調(diào)發(fā)展要求，“盈利”強調(diào)發(fā)展質(zhì)量，“風(fēng)險”強調(diào)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。中國五礦過去曾是一家計劃經(jīng)濟色彩濃厚的單一型進出口貿(mào)易企業(yè)，歷史積累有限，目前面臨的轉(zhuǎn)型任務(wù)又較為沉重，要求必須關(guān)注內(nèi)涵式的增長，必須把外延擴張與盈利提升和風(fēng)險等級相協(xié)調(diào)、與自身資源條件和控制能力相匹配，始終堅持“三維平衡觀”，統(tǒng)籌兼顧、科學(xué)發(fā)展。在轉(zhuǎn)型早期，中國五礦的鋼材流通業(yè)務(wù)面對激烈的市場競爭，曾經(jīng)偏重規(guī)模增長，價格波動時往往出現(xiàn)風(fēng)險、遭受損失。集團公司用好全面預(yù)算工具，明確“流動性第一，盈利第二，規(guī)模第三”的預(yù)算要求，對鋼材流通業(yè)務(wù)重點抓風(fēng)險、提質(zhì)量、增效益，在預(yù)算安排中設(shè)定資產(chǎn)負債率的“硬約束”，建立貿(mào)易業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)效率的“硬門檻”，布置綜合回報率的“硬任務(wù)”，從緊控制資金預(yù)算規(guī)模，約束增長沖動，顯著提升了鋼材流通業(yè)務(wù)的經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險控制能力。中國五礦全面預(yù)算追求平衡增長的理念也體現(xiàn)在投資預(yù)算管理中。在篩選投資項目時，中國五礦堅持“五不投”原則，不符合發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風(fēng)險的不投、投資回報低于行業(yè)平均水平的不投、資金來源難以落實的不投，在平衡企業(yè)總體財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上穩(wěn)健安排投資預(yù)算，優(yōu)中選優(yōu)抓機遇、精打細算搞并購。中國五礦曾經(jīng)抓住機會收購OZ礦業(yè)公司，收購當(dāng)年即實現(xiàn)盈利，并在兩年的時間內(nèi)收回全部投資。也曾在競爭對手提價后，果斷放棄63億加元收購加拿大Equinox銅業(yè)公司項目，堅守自己的估值和回報標準，得到了國資委、發(fā)改委、商務(wù)部等部委領(lǐng)導(dǎo)的肯定，也進一步堅定了企業(yè)平衡發(fā)展的決心?？梢?，用好預(yù)算工具，不搞非主業(yè)投資、不搞超能力投資，有利于實現(xiàn)穩(wěn)健的價值增長。

（三）緊扣資源配置核心，增強預(yù)算管控能力

總結(jié)中國五礦的轉(zhuǎn)型歷史，由于高負債經(jīng)營等特點，集團經(jīng)營能力的提升、盈利模式的優(yōu)化、運營風(fēng)險的防范、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入均與資金管理的精細程度有著極其緊密的關(guān)聯(lián)。這決定了中國五礦在全面預(yù)算管理工作中必須強調(diào)抓住資源配置這一關(guān)鍵成功要素。在實踐中，中國五礦堅持“以商品（業(yè)務(wù)）的戰(zhàn)略優(yōu)先級為依據(jù)做好總量配置，以安全性、流動性、收益性綜合平衡為依據(jù)做好結(jié)構(gòu)配置”的資金優(yōu)化配置方案，有效促進轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標的落地實施。同時，通過全面預(yù)算集中控制各級企業(yè)的籌資權(quán)、配置權(quán)和調(diào)整權(quán)，專門制定了《資金預(yù)算管理制度》及一系列配套規(guī)定，借助嚴格的分級授權(quán)與剛性審批流程，實現(xiàn)了“可升可降”的資金預(yù)算動態(tài)管理，強化提升了全面預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營活動的控制能力。2008年國際金融危機階段，中國五礦經(jīng)歷了核心主業(yè)上下半年“冰火兩重天”的不利局面。為應(yīng)對前所未有的嚴峻形勢，中國五礦一年內(nèi)對下屬企業(yè)進行了26次資金預(yù)算調(diào)整，在市場快速向上時，調(diào)整配置結(jié)構(gòu)、加大資源投放、搶抓市場機會；在風(fēng)險逐步積累，市場即將到達最高點時，迅速壓縮資金占用、降低在手庫存、控制風(fēng)險總量，集團總部曾經(jīng)一次性主動調(diào)減鋼材流通業(yè)務(wù)資金預(yù)算40億元，要求其降低流動資產(chǎn)規(guī)模近百億元，有效應(yīng)對了危機沖擊；在危機全面襲來、市場一片恐慌時，中國五礦統(tǒng)籌資源、果斷出手，在形勢反轉(zhuǎn)之前迅速完成了對OZ礦業(yè)公司、湖南有色集團的并購，并在國資委的支持下完成了對魯中礦業(yè)、長沙礦冶院的重組，獲得了較為豐厚的戰(zhàn)略價值與經(jīng)濟價值。轉(zhuǎn)型至今，中國五礦的全面預(yù)算管理正是通過這種動態(tài)、精細的資源調(diào)配手段，解決了有限的資源保障能力與企業(yè)轉(zhuǎn)型需求之間的矛盾，在困難的局面下實現(xiàn)了集團公司的穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展，并始終保持著相對穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)和較好的財務(wù)競爭力，為集團公司穩(wěn)中求進、危中尋機提供了有力支持。

（四）強化預(yù)算過程控制，確保預(yù)算目標落實

中國五礦始終堅持精細化的預(yù)算控制與指標管理，統(tǒng)籌安排業(yè)務(wù)機會和財務(wù)資源，在預(yù)算執(zhí)行過程中有保有壓、有進有退，確保預(yù)算目標的精準實現(xiàn)。一是做到全程監(jiān)控。上半年的預(yù)算監(jiān)控細度是季度，下半年就細化到月度，最后一個月是每周甚至是每天監(jiān)控，緊盯預(yù)算執(zhí)行進度，及時調(diào)整控制方案。二是做到重點監(jiān)控。引入預(yù)算紅綠燈制度，抓住影響預(yù)算完成的重要指標、重要單位、重要業(yè)務(wù)，逐級傳導(dǎo)壓力、分層解決問題，力保任務(wù)完成。三是做到動態(tài)監(jiān)控。效益類指標預(yù)算有缺口就嚴控成本費用增長、積極捕捉市場機會；周轉(zhuǎn)類指標預(yù)算有缺口就嚴控業(yè)務(wù)逾期、加速資金回籠；資產(chǎn)負債率預(yù)算有缺口就嚴控投資進度，壓縮應(yīng)收等“三項資產(chǎn)”占用；現(xiàn)金流預(yù)算有缺口就嚴控規(guī)模增長，調(diào)整內(nèi)部資金政策，統(tǒng)籌采取各種動態(tài)預(yù)算監(jiān)控手段，確保業(yè)務(wù)可控、風(fēng)險可控、結(jié)果可控。四是做到系統(tǒng)監(jiān)控。將預(yù)算目標剛性要求傳達到各級企業(yè)，建立起“集團——中心——下屬重點企業(yè)”三級預(yù)算管理監(jiān)控體系，確保預(yù)算目標落實。在中國五礦近些年的發(fā)展過程中，全面預(yù)算牢牢地將全體員工的注意力和精力鎖定在改革發(fā)展任務(wù)上，成為了中國五礦落實經(jīng)營任務(wù)、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最重要的控制工具。

（五）加強預(yù)算考核力度，搭建管理長效機制

中國五礦在預(yù)算管理實施初期，把重點放在預(yù)算目標形成和編制工作上，忽視了預(yù)算考核評價工作。但在實踐過程中，預(yù)算評價環(huán)節(jié)的缺乏控制，導(dǎo)致預(yù)算的嚴肅性和管控效果被削弱；考核由于缺乏堅實的形成基礎(chǔ)與標準，激勵約束效果難以體現(xiàn)。為此，中國五礦提出必須將預(yù)算考評做實，進一步強化預(yù)算的約束力與管控力。中國五礦采取了一系列的精準預(yù)算和考核辦法，堅持將各下屬企業(yè)年度考核任務(wù)書中權(quán)重75%以上的效益和運營類指標與預(yù)算目標直接掛鉤，將業(yè)績考核結(jié)果與績效薪酬、獎懲升遷直接掛鉤，實現(xiàn)了預(yù)算管理流程與業(yè)績考核流程的無縫鏈接，完善了“戰(zhàn)略——預(yù)算——考核”閉環(huán)管控體系，從而將預(yù)算控制作為一項慣常性的工作融入各級企業(yè)、每位員工的日常經(jīng)營管理活動當(dāng)中，促進了集團公司全面預(yù)算工作的持續(xù)深入開展。

二、實施全面預(yù)算管理的主要成效

（一）有效推動了企業(yè)深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中國五礦的全面預(yù)算管理堅持“預(yù)算跟著戰(zhàn)略走”這一根本出發(fā)點，始終圍繞著集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展目標，統(tǒng)籌配置資源，堅定推動企業(yè)從單一貿(mào)易公司向具有國際競爭力的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團成功轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年的發(fā)展，中國五礦的全球金屬礦產(chǎn)資源布局初具規(guī)模，礦業(yè)開發(fā)實力位居國內(nèi)前列，經(jīng)營范圍遍布全球34個國家和地區(qū)，擁有17.7萬員工，控股8家境內(nèi)外上市公司，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強了可持續(xù)發(fā)展能力，為建設(shè)世界一流的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團奠定了較為扎實的基礎(chǔ)。2013年，中國五礦實現(xiàn)營業(yè)收入4 146.5億元，利潤總額64.72億元，位列2014世界500強第133位，其中在金屬類企業(yè)中排名第2位，實業(yè)化戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略取得了初步的成效。

（二）有效提升了企業(yè)基礎(chǔ)管理能力

在預(yù)算管理的牽引和帶動下，中國五礦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與改革發(fā)展工作穩(wěn)步推進，產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈得到了優(yōu)化，整體改制工作順利完成，管控能力和水平進一步提高，掌控關(guān)鍵資源的能力、供應(yīng)鏈管理服務(wù)能力、市場運作能力以及科技與管理創(chuàng)新能力有了新的提升。過去幾年，中國五礦在嚴峻的市場形勢下實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，戰(zhàn)略、投資及重大經(jīng)營決策等方面沒有發(fā)生大的失誤。尤其是在2008年下半年至今的這一輪金屬價格劇烈波動中，中國五礦堅持穩(wěn)定心態(tài)、穩(wěn)定方向、穩(wěn)定經(jīng)營的“三穩(wěn)”預(yù)算管理原則，采取從緊控制資金、從緊控制投資、從緊控制成本、從緊控制高風(fēng)險業(yè)務(wù)的“四緊”預(yù)算管理辦法，運用穩(wěn)健預(yù)算安排、靈活資金配置、嚴格過程控制“三統(tǒng)一”的預(yù)算管控手段，在確保集團公司整體運營穩(wěn)定的同時擺脫了影響我們多年的歷史包袱，化解了阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列風(fēng)險隱患，進一步夯實了集團公司的管理基礎(chǔ)。

（三）有效增強了企業(yè)風(fēng)險控制能力

通過實施全面預(yù)算管理，中國五礦有效控制住了發(fā)展過程中的突出風(fēng)險與隱患，抵御住了全球金融危機及歐債危機的全方位沖擊。一是管好了戰(zhàn)略風(fēng)險?！笆晃濉敝两瘢袊宓V將80%以上的資源保障能力與主要管理精力投入到有色和黑色兩大核心主業(yè)，把90%以上的投資能力投入產(chǎn)業(yè)鏈上游資源環(huán)節(jié)與中游制造環(huán)節(jié)，一心一意謀發(fā)展、聚精會神搞轉(zhuǎn)型，避免了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與推進過程中的失真、失控與失速風(fēng)險。二是管好了資金風(fēng)險。抓住全面預(yù)算這個龍頭，輔之以資金集中管理、投資集中管理、信息集中管理等支撐體系的建設(shè)，較好地控制住了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中突出的資金矛盾與蘊含的資金風(fēng)險。三是管好了經(jīng)營風(fēng)險。中國五礦基于全面預(yù)算管理系統(tǒng)地建立起了信用風(fēng)險、倉儲風(fēng)險、市場風(fēng)險三大監(jiān)控體系，較好地控制住了企業(yè)運營中的主要風(fēng)險點。四是管好了投資風(fēng)險。中國五礦依靠全面預(yù)算精細化的管理，將戰(zhàn)略投資所需要的各種資源優(yōu)化配置，既滿足了企業(yè)發(fā)展的合理需求，又有效地避免了盲目擴張、不計回報、亂鋪攤子的現(xiàn)象。同時，堅持“有進有退”，全面開展低效資產(chǎn)清理工作，進一步聚焦戰(zhàn)略目標、集約投資資源、確保投資安全。

（四）有效保障了企業(yè)平衡協(xié)調(diào)發(fā)展

得益于全面預(yù)算的平衡管理，“十一五”至今，面對復(fù)雜困難的內(nèi)外部環(huán)境，中國五礦在實施了一系列重大的轉(zhuǎn)型舉措，體量倍增的同時，實現(xiàn)了主要財務(wù)指標和質(zhì)量指標的不斷優(yōu)化，獲得了協(xié)調(diào)持續(xù)的發(fā)展。2005年至2014年，中國五礦的營業(yè)收入最高達到4 000億元以上，利潤總額最高突破100億元，資產(chǎn)總額和凈資產(chǎn)規(guī)模十年間累計增長近10倍，在較短時期內(nèi)促使企業(yè)面貌發(fā)生了可喜的變化。

總結(jié)全面預(yù)算管理在中國五礦的實施成效可以發(fā)現(xiàn)，越是困難的形勢，全面預(yù)算管理就越能發(fā)揮功效；越是復(fù)雜的局面，全面預(yù)算管理就越能體現(xiàn)優(yōu)勢。

三、實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗體會

（一）圍繞戰(zhàn)略實施預(yù)算管理是根本

以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，推進全面預(yù)算管理；以全面預(yù)算為主線，落實集團發(fā)展戰(zhàn)略。這是我們預(yù)算管理的出發(fā)點，也是我們實施全面預(yù)算所遵循的原則，更是我們未來推動預(yù)算管理深化的目標。全面預(yù)算絕不僅僅是一項具體的管理工作，更是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的抓手。預(yù)算的制定是企業(yè)戰(zhàn)略的分解，預(yù)算的執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的實施，預(yù)算的達成是企業(yè)戰(zhàn)略的落地，只有把全面預(yù)算上升到戰(zhàn)略高度，才能真正發(fā)揮出其保障企業(yè)科學(xué)發(fā)展的核心價值。我們總結(jié)下屬企業(yè)的發(fā)展狀況，凡是預(yù)算做的好的單位，戰(zhàn)略通常都制定的好、執(zhí)行的好，發(fā)展的就越快、發(fā)展質(zhì)量就越高，兩者緊密聯(lián)系、高度統(tǒng)一。

（二）領(lǐng)導(dǎo)層高度重視與支持是前提

中國五礦始終重視全面預(yù)算管理的“一把手”工程定位。每年預(yù)算啟動階段，集團領(lǐng)導(dǎo)班子親自部署，各級企業(yè)從總經(jīng)理到負責(zé)預(yù)算工作的員工全部參與，保證了從“一把手”到“一線員工”對全面預(yù)算管理的統(tǒng)一認識。在預(yù)算形成階段，集團預(yù)算委員會、總裁辦公會兩級審議批準，并通過“一把手”考核任務(wù)書的形式落實預(yù)算責(zé)任。在預(yù)算執(zhí)行階段，通過對各級“一把手”的戰(zhàn)略質(zhì)詢，監(jiān)控預(yù)算進展情況，控制重大預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算評價階段，預(yù)算完成情況直接與各下屬企業(yè)“一把手”薪酬掛鉤，推動各級企業(yè)高度重視預(yù)算管理。全面預(yù)算管人、管事、管資產(chǎn)，牽一發(fā)而動全身，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視、持續(xù)支持，才能提升全面預(yù)算管理的權(quán)威性與覆蓋面，全面預(yù)算管理才可能在企業(yè)內(nèi)順利推進，充分發(fā)揮管理效力。

（三）結(jié)合企業(yè)實際持續(xù)優(yōu)化是關(guān)鍵

中國五礦在多年推行全面預(yù)算管理的過程中，一步一個腳印，從貿(mào)易企業(yè)到金融、房地產(chǎn)企業(yè)，再到工礦企業(yè)，分階段實施，不斷擴展預(yù)算范圍和預(yù)算深度。在此過程中，中國五礦結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型進展，不斷豐富全面預(yù)算的內(nèi)涵，引入彈性預(yù)算、成本對標等管理手段，針對不同業(yè)態(tài)、不同特點的企業(yè)采取差異化的預(yù)算管理方式，逐步系統(tǒng)建立起符合自身定位與特點的預(yù)算管理體系。對于多元化的大型企業(yè)集團而言，預(yù)算管理必須與企業(yè)的管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)實際相結(jié)合，只有從實踐出發(fā)，不斷摸索總結(jié)、不斷優(yōu)化提升，才能真正找到并建立起適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理模式。

（四）預(yù)算理念的普及與推廣是保障

弘揚一種管理文化、培養(yǎng)一種管理理念，并非一日之功，貴在持之以恒。中國五礦在開始推行全面預(yù)算管理時，內(nèi)部各種認識都有，抵觸情緒也很大。但通過堅持高層推動、加強溝通培訓(xùn)、建立健全預(yù)算管理制度，逐步培養(yǎng)全體員工全面預(yù)算的自覺意識。經(jīng)過十余年的推廣與普及，預(yù)算理念在中國五礦內(nèi)部已經(jīng)深入人心，上下級之間在預(yù)算銜接過程中討價還價的情況已經(jīng)較少出現(xiàn)，溝通、協(xié)同順暢，建立了誠信負責(zé)的預(yù)算文化，保證了全面預(yù)算的順利實施。