王清慧 滿令元

(山東中煙工業(yè)有限責任公司滕州卷煙廠，山東 滕州 277500)

一、引言

2012年，我國頒布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，為我國企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)提供了指導意見，這標志著內(nèi)部控制被提升到新的高度。面對日益復雜的市場環(huán)境和不斷擴大的企業(yè)規(guī)模，經(jīng)營風險在不斷增加，有學者指出所有的經(jīng)營失敗都可以歸結(jié)于內(nèi)部控制的失敗。內(nèi)部控制的重要性不言而喻。并且，隨著競爭的加劇，很多企業(yè)會抱怨已有的優(yōu)勢在不斷消失和利潤在不斷被壓縮，很大程度上在于企業(yè)的經(jīng)營管理水平?jīng)]能跟得上環(huán)境的變化，特別是企業(yè)的財務(wù)管理水平。我國很多企業(yè)對待財務(wù)管理往往是被動式的，財務(wù)管理理念陳舊，財務(wù)管理手段單一，內(nèi)部控制失效的現(xiàn)象屢見不鮮。

二、我國企業(yè)的內(nèi)部控制和財務(wù)管理的不足

(一)預算控制的指導性不強

預算控制是企業(yè)對全年工作的整體規(guī)劃，具有前瞻性和指導性。但是，我國很多企業(yè)并沒有發(fā)揮指導性作用。主要表現(xiàn)在:(1)預算未與戰(zhàn)略目標相結(jié)合。預算應(yīng)是戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)，很多管理大師將預算稱之為戰(zhàn)略預算。但是，企業(yè)在編制預算時，更多是對過往財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和分解，卻忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略需要。企業(yè)通常在經(jīng)營計劃的引導下來編制年度預算，結(jié)果導致公司戰(zhàn)略的實施缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)支撐，企業(yè)預算和公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。(2)預算編制的控制和監(jiān)督。財務(wù)部門將預算指標分解下達給各部門后，各部門根據(jù)預算指標編制預算，財務(wù)部門根據(jù)部門預算進行匯總。這個過程的工作量是非常大的，數(shù)據(jù)量也非常大，因此，編制控制通常比較薄弱。部門上報的往往是一個綜合數(shù)，各個項目的標準的合理性值得深入研究。(3)預算的評價活動不完善。很多企業(yè)只重視預算的編制和執(zhí)行工作，卻很少關(guān)心后期的評價工作。造成預算和執(zhí)行之間的差異既有預算編制不合理的原因，也有人為執(zhí)行的原因，還有外部環(huán)境變化的原因，這些都需要深入分析，從而更好地指導后期的預算工作，提高預算的科學性和準確性。

(二)銷售管理的控制薄弱

目前很多企業(yè)的銷售模式是業(yè)務(wù)員—客戶的模式，即業(yè)務(wù)員直接和客戶聯(lián)絡(luò)。這種模式有利于發(fā)揮個人能力，提升企業(yè)的銷售業(yè)績。但是，部分企業(yè)過分依賴業(yè)務(wù)人員，使得客戶資源完全掌握在個人手中，且不加以控制，這種做法背后隱藏著很多的風險。目前，人才市場競爭激勵，員工離職和跳槽的現(xiàn)象是非常普遍的，特別是在民營企業(yè)，員工的流動性非常大。由于業(yè)務(wù)人員與客戶獨自聯(lián)絡(luò)，兩者關(guān)系密切，經(jīng)常出現(xiàn)客戶認人不認企業(yè)的情況，伴隨著業(yè)務(wù)人員的離職，客戶資源隨著被帶走，如果業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)投競爭對手，這將致使企業(yè)陷入被動局面。更有甚者，有些業(yè)務(wù)人員明著運用這企業(yè)的各種資源，背地里卻為自己和親戚朋友開發(fā)業(yè)務(wù)，謀求私利，業(yè)務(wù)人員利用手中資源單干的現(xiàn)象是非常普遍的。出現(xiàn)上述現(xiàn)象主要原因在于企業(yè)過分依賴業(yè)務(wù)人員，缺乏客戶管理相應(yīng)的控制制度。

(三)員工績效考評機制不健全

根據(jù)我國企業(yè)的內(nèi)部控制基本規(guī)定，績效考評機制是控制活動的重要組成部分。國外的企業(yè)非常注重人力資源的績效考評，但是對于我國企業(yè)，績效考評還未受到充分重視。主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)不重視人力資源工作。企業(yè)常常感嘆員工的積極性不高和流動性太大，這既有員工個人的職業(yè)規(guī)劃原因，又有企業(yè)的人力資源管理原因。其中重要的原因是很多只注重企業(yè)的某幾個關(guān)鍵人物的激勵和約束，卻不重視員工的績效考評機制，無法充分激發(fā)員工的動力。(2)績效考核的指標不科學。有些企業(yè)雖然意識到績效考評的重要性，但是由于能力限制，設(shè)計的績效考核的方案不科學，無法發(fā)揮激勵和約束作用。例如，很多企業(yè)的考核指標依然停留在諸如優(yōu)秀、良好、及格等文字性描述的階段，這種考核指標缺乏針對性和公允的評判標準，因此，這種績效考核方案也基本上流于形式。(3)考核辦法過于機械。相互打分是企業(yè)常常采用的一種方法，即員工之間相互打分、和上下級之間相互打分，出于關(guān)系維護的考慮，打分過程充滿人情味，因此，打分的結(jié)果必然不公允。

(四)管理會計在財務(wù)管理中的運用較少

根據(jù)調(diào)查，管理會計應(yīng)用最多的大型企業(yè)，受制于成本和人才的限制，中小企業(yè)應(yīng)用管理會計的較少。國外的情況完全相反，在國外，管理會計已發(fā)展成一門成熟的學科，管理會計的技術(shù)方法已經(jīng)演變成一整套體系，且在企業(yè)中應(yīng)用廣泛。從運用的方法來看，在國內(nèi)，比較流行的是量本利分析、責任中心、變動成本法、凈現(xiàn)值法、全面預算等方法。從調(diào)查的情況來看，管理會計目前在我國呈現(xiàn)出剛起步的狀態(tài)，很多企業(yè)還沒有認識到管理會計的價值。從管理會計的實際應(yīng)用情況來看，主要存在以下幾個問題:(1)成本管理方法落后。我國大部分企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的成本核算方法，傳統(tǒng)的成本核算方法并不能準確地計算產(chǎn)品成本，無法適應(yīng)成本管理的要求，也未形成包含成本預測、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析在內(nèi)的一整套的管理流程。(2)決策會計并未發(fā)揮決策支持作用。決策會計在生產(chǎn)決策、存貨決策、投資決策中發(fā)揮著重要作用，然而這些理論大多屬于量化決策工具，其假設(shè)與現(xiàn)實并不相符，應(yīng)用的有效性值得商榷。

三、強化內(nèi)部控制和提升財務(wù)管理水平的措施

(一)貫徹全面預算，把握環(huán)節(jié)控制

首先，編制預算一定要貫徹前瞻性和指導性的原則，預算的目標應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定，企業(yè)每年都會制定經(jīng)營目標和投資目標，如營業(yè)額、市場占有率、投資規(guī)模等，那么預算就應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營目標為預算目標，然后層層分解，確定各個部門的預算規(guī)模。其次，要重視預算標準的審核，項目預算往往是根據(jù)活動量和活動標準來確定，如差旅費應(yīng)根據(jù)出差天數(shù)和日生活費用標準來確定。部門在上報部門預算時，應(yīng)要求部門將預算額以項目的形式明確，并列明每一項目的活動量和活動標準金額，為上級部門的監(jiān)督和控制提供依據(jù)。最后，應(yīng)加強預算的考核，結(jié)合當前經(jīng)營情況和市場環(huán)境，深入分析預算與實際的差異原因，同時將預算考核與相關(guān)責任人的激勵辦法相連接。

以中國黃金為例，通過建立了預算指標確定模型，確保預算指標的科學性;深入現(xiàn)場的預算商談機制，保證預算指標客觀、準確、貼近企業(yè)實際。同時將預算考核與相關(guān)責任人的薪酬掛鉤，依據(jù)年度績效考核結(jié)果，對運營企業(yè)負責人發(fā)放績效年薪的80%，剩余部分根據(jù)預算考核情況發(fā)放。通過2013年預算工作的試行，有近50%的企業(yè)預算建議指標與企業(yè)實際完全符合，剩余部分也只有10%的差異。

(二)加強銷售控制

針對業(yè)務(wù)人員執(zhí)掌客戶資源的問題，企業(yè)應(yīng)加強客戶管理相關(guān)的控制。常見的方法有:(1)加強談判過程的牽制，企業(yè)可以規(guī)定業(yè)務(wù)人員與客戶的談判須有兩人或以上參與，加強對業(yè)務(wù)人員的牽制，提高談判過程的透明度。(2)建立客戶檔案和客戶關(guān)系維護制度，增加企業(yè)與客戶的互動機會，增強客戶對企業(yè)的認同感。(3)建立輪崗制度。以花旗銀行為例，2003年，花旗銀行的多位高管集體跳槽，可是，花旗銀行經(jīng)過短短三個月就恢復了正常經(jīng)營，這不得不受益于花旗銀行制定的嚴密的客戶管理制度。事實上，銷售控制在很多企業(yè)都是一個關(guān)鍵的風險點。一是銷售可以直接給企業(yè)帶來價值，且銷售預算也是企業(yè)預算的起點。二是銷售方面一旦控制不好，將直接影響到公司的現(xiàn)金流入，相關(guān)款項也存在著安全風險。因此，企業(yè)必須對銷售控制高度重視，使銷售工作有序、可控，在計劃的范圍之內(nèi)。

(三)提高員工業(yè)績評價的可行性

在績效考評方面，企業(yè)不但要重視關(guān)鍵管理人員的考評工作，還要重視普通員工的績效考評工作。對于員工的績效考評，要實現(xiàn)分流和量化，不能采取一刀切的評價指標，應(yīng)對不同崗位的工作性質(zhì)，選擇適合的衡量指標，例如，對于財務(wù)人員，可以以記賬的錯誤率作為考核指標;對于銷售人員，可以以銷售金額作為考核指標;對于工人，可以以生產(chǎn)效率作為考核指標。另外，盡量不要采取描述性指標，盡可能采用量化指標，使得績效評價具有針對性。

(四)提升管理會計在財務(wù)管理中的應(yīng)用水平

目前，管理會計的理論和實踐在我國的發(fā)展比較緩慢，受制于人才和技術(shù)的限制，管理會計的應(yīng)用受到了很多限制。實踐證明，管理會計給企業(yè)創(chuàng)造的價值是非常大，我國企業(yè)應(yīng)朝著管理會計的方向發(fā)展。首先，企業(yè)應(yīng)積極引入管理會計的相關(guān)人才，如果有條件，可以考慮加強與相關(guān)中介的合作。其次，企業(yè)應(yīng)積極在內(nèi)部開展管理會計試點工作，針對成本會計、存貨管理、投資決策等領(lǐng)域進行試驗性工作，逐步摸索經(jīng)驗。再者，應(yīng)加強學習力度，多借鑒成功案例，總結(jié)適合自身的管理方法。例如，海爾集團在管理會計方面算得上是佼佼者。海爾集團創(chuàng)新管理會計模式，探尋將傳統(tǒng)會計報表轉(zhuǎn)換成個人的財務(wù)報表，即損益表、日清表、人單酬表和流程表。通過這種方法將企業(yè)的價值活動轉(zhuǎn)換成個人的價值活動。通過管理會計的轉(zhuǎn)變，2009年，海爾實現(xiàn)利潤同比增長55%。

四、結(jié)束語

在當前我國的公司治理背景下，我國企業(yè)的內(nèi)部控制和財務(wù)管理雖然現(xiàn)階段得到了一定的加強，但也不可否認同時也是當前我國企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，上文也列舉了一些內(nèi)部控制和財務(wù)管理的突出問題，這些問題只是一部分。未來，企業(yè)著重提高內(nèi)部控制設(shè)計的有效性，保證內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，加快管理會計在財務(wù)管理中的應(yīng)用步伐。

［1］胡烈.加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高財務(wù)管理水平［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2010(08).

［2］王偉.加強企業(yè)內(nèi)部控制 提高財務(wù)管理水平［J］.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟.2014(09).

［3］李穎琦，陳春華，俞俊利.我國上市公司內(nèi)部控制評價信息披露:問題與改進——來自2011年內(nèi)部控制評價報告的證據(jù)［J］.會計研究.2013(08).