徐 奕

(上海浦東發(fā)展銀行總行運營管理部，上海 200002)

銀行業(yè)作為典型的服務(wù)類企業(yè)正處于以“客戶(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)”(3C)為主要特征的新格局中。我國的商業(yè)銀行在產(chǎn)品的創(chuàng)新程度方面與國際銀行相比仍有很大差距，各銀行間業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品差異性不大。此時銀行的服務(wù)質(zhì)量和盈利能力成為影響商業(yè)銀行競爭力的重要標志。怎樣在提高銀行服務(wù)質(zhì)量的同時，通過降低內(nèi)部運營成本來提升利潤，成了各家銀行都在思考的一個問題。近幾年國內(nèi)各大銀行都不約而同地選擇了效仿國際先進銀行經(jīng)驗，陸續(xù)嘗試流程再造運動，通過業(yè)務(wù)流程重塑、前后臺業(yè)務(wù)分離、后臺工廠化作業(yè)的模式，實現(xiàn)后臺作業(yè)規(guī)模效益、縮短流程處理時長、降低前臺建設(shè)成本、控制前后臺操作風(fēng)險等目的。本文主要探討的是銀行流程再造過程中最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則和分工問題。

一、業(yè)務(wù)流程梳理和再造過程

1、業(yè)務(wù)流程梳理和再造的對象選擇

銀行通過流程建設(shè)來實現(xiàn)從業(yè)務(wù)需求產(chǎn)生到交付兩端之間的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，業(yè)務(wù)流程梳理和分析是實現(xiàn)流程再造的基本落腳點，關(guān)鍵點在于將業(yè)務(wù)流程各個節(jié)點進行重組和設(shè)計，將流程按標準化處理節(jié)點與差異化處理節(jié)點進行分類。

標準化處理節(jié)點:大多數(shù)流程中都會經(jīng)過的、基本無差異的節(jié)點。通過節(jié)點間的合并可形成標準構(gòu)件，可以復(fù)用到不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，降低開發(fā)成本，還能創(chuàng)造出更多種靈活的流程、產(chǎn)品組合，以滿足為不同的客戶群定制產(chǎn)品和服務(wù)的要求。

差異化處理節(jié)點:針對某類業(yè)務(wù)、某種憑證、某個分行特別設(shè)計的節(jié)點，有特殊的操作界面、處理要求和質(zhì)量要求等，無法在流程間復(fù)用。

銀行內(nèi)外部流程眾多，流程再造是一個復(fù)雜的、循序漸進的過程，選擇流程時需要從多個方面綜合考慮，例如流程是否是核心業(yè)務(wù)流程，流程使用對象、流程使用頻率、流程本身的復(fù)雜程度、流程對應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?、流程的公用性和?fù)用性，流程的可擴展性等，流程對提高客滿意度的作用大小。綜合來講，流程再造應(yīng)選擇有利于銀行形成核心競爭能力的主要業(yè)務(wù)流程。為了降低流程再造失敗風(fēng)險，銀行在進行流程再造改革的初期，可以根據(jù)自身情況，選擇一些重要但業(yè)務(wù)量較小的流程進行試點，設(shè)置新老流程并行期，以減少流程再造失敗對全行業(yè)務(wù)的影響。

2、業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則

在銀行流程設(shè)計時應(yīng)以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧內(nèi)外部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷策略、標準化作業(yè)和集中管理模式。運用先進的管理思想、方法和技術(shù)，采取積極的措施對原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行變革，以期有效改善客戶服務(wù)質(zhì)量、降低運營成本并加強風(fēng)險控制能力，進而提高銀行整體的市場競爭能力。

業(yè)務(wù)流程梳理和再造時可遵循以下原則:

1)以客戶為中心的原則。銀行在設(shè)計、優(yōu)化流程時，應(yīng)充分分析客戶需求、以為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為原則，建立快速響應(yīng)和及時應(yīng)變的運營機制;縮短決策點與業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的管理鏈條，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，減少各部門之間的摩擦，提高對客戶需求變化的反應(yīng)速度。在必要時可區(qū)分不同的客戶群，設(shè)計不同版本的流程，以標準化的流程來適應(yīng)一般用戶，用個性化流程來滿足高凈值客戶的特殊要求。

2)作業(yè)環(huán)節(jié)標準化原則。流程設(shè)計時應(yīng)考慮多個流程間的共性和特性，將多個業(yè)務(wù)流程都會經(jīng)過的流程節(jié)點合并成通用流程，形成標準模塊，統(tǒng)一維護，提高模塊復(fù)用率。每個流程要形成標準格式的要素校驗和審核集，使用統(tǒng)一的字段命名格式，明確各字段的屬性、校驗關(guān)系、校驗結(jié)果判斷等。復(fù)雜業(yè)務(wù)可拆分成標準處理節(jié)點和差異化處理節(jié)點由不同專業(yè)級別的后臺人員處理。通過不同模塊的自由組合，可使系統(tǒng)具有更好的可擴展性和多樣性。

3)前中后臺相互分離、相互制約的原則。根據(jù)前中后臺相互分離和不相容職責(zé)相互分離的原則，對重點流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險點予以特別關(guān)注，并結(jié)合先進的技術(shù)手段來加以控制，同時也注重不同流程之間的相互聯(lián)系和相互制約?？赏ㄟ^設(shè)置操作角色間的互斥關(guān)系，或由系統(tǒng)智能判定不相容節(jié)點不能由同一柜員獲取等方式實現(xiàn)。

4)合法性和合規(guī)性原則。銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，銀行監(jiān)管機構(gòu)通過制定規(guī)章制度和規(guī)范性文件對銀行的經(jīng)營管理行為進行有效地制約。在流程優(yōu)化時必須遵循行業(yè)內(nèi)外部法律法規(guī)的規(guī)定，并將合規(guī)性和合法性校驗細化到流程的具體環(huán)節(jié)，采用系統(tǒng)自動校驗與人工控制相結(jié)合的方式，對風(fēng)險點實現(xiàn)預(yù)警機制。

5)參數(shù)化和自動化處理原則。采用參數(shù)化和自動化相結(jié)合的方式控制流程屬性。參數(shù)化是指流程中某個業(yè)務(wù)節(jié)點需要賦值時，系統(tǒng)自動調(diào)用預(yù)先設(shè)定好的參數(shù)列表并讀取對應(yīng)字段，如某分行某類憑證的收費參數(shù)等，參數(shù)列表可以直接寫入后臺程序中，也可開放給有權(quán)人進行人工維護。自動化是指對于判斷節(jié)點通過調(diào)用預(yù)先設(shè)定好的數(shù)據(jù)字典，通過流程已有數(shù)據(jù)結(jié)果判斷下一步的走向，減少人工判斷失誤和人為操作風(fēng)險。系統(tǒng)處理代替人工判斷可以減少人為控制而產(chǎn)生的錯誤，以減低誤差率和保證控制的一貫性，并提高直通率。

6)成本控制原則。設(shè)計流程時，盡可能使用系統(tǒng)自動化處理代替人工處理和判斷，降低人工處理成本。對于必須由人工處理的節(jié)點，盡可能采用人工成本較低的后臺工廠化處理，減少消耗分行前臺柜員工時。人工節(jié)點應(yīng)按照最便捷操作原則，降低單個節(jié)點的作業(yè)難度和耗時。在風(fēng)險可控的前提下，可根據(jù)具體情況適當減少非關(guān)鍵信息的錄入和確認環(huán)節(jié)。能夠外包公司操作的任務(wù)項應(yīng)盡可能外包，降低單筆作業(yè)成本。另外還要考慮到流程的復(fù)用性和完備性，減少同類流程重復(fù)開發(fā)和事后維護的投入。

7)風(fēng)險和效益相平衡的原則。流程優(yōu)化在快速適應(yīng)客戶需要的同時不能放松風(fēng)險控制，風(fēng)險控制應(yīng)當是銀行在經(jīng)營管理中始終堅持的原則。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)當努力實現(xiàn)效益和風(fēng)險控制的平衡，將風(fēng)險控制的理念和原則融入流程的每一個階段和環(huán)節(jié)中。

8)流程優(yōu)化與功能配套建設(shè)原則。流程再造的對象不僅是業(yè)務(wù)操作平臺，而是所有與生產(chǎn)、管理、風(fēng)控相關(guān)的系統(tǒng)，系統(tǒng)間應(yīng)緊密配合，各司其職。在流程設(shè)計時，除了考慮流程本身的完備性，還應(yīng)綜合考慮事中和事后監(jiān)控、系統(tǒng)公共功能、業(yè)務(wù)信息和影像實時查詢、前后臺業(yè)務(wù)消息溝通、前后臺作業(yè)質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)量和人員配置監(jiān)控、相關(guān)報表系統(tǒng)等。用現(xiàn)代質(zhì)量管理的觀念來解釋，就是要實現(xiàn)從事后補救到事先預(yù)防，第一次就把工作做對。

3、業(yè)務(wù)流程梳理和再造的主要步驟

1)要理清流程間的邏輯關(guān)系，對流程所經(jīng)歷的步驟進行充分的解剖，把復(fù)雜流程分割至最小操作節(jié)點，梳理全流程走向和所有節(jié)點間的邏輯關(guān)系。

2)要對每個節(jié)點的作用和必要性進行分析，刪除不必要的節(jié)點，區(qū)分一般節(jié)點和重要節(jié)點。對于一般節(jié)點，將作用相似和重復(fù)操作流程進行合并，對前后間沒有時序關(guān)系的節(jié)點改為并行處理，以減少處理這些步驟的時間。對于需要復(fù)雜操作或?qū)I(yè)判斷的重要節(jié)點，盡量通過可參數(shù)化配置的系統(tǒng)校驗判斷執(zhí)行，對于必須人工處理的專業(yè)節(jié)點可設(shè)計成專人專崗操作。

3)各節(jié)點的基本操作屬性確定后，將一般節(jié)點和重要節(jié)點根據(jù)業(yè)務(wù)需要組合成標準模塊，標準模塊可在多種業(yè)務(wù)中復(fù)用，以降低流程的重復(fù)開發(fā)成本。對于部分有特殊要求的流程，如地方分行特色流程，特殊客戶流程等，可以開發(fā)成專用節(jié)點。

4)將現(xiàn)有按照產(chǎn)品區(qū)分的業(yè)務(wù)流程改造成為一攬子流程，只有在前臺發(fā)起時區(qū)分流程，在后臺處理時采用參數(shù)化控制、實時調(diào)用的方式啟動轉(zhuǎn)為該流程設(shè)計的標準節(jié)點和特殊節(jié)點的組合。

二、嚴格執(zhí)行專業(yè)化分工

1、專業(yè)化分工的必要性

分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，是社會歷史發(fā)展的必然趨勢。經(jīng)濟學(xué)的開山鼻祖亞當史密斯的首要觀點就是分工。分工帶來的三大好處:勞動者技巧和熟練程度的提高有助于產(chǎn)生效率的提高;可以免除更換工作造成的時間損失;使人的注意力傾注在單一事物上，更易在工作方法的專業(yè)化方面有所突破，更有利于發(fā)明創(chuàng)造。這一理念落實到人員配備上，盡管會面臨一次性招聘大量員工的情況，但基本堅持了因事設(shè)人的原則。如此，既減少了終端產(chǎn)品的出錯機會，更起到了防范風(fēng)險的作用。

在國內(nèi)的外資金融機構(gòu)中，也能發(fā)現(xiàn)這一點，外資金融機構(gòu)剛開業(yè)時，雖然業(yè)務(wù)量不大，但各崗位人員基本到位，即使虧損幾年也在所不惜，并不急于快速贏利。這一點對國內(nèi)銀行，具有較大的借鑒意義。當前國內(nèi)銀行，尤其是在股份制商業(yè)銀行，雖然也有前后臺分工、雙人會同等制度，但由于內(nèi)部利潤考核政策、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等因素，導(dǎo)致分支行領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生投機心理，在人員配備上能省則省，“因人設(shè)事”，一人多崗、一人全程負責(zé)的現(xiàn)象比較普遍，很難做到前中后臺完全分開，因而容易發(fā)生問題。解決這種現(xiàn)象，只有優(yōu)化革新流程，業(yè)務(wù)分工要細，從技術(shù)、人員配備上實現(xiàn)合理分離，并嚴格執(zhí)行。

2、專業(yè)化分工的步驟

集約化運營模式下各部門職能的修訂和人員分工的重新調(diào)配和并非一蹴而就，需要有一個循序漸進的過程。

1)在集約化運營模式設(shè)立時，首先要按專業(yè)化原則進行崗位細分?？梢愿鶕?jù)流程節(jié)點屬性、操作方式、專業(yè)程度設(shè)立崗位，例如數(shù)據(jù)錄入崗、審核崗、授權(quán)崗、復(fù)核崗、錯誤處理崗、檢件崗、電話聯(lián)系崗、補救崗等。各崗位內(nèi)部還可以根據(jù)具體的業(yè)務(wù)類型細分角色，通過配置角色來控制單個作業(yè)人員實際可以處理的作業(yè)屬性和業(yè)務(wù)種類。

2)要制定相應(yīng)的人員和崗位管理辦法，明確不同層級、不同業(yè)務(wù)處理范圍的作業(yè)中心的崗位配置和職責(zé)。對于流程中的每一個作業(yè)崗位，在流程投產(chǎn)前就要設(shè)定好操作要求，同一作業(yè)崗位，針對不同業(yè)務(wù)類型、憑證種類都有不同的處理要求，需要形成明確的操作手冊。

3)要執(zhí)行嚴格的操作風(fēng)險防范要求，對所有可能出現(xiàn)前后節(jié)點串通影響業(yè)務(wù)記賬結(jié)果的情況都要嚴格制止，在角色控制系統(tǒng)中設(shè)置角色互斥關(guān)系，在流程中執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點間的步驟互斥，防止業(yè)務(wù)串崗或流程串行。

4)不同業(yè)務(wù)處理崗位間設(shè)立一定的兼崗條件，各崗位一般不采取兼職方式，只有當業(yè)務(wù)量出現(xiàn)井噴，部分崗位出現(xiàn)暫時性短缺的情況下允許兼崗，兼崗崗位的作業(yè)內(nèi)容不會出現(xiàn)流程串行的情況。

3、專業(yè)化分工模式下人員管理注意要點

長期專業(yè)化分工會培養(yǎng)一批專業(yè)崗位的人才，另一方面，分工后業(yè)務(wù)流程被分散到不同的操作中心和崗位，單崗位人員只能操作本崗位業(yè)務(wù)，無法完整地看到整個流程的全貌，久而久之會造成能操作全流程的人越來越少。為了避免這種操作人員知識結(jié)構(gòu)單一化的情況發(fā)生，首先要加強單崗位人員全流程培訓(xùn)，讓每個作業(yè)節(jié)點的柜員，包括風(fēng)險審核、后督等非流程中崗位，都能掌握全流程的操作要點和風(fēng)險點。其次可以定期采取崗位輪崗和輪訓(xùn)制度，不僅要在同一等級的崗位間進行輪崗，還要在上下前后作業(yè)崗間進行定期輪訓(xùn)，讓柜員有機會換個角度了解整個流程。

除了對操作柜員進行培訓(xùn)，分行總部和總行應(yīng)考慮制定更具戰(zhàn)略意義的人才培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)專家團隊，如流程管理專家、內(nèi)部培訓(xùn)專家、質(zhì)量管理專家等，專職于流程再造和集約化運營的研究和開發(fā)。人員組成上可以不拘一格，即可從全行內(nèi)部選拔，也可從外部專業(yè)招聘相關(guān)人才，要制定一定的選拔標準。在人員分配上建議每個分行和作業(yè)中心都配備一定數(shù)量的業(yè)務(wù)專家，在作業(yè)第一線能夠最快地了解生產(chǎn)上的不足，而不是全部聚集到總行蒙頭搞研究。專家隊伍要與總行的管理部門和研發(fā)部門保持高度的溝通，建立定期的問題研討機制，將問題轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)，同時制定定期的分行培訓(xùn)機制，由專家負責(zé)進行分行的轉(zhuǎn)培訓(xùn)。專家隊伍的建設(shè)應(yīng)納入全行的戰(zhàn)略發(fā)展計劃中，這些專家應(yīng)成為全行運營再造的儲備人才。

［1］蔡寧偉、張墨竹，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造理論綜述［J］.金融管理與研究，2011年07期.

［2］崔燕，試議國內(nèi)流程銀行的構(gòu)建原則［J］.國際金融研究，2010年02期.

［3］交通銀行發(fā)展研究部課題組，實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變［N］.金融時報，2006年12月15日.

［4］劉桂平，中國商業(yè)銀行再造［M］.北京:中國金融出版社，2002.

［5］約瑟夫·艾克曼，德意志銀行的銀行再造經(jīng)驗［J］.國際金融研究，2002年第5期.