文/聞世杰

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的必要性及具體實施

文/聞世杰

在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，房地產(chǎn)行業(yè)也在發(fā)生改變，傳統(tǒng)的觀念已經(jīng)不再適應(yīng)，本文從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上存在的問題入手分析，提出了成本控制對企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部制的重要性與必要性，并對房地產(chǎn)企業(yè)在實際中如何具體實施提供了一些建議。

房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；全成本控制

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也在逐漸的發(fā)展變化中，當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不再是簡簡單單的賣家，同時也在承擔(dān)著買家的角色。房地產(chǎn)企業(yè)也從原來的中小規(guī)模向大、中規(guī)模發(fā)展。此時對企業(yè)內(nèi)部的控制和調(diào)節(jié)就成了非常重要的事情，為了能夠提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，成本控制的改革是非常有必要的，成本控制的效果直接關(guān)聯(lián)著房地產(chǎn)企業(yè)盈利的空間大小。要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須重視成本控制。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的重要性

(一)取得預(yù)期利潤對成本控制的需要

企業(yè)的盈利方式就是通過賺取價格與成本之間的利潤，只有獲得足夠的利潤，才能夠使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去。利潤與成本的關(guān)系是此消彼長的關(guān)系，在價格被限制的條件下，只有對成本加以控制，才能夠保證利潤的增長。對成本的控制是企業(yè)利潤最大化的必要條件之一。

(二)規(guī)避風(fēng)險對成本控制的需要

在房地產(chǎn)行業(yè)中，除了要有正確的發(fā)展策略以外，企業(yè)的內(nèi)部還要有科學(xué)的管理策略。而對成本的控制就是一個企業(yè)的綜合內(nèi)控管理水平的體現(xiàn)。在市場蕭條的情況下，通過對成本的控制還是可以幫助企業(yè)在利潤受損的狀態(tài)下獲得一定的利潤，幫助企業(yè)渡過困難時期。規(guī)避經(jīng)濟蕭條給企業(yè)帶來的危險。

(三)拋棄陳舊觀念，跟上時代潮流

當(dāng)前房地產(chǎn)的舊觀念是房地產(chǎn)是一項暴利行業(yè)，因為人們對房子的要求是硬性要求，短時間之內(nèi)房價不會出現(xiàn)大幅的變動。然而每一項經(jīng)濟活動都有其周期規(guī)律，房地產(chǎn)行業(yè)亦不例外，當(dāng)房價高到一定地步，人們無法買房，政府出臺新政策，而新房開發(fā)量短時間之內(nèi)又沒有辦法控制，供大于求的時候就會出現(xiàn)房價攀低的現(xiàn)象。此時，只有控制成本才能夠為企業(yè)贏得一定的利潤。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

(一)決策階段房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制不重視

決策階段包括了選址、項目定位、項目可行性分析、投資估算、經(jīng)濟效果評價五個部分。在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)中，是不用對這幾個方面有過重的擔(dān)憂，因為房子一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，不用擔(dān)心房子沒人買，但是目前的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個嶄新的時代，傳統(tǒng)的觀念和營銷理念已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的市場需求，必須進(jìn)行改革，在決策的階段也要對成本控制高度重視，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

(二)設(shè)計階段房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制不重視

房地產(chǎn)企業(yè)的工作重心在建設(shè)房屋，而設(shè)計部分是交給專門的設(shè)計單位來進(jìn)行，設(shè)計費用是算在成本里面的，而設(shè)計單位的設(shè)計方案收取的費用有些是建筑面積，或是項目總投資，取一定系數(shù)計算，這種收費方式不利于設(shè)計單位的主動采取成本最優(yōu)的設(shè)計方案，設(shè)計單位對造價控制的主動性不強。

(三)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對實際成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)變化莫測，因此沒有足夠的長遠(yuǎn)的設(shè)想，沒有制定和實施遠(yuǎn)期計劃，從而導(dǎo)致企業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營都缺少一定的計劃性和連續(xù)性。后繼項目在對前面項目中出現(xiàn)的失誤不能好好的進(jìn)行總結(jié)，也沒有辦法吸取前面項目的長處和經(jīng)驗。導(dǎo)致后面項目可能會出現(xiàn)成本失控的現(xiàn)象。

綜上所述，當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上存在的弊端不在少數(shù)，如果不對這些問題加以重視和預(yù)防的話，對房地產(chǎn)企業(yè)在后續(xù)項目的建設(shè)上可能會出現(xiàn)難以挽回的失誤，為了保證房地產(chǎn)企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，贏取利益，促進(jìn)企業(yè)的繁榮發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)實施成本控制制度是非常有必要的。房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對成本控制高度重視起來，借鑒國內(nèi)外成功的房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系，結(jié)合自身實際，揚長避短，建立一個科學(xué)的、可行的適合企業(yè)本身的成本控制體系。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制具體實施方法

(一)建立全成本控制組織結(jié)構(gòu)

為了能夠更好的實施企業(yè)成本控制體系，就必須要建立起一個完善的、與公司各部門結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的成本控制小組或部門。大型房地產(chǎn)企業(yè)中分有總公司與子公司的情況下，成本部門也可以如法炮制，成立總成本部與子成本部。成本部要相對其監(jiān)管的部門要能夠做到公私分明，不能夠出現(xiàn)為其監(jiān)控的部門包庇作假，欺騙上級的現(xiàn)象。在總公司的成本部要在子公司需要的時候?qū)ψ庸咎峁┍匾闹С?。總公司成本部要時時對成本大的方向上與總走向進(jìn)行規(guī)劃與監(jiān)控，并結(jié)合具體情況能夠及時在公司內(nèi)進(jìn)行預(yù)警，真正起到規(guī)避風(fēng)險的作用，同時也要做到深入到項目中去，及時的對項目的進(jìn)展進(jìn)行了解，完善成本信息，增強對項目成本控制相關(guān)內(nèi)容的分析；子公司成本部也要及時的給總公司成本部進(jìn)行項目信息的實時反饋和意見的提出，要根據(jù)之前的項目中成本控制存在的問題和弊端進(jìn)行及時的反思與想出應(yīng)對方案，以便對后來的項目進(jìn)行改善，在為新的項目進(jìn)行成本估算的時候，要組織各個部門編寫責(zé)任書，可以從分管部門職責(zé)和項目階段分管兩個方面入手，充分調(diào)動該階段的部門員工的主觀能動性與工作積極性，并根據(jù)項目進(jìn)行的情況來動態(tài)的調(diào)整，確保項目的成本是可控的。

(二)建立全過程成本控制模式

從房地產(chǎn)行業(yè)的成本構(gòu)成來看，分為了土地費用、管理費用、財務(wù)成本、前期費用、建安工程費、營銷費用六大塊。其中，在項目初期比較穩(wěn)定的是土地費用、管理費用、財務(wù)成本三個部分，也就是這個部分的成本可控性較小，基本在項目初期就可以確定下來，而且后期的變化也不會太大。例如，在土地費用上，如果總地款和用地面積都是確定的，那么規(guī)劃局約束的容積率越大，則樓面地價越低，此時，成本在這方面的支出由外部確定因素來決定，房地產(chǎn)企業(yè)的主動性不高，基本上只能被動接受，而如何制定房屋建設(shè)的最優(yōu)方案就是拓展部門與研發(fā)部門的主要任務(wù)了。

而前期費用、建安工程費、營銷費用三個部分因不同的項目性質(zhì)而波動幅度較大，可控性較強，在有效的成本控制下。因此，在過程方面來看，成本控制的的重點在前期費用、建安工程費、營銷費用三個部分上。前期費用指的是為了能夠保證施工場地順利的開工而辦理的一系列手續(xù)，例如：規(guī)劃管理費、平整場地費、拎路工程費等組成，這些費用與項目所在地域有較大相關(guān)，可控性一般，主要的責(zé)任部門為開發(fā)部。建安工程費包括了土建監(jiān)理費、成品房裝修、變更簽證、質(zhì)量監(jiān)督費等項目。這個部分大部分的費用主動權(quán)是掌握在房地產(chǎn)企業(yè)的手里的，是持續(xù)時間最長的部分，也是最受房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視的一個成本控制環(huán)節(jié)。與此同時，這部分成本控制的關(guān)鍵在于對方案、設(shè)計水平、裝修配套標(biāo)準(zhǔn)的控制上。營銷費用，顧名思義，就是在后期產(chǎn)品在項目營銷、銷售過程中形成的費用，由可行性研究費用、廣告費、推廣費、銷售環(huán)節(jié)等等費用組成。這個部分對于房地產(chǎn)企業(yè)而言也是屬于成本可控性較大的部分。

企業(yè)的成本控制部門要好好的從項目本身所處地理位置、項目本身特質(zhì)出發(fā)，根據(jù)具體情況具體分析的原則，結(jié)合對土地費用、管理費用、財務(wù)成本、前期費用、建安工程費、營銷費用六大部分的成本綜合考慮，做出有利于項目銷售的、企業(yè)需要的成本預(yù)測與監(jiān)控。

(三)建立全指標(biāo)成本控制模式

一個企業(yè)的好與壞，是可以從企業(yè)制定的成本指標(biāo)中看出來的，這是一項綜合性的指標(biāo)。為了能夠充分的做到降低成本，房地產(chǎn)企業(yè)就需要做到調(diào)動起全部員工的積極性與主觀能動性，動員整個企業(yè)的力量，不論是哪個部門都要參與進(jìn)來，實施全成本控制戰(zhàn)略。同時也應(yīng)當(dāng)建立一個適宜的多面的體系來側(cè)面保證成本控制的結(jié)果。

四、結(jié)論

總結(jié)來看，當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)存在著在決策階段、設(shè)計階段、和對實際成本控制上對成本控制的不重視的問題，這讓容易導(dǎo)致在項目開展實施過程中出現(xiàn)各種各樣的不可預(yù)測的問題，為了解決這一問題，可以房地產(chǎn)企業(yè)可以從建立全成本控制組織結(jié)構(gòu)、建立全過程成本控制模式、建立全指標(biāo)成本控制模式三個方面入手來對成本控制進(jìn)行改善，為企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得利益。

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(作者單位：江蘇奧邦投資控股集團南通置業(yè)有限公司)