陳菊華

（金川集團股份有限公司）

一、集團公司駐外機構(gòu)管理現(xiàn)狀

目前，集團在境內(nèi)外設(shè)立的包括投資類公司、貿(mào)易類公司、資源勘探類公司、生產(chǎn)類公司等各類的駐外機構(gòu)達(dá)六十多家。這些駐外機構(gòu)大部分都是集團公司近幾年來配合“大經(jīng)貿(mào)”業(yè)務(wù)的拓展和資源控制戰(zhàn)略的實施而相繼設(shè)立的。長期以來，公司管理的重心側(cè)重于境內(nèi)主流程單位、輔助生產(chǎn)單位和全資及控股子公司管理，對駐外機構(gòu)的管理還沒能及時跟上，尚未形成完整的管理體系，加之因地域時間、政治環(huán)境等方面的較大差異，造成對駐外機構(gòu)的管理難度進一步加大。在某些情況下，集團公司對一些駐外機構(gòu)的管理常常處于失控狀態(tài)，導(dǎo)致駐外機構(gòu)及人員的職能職責(zé)弱化，而在駐外機構(gòu)內(nèi)部，管理流程不清晰，職責(zé)及分工不明，常以人員緊缺為由，一人身兼數(shù)職，難以互相監(jiān)督，有效制衡，且常常存在管理模糊地帶，出現(xiàn)問題后相互推諉扯皮，難究其責(zé)，嚴(yán)重影響了集團整體戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進。

二、駐外機構(gòu)及人員管理的探索與實踐

近兩年來，隨著駐外機構(gòu)數(shù)量的迅速增加，集團公司對駐外機構(gòu)管理日益重視起來，公司領(lǐng)導(dǎo)多次在不同場合提到加強駐外機構(gòu)管理的問題，而個別駐外機構(gòu)因管理疏漏等，在實際運作中發(fā)生的一些觸目驚心的事件，也使公司各級管理層及相關(guān)管理部門意識到強化駐外機構(gòu)管理的重要性和緊迫性。因此，從2009年起，集團公司對駐外機構(gòu)管理給予了特別關(guān)注，通過選拔派駐一些在業(yè)務(wù)和政治素養(yǎng)相對較高的人員擔(dān)任要職，并相繼制定了一系列管理制度，逐步改善駐外機構(gòu)管理狀況。

（一）優(yōu)化駐外機構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)

公司對異地新設(shè)的各分公司、辦事處或其他具有實質(zhì)性業(yè)務(wù)的駐外機構(gòu)，其最高管理和控制權(quán)集中于公司業(yè)務(wù)對口的管理層，即駐外機構(gòu)的最高指揮官都由公司主管領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部室的主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。在此基礎(chǔ)上，選派專業(yè)對口、業(yè)務(wù)嫻熟、責(zé)任心強、熟悉相關(guān)法律法規(guī)、有管理工作經(jīng)歷的科級以上干部擔(dān)任駐外機構(gòu)第一負(fù)責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)。這樣的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，在某種程度上能達(dá)到對駐外機構(gòu)實施管控到位、明確職責(zé)、落實責(zé)任的效果。

（二）初步建立了涉及人財物的主要管理制度

制度建設(shè)是企業(yè)強化管理的基礎(chǔ)和前提。集團公司在對駐外機構(gòu)的管理中，始終秉承“以人為本”的管理理念，及時制定了相關(guān)管理制度，明確了駐外機構(gòu)及相關(guān)人員的管理職責(zé)，指明了用人導(dǎo)向及薪酬考核等。同時為指導(dǎo)和規(guī)范財務(wù)管理以及經(jīng)濟事項的會計處理，有效控制各項費用支出，相繼制定了一系列統(tǒng)一駐外機構(gòu)日常費用標(biāo)準(zhǔn)，明確費用支付審批程序，規(guī)范駐外人員伙食補助、通訊費用、住宿費用等三項費用標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。并指導(dǎo)和督促駐外機構(gòu)結(jié)合自身實際情況建立健全符合本單位生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的各項管理制度。目前，境內(nèi)外大部分單位及新成立的一些單位都在較短的時間內(nèi)建立了基本管理制度。對促進駐外機構(gòu)依法經(jīng)營、健康發(fā)展起到了良好的促進作用。

（三）建立了有效的信息溝通渠道

近年，集團公司采取一系列措施使集團公司對駐外機構(gòu)的管理由幾近失控的狀態(tài)及時得以扭轉(zhuǎn)。首先是建立了電視電話會議制度，公司領(lǐng)導(dǎo)或一些職能部室、業(yè)務(wù)單位通過定期召開視頻會議，可以及時了解駐外機構(gòu)工作動態(tài)、協(xié)調(diào)解決其遇到的各類問題，促進駐外機構(gòu)各項工作的順利開展。其次，通過建立工作月報報送制度，要求駐外機構(gòu)將當(dāng)月主要工作開展情況或資源項目進展進程、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況和需要公司協(xié)調(diào)解決的問題等進行填報，并按時提交給集團相關(guān)部門或公司領(lǐng)導(dǎo)予以審閱，對強化管控和促進履職發(fā)揮了一定的作用。第三，公司協(xié)同辦公平臺的建立和相關(guān)功能的進一步開發(fā)，為強化駐外機構(gòu)管理與信息溝通搭建了綠色平臺。目前，境內(nèi)外機構(gòu)可以通過OA辦公平臺和GOCOM短信平臺實現(xiàn)和集團公司的及時有效溝通，為強化駐外機構(gòu)管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、進一步加強駐外機構(gòu)及人員管理

（一）強化駐外機構(gòu)人員委派管理

駐外機構(gòu)不僅是公司跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的象征，也不僅僅是公司實施資源戰(zhàn)略、打造千億企業(yè)的有效載體，更是向世人展示集團先進開拓的管理理念與和諧向上的企業(yè)文化等系列優(yōu)勢的一個窗口，是展現(xiàn)公司形象和風(fēng)貌的“舞臺”。在這其中，外派人員的綜合素質(zhì)對達(dá)到以上目標(biāo)起著決定性作用。為此，公司在高管及主要管理人員選派上，更應(yīng)慎之又慎，要嚴(yán)格遵循相應(yīng)的外派制度和選聘程序，精心挑選那些具有戰(zhàn)略思維、國際視野和市場意識的人才擔(dān)任要職。尤其是在高管的選派上，一定要嚴(yán)格遵循“德才兼?zhèn)?，以德為先”和“懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、易溝通”的高管選派條件，派駐境外的財務(wù)總監(jiān)，除具備良好的職業(yè)道德和精湛的專業(yè)技能外，最好具備一定的外語基礎(chǔ)，便于進行日常溝通與事務(wù)協(xié)調(diào)處理。切實將那些責(zé)任性和使命感強的優(yōu)秀人才派出去擔(dān)任要職，這樣會大大降低公司經(jīng)營運作風(fēng)險。

（二）建立規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)

要強化駐外機構(gòu)管理，在派駐合適人選的同時，還要建立和完善駐外機構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)和管理機制。沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)、健全的競爭和激勵約束機制，駐外經(jīng)營的風(fēng)險就可能比國內(nèi)經(jīng)營高出很多,因此,形成完善的治理結(jié)構(gòu)和有效的制衡機制是境外企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險、投融資風(fēng)險的前提條件。目前，集團公司大部分境外機構(gòu)都成立時間不長，有些還處于探礦、找礦的初始階段，由于業(yè)務(wù)簡單、人員未到位等種種原因，存在著崗位混淆、業(yè)務(wù)交叉、權(quán)責(zé)不清等現(xiàn)象，并未真正形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營層相互制衡的監(jiān)督約束機制。筆者認(rèn)為，在成立或并購境內(nèi)外子公司時，集團公司應(yīng)以書面文件指定其董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層人員構(gòu)成，明確境外機構(gòu)內(nèi)部風(fēng)險決策的權(quán)限,從集團層面體現(xiàn)“法理清晰、控制充分、信息對稱”，于駐外機構(gòu)本身，做到職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)分明、相互制衡，保證境內(nèi)外業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

（三）及早建立完善適宜的管理制度體系

針對駐外機構(gòu)遠(yuǎn)離集團本部，其日?；顒佑坞x于公司視線之外的特殊情況，集團公司必須加快兩個層面的制度建設(shè)。一個是集團層面的制度建設(shè)，即集團公司各職能部門著眼于駐外機構(gòu)管理的全方位，對目前針對駐外機構(gòu)管理已建立的制度進行全面梳理、歸類的基礎(chǔ)上，從各自業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)，構(gòu)建一套管控有效、操作性強的駐外機構(gòu)管控制度體系。另一個是各駐外機構(gòu)自身的制度建設(shè)。境外機構(gòu)經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)大相徑庭，因此，建議集團公司在駐外機構(gòu)設(shè)立、人員到位后，相關(guān)職能部門和主管單位應(yīng)引導(dǎo)和督促駐外機構(gòu)根據(jù)本單位經(jīng)營性質(zhì)和所在地經(jīng)濟、法律環(huán)境，盡快建立起適宜于自身健康運作的項目管理、資本運營等各方面的管理制度或?qū)嵤┘?xì)則。做到以制度促管理、以制度避風(fēng)險、以制度助發(fā)展。

1.規(guī)范日常工作管理和離職申請審批制度

集團公司對駐外機構(gòu)管理在實行激勵與約束相結(jié)合的同時，還應(yīng)制定和規(guī)范統(tǒng)一的工作管理制度，明確主要職能職責(zé)和權(quán)責(zé)范圍，并以工作月報或其他定期匯報材料為載體，形成將工作情況向集團定期匯報的工作制度，對于發(fā)生的臨時性重大事項，必須以請示報告或其他適宜的形式通過OA辦公平臺向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部門及時匯報。緊急情況下，可以在呈報請示報告的同時，以電話提前致告公司領(lǐng)導(dǎo)或主管部門，不能因為情況特殊就采取“先斬后奏”的越權(quán)越位行為。因事出緊急，未經(jīng)審批先行休假或離職的，在休假或離職后不超過兩個工作日內(nèi)，按以上流程及時補辦離職手續(xù)。

2.實行剛?cè)岵墓芾聿呗?/p>

對駐外機構(gòu)的有效管理，不僅要以健全的法人治理結(jié)構(gòu)、完善的制度體系和有效的制衡機制等剛性管理手段予以促進和強化，還應(yīng)輔之“以人為本”柔性管理。集團公司應(yīng)充分考慮和理解駐外人員身處異國他鄉(xiāng)，因經(jīng)濟環(huán)境不同、政局動蕩不安、語言溝通障礙等諸多不利因素對工作造成的不便和對身心的影響，在工作、生活等具體事務(wù)上對駐外人員給予特別的關(guān)注。定期召開駐外人員家屬座談會及時解決駐外人員的后顧之憂，有效激發(fā)駐外員工立足本職、敬業(yè)愛崗的主動性和創(chuàng)造性，以更大的工作熱情積極投身于各項工作中，成為集團公司在全球激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。

3.建立健全駐外機構(gòu)績效考核體系及獎懲機制

對各個駐外機構(gòu)，尤其是區(qū)域性管理公司和境外子公司、分公司，必須實行經(jīng)營目標(biāo)與工作業(yè)績考核獎懲機制，加強日常績效考核管理，即對駐外機構(gòu)及人員的考核要實行長期業(yè)績目標(biāo)（一般以年度為宜）和短期（一般按月）工作推進情況相結(jié)合進行考核的方式。集團公司應(yīng)結(jié)合各駐外機構(gòu)經(jīng)營特點，建立外派高管薪酬與單位績效目標(biāo)或項目獲取與推進情況相掛鉤的激勵機制。對派駐人員薪酬實行“集團發(fā)放、總額預(yù)定、分段兌現(xiàn)”的原則，視駐外機構(gòu)實際運作狀況，每年預(yù)留薪酬總額的25%~50%，待其任期屆滿或調(diào)整時，根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績或工作開展成效予以全額或部分兌現(xiàn)。同時，在公司年度和月份績效考核體系中應(yīng)增加對駐外機構(gòu)考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作執(zhí)行力等激勵和約束性指標(biāo)，建立和完善對駐外機構(gòu)工作績效的動態(tài)考核機制，在月度績效考評會上，公司對口職能管理部是有權(quán)針對駐外機構(gòu)在工作執(zhí)行力和事務(wù)配合上存在的突出問題，或是發(fā)生其他違規(guī)事項提出考核意見，并能嚴(yán)格考核，使駐外機構(gòu)績效考核常態(tài)化。有效的激勵和約束機制，既可防止或杜絕派駐高管職能錯位和責(zé)任弱化，也可有效防范部分外派高管依仗遠(yuǎn)離集團視線的“特殊優(yōu)勢”，漠視集團工作安排與管理要求，不管單位經(jīng)營狀況好壞，工薪照拿、待遇照享的不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度和思想意識，還可有效激勵那些忠于職守、愛崗敬業(yè)，極盡所能為公司辦好事、把好關(guān)的經(jīng)營管理者。

（四）充分利用現(xiàn)有的信息資源，開辟和拓展溝通渠道

繼續(xù)推行和健全視頻會議制度。目前，視頻會議是公司與駐外機構(gòu)進行工作與其他信息溝通的重要平臺，通過定期召開的視頻會議，可以使公司主管領(lǐng)導(dǎo)或職能部室及時了解駐外機構(gòu)工作動態(tài)，及時協(xié)調(diào)解決其遇到的各類問題，促進駐外機構(gòu)各項工作的順利開展，對駐外機構(gòu)進行有效管控。已經(jīng)實行并建立視頻會議制度的部門或單位應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷完善，以增強溝通實效；沒有實行的部門和單位，應(yīng)借鑒前者的經(jīng)驗，盡快實行和建立視頻會議制度。充分利用視頻會議的優(yōu)勢，提升管控效能。其次，要充分利用好公司OA平臺及GO?COM短信平臺等信息資源，強化與駐外人員的信息溝通，有效化解境內(nèi)外溝通的“時空”壁壘。

（五）形成對駐外機構(gòu)的審計監(jiān)督與檢查機制

對駐外機構(gòu)進行定期或不定期的審計或突擊性檢查，也是對其實施有效監(jiān)控的一種重要手段。集團公司應(yīng)定期或不定期地指派內(nèi)部審計機構(gòu)或內(nèi)控管理部門對駐外機構(gòu)實施內(nèi)部審計監(jiān)督和內(nèi)控有效性測試。內(nèi)部審計內(nèi)容應(yīng)依據(jù)各單位的經(jīng)營性質(zhì)和工作事項確定，總體來講，應(yīng)包括經(jīng)濟效益審計,資源項目或工程項目審計,重大經(jīng)濟合同審計,制度建設(shè)審計及單位負(fù)責(zé)人任期經(jīng)濟責(zé)任審計和離任經(jīng)濟責(zé)任審計等。也可以借鑒一些跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗，建立巡檢制度，即通過選派一些熟知國際事務(wù)運行規(guī)則，在投融資管理、財務(wù)管理、法律法規(guī)、項目評估等方面有優(yōu)勢的專業(yè)人士組成巡檢組，對駐外機構(gòu)各項業(yè)務(wù)進行檢查，針對存在的問題提供專業(yè)指導(dǎo)，得以及時整改，達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的目的。

四、結(jié)束語

隨著公司跨國經(jīng)營及資源戰(zhàn)略步伐的逐步加大，公司境內(nèi)外機構(gòu)將日益增多，公司整體經(jīng)營活動面臨的各類風(fēng)險迅速增加并擴大，尤其是跨國、跨地區(qū)經(jīng)營過程中，不僅面臨著財務(wù)法規(guī)、制度運作、稅務(wù)管理及匯率風(fēng)險等業(yè)務(wù)風(fēng)險，還面臨著外派人員管理、工作動態(tài)掌控、重大事項解決等難題。只有及時建立完善規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)、完整健全的制度管控體系、有效運作的績效考核評價體系及規(guī)范務(wù)實的工作管理制度等，才能及時有效地規(guī)避或降低駐外機構(gòu)的經(jīng)營運作風(fēng)險，消除各項管理漏洞與隱患，避免職務(wù)犯罪。同時，公司與駐外機構(gòu)之間的財權(quán)必須清楚合理地劃分，徹底消除模糊地帶，把內(nèi)部審計與診斷制度作為完善境內(nèi)外企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)的重要手段,加強對駐外機構(gòu)的監(jiān)督、管理、指導(dǎo)和服務(wù)力度。推行剛?cè)岵⑴e的管理策略，充分調(diào)動駐外人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮駐外機構(gòu)身處信息、資源等前沿的天時、地利優(yōu)勢，為集團公司資源戰(zhàn)略、資本運營、營銷貿(mào)易事業(yè)的順利推進扮演好先鋒隊、開拓者的角色，托起集團公司發(fā)展新高度、管控新跨越。