陳菊華

（金川集團股份有限公司）

一、集團公司駐外機構管理現(xiàn)狀

目前，集團在境內外設立的包括投資類公司、貿易類公司、資源勘探類公司、生產(chǎn)類公司等各類的駐外機構達六十多家。這些駐外機構大部分都是集團公司近幾年來配合“大經(jīng)貿”業(yè)務的拓展和資源控制戰(zhàn)略的實施而相繼設立的。長期以來，公司管理的重心側重于境內主流程單位、輔助生產(chǎn)單位和全資及控股子公司管理，對駐外機構的管理還沒能及時跟上，尚未形成完整的管理體系，加之因地域時間、政治環(huán)境等方面的較大差異，造成對駐外機構的管理難度進一步加大。在某些情況下，集團公司對一些駐外機構的管理常常處于失控狀態(tài)，導致駐外機構及人員的職能職責弱化，而在駐外機構內部，管理流程不清晰，職責及分工不明，常以人員緊缺為由，一人身兼數(shù)職，難以互相監(jiān)督，有效制衡，且常常存在管理模糊地帶，出現(xiàn)問題后相互推諉扯皮，難究其責，嚴重影響了集團整體戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進。

二、駐外機構及人員管理的探索與實踐

近兩年來，隨著駐外機構數(shù)量的迅速增加，集團公司對駐外機構管理日益重視起來，公司領導多次在不同場合提到加強駐外機構管理的問題，而個別駐外機構因管理疏漏等，在實際運作中發(fā)生的一些觸目驚心的事件，也使公司各級管理層及相關管理部門意識到強化駐外機構管理的重要性和緊迫性。因此，從2009年起，集團公司對駐外機構管理給予了特別關注，通過選拔派駐一些在業(yè)務和政治素養(yǎng)相對較高的人員擔任要職，并相繼制定了一系列管理制度，逐步改善駐外機構管理狀況。

（一）優(yōu)化駐外機構法人治理結構

公司對異地新設的各分公司、辦事處或其他具有實質性業(yè)務的駐外機構，其最高管理和控制權集中于公司業(yè)務對口的管理層，即駐外機構的最高指揮官都由公司主管領導或相關部室的主要領導擔任。在此基礎上，選派專業(yè)對口、業(yè)務嫻熟、責任心強、熟悉相關法律法規(guī)、有管理工作經(jīng)歷的科級以上干部擔任駐外機構第一負責人和財務總監(jiān)。這樣的內部機構設置，在某種程度上能達到對駐外機構實施管控到位、明確職責、落實責任的效果。

（二）初步建立了涉及人財物的主要管理制度

制度建設是企業(yè)強化管理的基礎和前提。集團公司在對駐外機構的管理中，始終秉承“以人為本”的管理理念，及時制定了相關管理制度，明確了駐外機構及相關人員的管理職責，指明了用人導向及薪酬考核等。同時為指導和規(guī)范財務管理以及經(jīng)濟事項的會計處理，有效控制各項費用支出，相繼制定了一系列統(tǒng)一駐外機構日常費用標準，明確費用支付審批程序，規(guī)范駐外人員伙食補助、通訊費用、住宿費用等三項費用標準的規(guī)定。并指導和督促駐外機構結合自身實際情況建立健全符合本單位生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的各項管理制度。目前，境內外大部分單位及新成立的一些單位都在較短的時間內建立了基本管理制度。對促進駐外機構依法經(jīng)營、健康發(fā)展起到了良好的促進作用。

（三）建立了有效的信息溝通渠道

近年，集團公司采取一系列措施使集團公司對駐外機構的管理由幾近失控的狀態(tài)及時得以扭轉。首先是建立了電視電話會議制度，公司領導或一些職能部室、業(yè)務單位通過定期召開視頻會議，可以及時了解駐外機構工作動態(tài)、協(xié)調解決其遇到的各類問題，促進駐外機構各項工作的順利開展。其次，通過建立工作月報報送制度，要求駐外機構將當月主要工作開展情況或資源項目進展進程、關鍵業(yè)績指標完成情況和需要公司協(xié)調解決的問題等進行填報，并按時提交給集團相關部門或公司領導予以審閱，對強化管控和促進履職發(fā)揮了一定的作用。第三，公司協(xié)同辦公平臺的建立和相關功能的進一步開發(fā)，為強化駐外機構管理與信息溝通搭建了綠色平臺。目前，境內外機構可以通過OA辦公平臺和GOCOM短信平臺實現(xiàn)和集團公司的及時有效溝通，為強化駐外機構管理奠定了良好的基礎。

三、進一步加強駐外機構及人員管理

（一）強化駐外機構人員委派管理

駐外機構不僅是公司跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的象征，也不僅僅是公司實施資源戰(zhàn)略、打造千億企業(yè)的有效載體，更是向世人展示集團先進開拓的管理理念與和諧向上的企業(yè)文化等系列優(yōu)勢的一個窗口，是展現(xiàn)公司形象和風貌的“舞臺”。在這其中，外派人員的綜合素質對達到以上目標起著決定性作用。為此，公司在高管及主要管理人員選派上，更應慎之又慎，要嚴格遵循相應的外派制度和選聘程序，精心挑選那些具有戰(zhàn)略思維、國際視野和市場意識的人才擔任要職。尤其是在高管的選派上，一定要嚴格遵循“德才兼?zhèn)?，以德為先”和“懂技術、會經(jīng)營、善管理、易溝通”的高管選派條件，派駐境外的財務總監(jiān)，除具備良好的職業(yè)道德和精湛的專業(yè)技能外，最好具備一定的外語基礎，便于進行日常溝通與事務協(xié)調處理。切實將那些責任性和使命感強的優(yōu)秀人才派出去擔任要職，這樣會大大降低公司經(jīng)營運作風險。

（二）建立規(guī)范有效的法人治理結構

要強化駐外機構管理，在派駐合適人選的同時，還要建立和完善駐外機構法人治理結構和管理機制。沒有完善的法人治理結構、健全的競爭和激勵約束機制，駐外經(jīng)營的風險就可能比國內經(jīng)營高出很多,因此,形成完善的治理結構和有效的制衡機制是境外企業(yè)應對經(jīng)營風險、投融資風險的前提條件。目前，集團公司大部分境外機構都成立時間不長，有些還處于探礦、找礦的初始階段，由于業(yè)務簡單、人員未到位等種種原因，存在著崗位混淆、業(yè)務交叉、權責不清等現(xiàn)象，并未真正形成有效的法人治理結構和經(jīng)營層相互制衡的監(jiān)督約束機制。筆者認為，在成立或并購境內外子公司時，集團公司應以書面文件指定其董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層人員構成，明確境外機構內部風險決策的權限,從集團層面體現(xiàn)“法理清晰、控制充分、信息對稱”，于駐外機構本身，做到職責清晰、權責分明、相互制衡，保證境內外業(yè)務的健康發(fā)展。

（三）及早建立完善適宜的管理制度體系

針對駐外機構遠離集團本部，其日?；顒佑坞x于公司視線之外的特殊情況，集團公司必須加快兩個層面的制度建設。一個是集團層面的制度建設，即集團公司各職能部門著眼于駐外機構管理的全方位，對目前針對駐外機構管理已建立的制度進行全面梳理、歸類的基礎上，從各自業(yè)務管理角度出發(fā)，構建一套管控有效、操作性強的駐外機構管控制度體系。另一個是各駐外機構自身的制度建設。境外機構經(jīng)營環(huán)境與國內大相徑庭，因此，建議集團公司在駐外機構設立、人員到位后，相關職能部門和主管單位應引導和督促駐外機構根據(jù)本單位經(jīng)營性質和所在地經(jīng)濟、法律環(huán)境，盡快建立起適宜于自身健康運作的項目管理、資本運營等各方面的管理制度或實施細則。做到以制度促管理、以制度避風險、以制度助發(fā)展。

1.規(guī)范日常工作管理和離職申請審批制度

集團公司對駐外機構管理在實行激勵與約束相結合的同時，還應制定和規(guī)范統(tǒng)一的工作管理制度，明確主要職能職責和權責范圍，并以工作月報或其他定期匯報材料為載體，形成將工作情況向集團定期匯報的工作制度，對于發(fā)生的臨時性重大事項，必須以請示報告或其他適宜的形式通過OA辦公平臺向公司主管領導或相關部門及時匯報。緊急情況下，可以在呈報請示報告的同時，以電話提前致告公司領導或主管部門，不能因為情況特殊就采取“先斬后奏”的越權越位行為。因事出緊急，未經(jīng)審批先行休假或離職的，在休假或離職后不超過兩個工作日內，按以上流程及時補辦離職手續(xù)。

2.實行剛柔并濟的管理策略

對駐外機構的有效管理，不僅要以健全的法人治理結構、完善的制度體系和有效的制衡機制等剛性管理手段予以促進和強化，還應輔之“以人為本”柔性管理。集團公司應充分考慮和理解駐外人員身處異國他鄉(xiāng)，因經(jīng)濟環(huán)境不同、政局動蕩不安、語言溝通障礙等諸多不利因素對工作造成的不便和對身心的影響，在工作、生活等具體事務上對駐外人員給予特別的關注。定期召開駐外人員家屬座談會及時解決駐外人員的后顧之憂，有效激發(fā)駐外員工立足本職、敬業(yè)愛崗的主動性和創(chuàng)造性，以更大的工作熱情積極投身于各項工作中，成為集團公司在全球激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。

3.建立健全駐外機構績效考核體系及獎懲機制

對各個駐外機構，尤其是區(qū)域性管理公司和境外子公司、分公司，必須實行經(jīng)營目標與工作業(yè)績考核獎懲機制，加強日?？冃Э己斯芾恚磳︸v外機構及人員的考核要實行長期業(yè)績目標（一般以年度為宜）和短期（一般按月）工作推進情況相結合進行考核的方式。集團公司應結合各駐外機構經(jīng)營特點，建立外派高管薪酬與單位績效目標或項目獲取與推進情況相掛鉤的激勵機制。對派駐人員薪酬實行“集團發(fā)放、總額預定、分段兌現(xiàn)”的原則，視駐外機構實際運作狀況，每年預留薪酬總額的25%~50%，待其任期屆滿或調整時，根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績或工作開展成效予以全額或部分兌現(xiàn)。同時，在公司年度和月份績效考核體系中應增加對駐外機構考核的關鍵業(yè)績指標和工作執(zhí)行力等激勵和約束性指標，建立和完善對駐外機構工作績效的動態(tài)考核機制，在月度績效考評會上，公司對口職能管理部是有權針對駐外機構在工作執(zhí)行力和事務配合上存在的突出問題，或是發(fā)生其他違規(guī)事項提出考核意見，并能嚴格考核，使駐外機構績效考核常態(tài)化。有效的激勵和約束機制，既可防止或杜絕派駐高管職能錯位和責任弱化，也可有效防范部分外派高管依仗遠離集團視線的“特殊優(yōu)勢”，漠視集團工作安排與管理要求，不管單位經(jīng)營狀況好壞，工薪照拿、待遇照享的不負責任的工作態(tài)度和思想意識，還可有效激勵那些忠于職守、愛崗敬業(yè)，極盡所能為公司辦好事、把好關的經(jīng)營管理者。

（四）充分利用現(xiàn)有的信息資源，開辟和拓展溝通渠道

繼續(xù)推行和健全視頻會議制度。目前，視頻會議是公司與駐外機構進行工作與其他信息溝通的重要平臺，通過定期召開的視頻會議，可以使公司主管領導或職能部室及時了解駐外機構工作動態(tài)，及時協(xié)調解決其遇到的各類問題，促進駐外機構各項工作的順利開展，對駐外機構進行有效管控。已經(jīng)實行并建立視頻會議制度的部門或單位應在現(xiàn)有基礎上不斷完善，以增強溝通實效；沒有實行的部門和單位，應借鑒前者的經(jīng)驗，盡快實行和建立視頻會議制度。充分利用視頻會議的優(yōu)勢，提升管控效能。其次，要充分利用好公司OA平臺及GO?COM短信平臺等信息資源，強化與駐外人員的信息溝通，有效化解境內外溝通的“時空”壁壘。

（五）形成對駐外機構的審計監(jiān)督與檢查機制

對駐外機構進行定期或不定期的審計或突擊性檢查，也是對其實施有效監(jiān)控的一種重要手段。集團公司應定期或不定期地指派內部審計機構或內控管理部門對駐外機構實施內部審計監(jiān)督和內控有效性測試。內部審計內容應依據(jù)各單位的經(jīng)營性質和工作事項確定，總體來講，應包括經(jīng)濟效益審計,資源項目或工程項目審計,重大經(jīng)濟合同審計,制度建設審計及單位負責人任期經(jīng)濟責任審計和離任經(jīng)濟責任審計等。也可以借鑒一些跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗，建立巡檢制度，即通過選派一些熟知國際事務運行規(guī)則，在投融資管理、財務管理、法律法規(guī)、項目評估等方面有優(yōu)勢的專業(yè)人士組成巡檢組，對駐外機構各項業(yè)務進行檢查，針對存在的問題提供專業(yè)指導，得以及時整改，達到防范經(jīng)營風險和財務風險的目的。

四、結束語

隨著公司跨國經(jīng)營及資源戰(zhàn)略步伐的逐步加大，公司境內外機構將日益增多，公司整體經(jīng)營活動面臨的各類風險迅速增加并擴大，尤其是跨國、跨地區(qū)經(jīng)營過程中，不僅面臨著財務法規(guī)、制度運作、稅務管理及匯率風險等業(yè)務風險，還面臨著外派人員管理、工作動態(tài)掌控、重大事項解決等難題。只有及時建立完善規(guī)范的法人治理結構、完整健全的制度管控體系、有效運作的績效考核評價體系及規(guī)范務實的工作管理制度等，才能及時有效地規(guī)避或降低駐外機構的經(jīng)營運作風險，消除各項管理漏洞與隱患，避免職務犯罪。同時，公司與駐外機構之間的財權必須清楚合理地劃分，徹底消除模糊地帶，把內部審計與診斷制度作為完善境內外企業(yè)治理管理結構的重要手段,加強對駐外機構的監(jiān)督、管理、指導和服務力度。推行剛柔并舉的管理策略，充分調動駐外人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮駐外機構身處信息、資源等前沿的天時、地利優(yōu)勢，為集團公司資源戰(zhàn)略、資本運營、營銷貿易事業(yè)的順利推進扮演好先鋒隊、開拓者的角色，托起集團公司發(fā)展新高度、管控新跨越。