文/陳立彤 編輯/丁小珊

文化整合：跨國并購企業(yè)管理新起點

文/陳立彤 編輯/丁小珊

跨國并購是企業(yè)突圍國際市場的一個重要選項。要通過并購實現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展，需要利用敏銳的觸覺和觀察力找準企業(yè)文化和品牌的定位，并依托核心競爭力實現(xiàn)品牌生命的延續(xù)和發(fā)展。

2014年，中國對外投資的增長速度超過了吸引外資的增長速度，并邁進了對外凈投資國的行列。越來越多的中國企業(yè)夢想著通過并購已有品牌產(chǎn)品來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。然而，并購成功并不意味著打通產(chǎn)業(yè)鏈。對于決策者而言，合理整合并購后企業(yè)的文化，是充分利用新納入資源的重中之重。

跨國并購的法律程序結(jié)束之后，企業(yè)對于文化和品牌的管理一般有兩種模式可選：其一是保持“純血”，即隔離兩種或以上不同的品牌和企業(yè)文化，保持各自的獨立性；其二是“混血”，即融合各方文化，參與者都抱有接納的心態(tài)對待這場跨國“聯(lián)姻”。具體如何選擇，則需要充分考慮各行業(yè)的特點、并購對象的特征以及企業(yè)自身的發(fā)展階段。

文化整合的成與敗

一個企業(yè)文化的定位需要通過品牌進行彰顯，此外，品牌還體現(xiàn)著企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，良好的品牌形象有助于建立忠誠的消費者群體。在跨國并購后進行資源整合的過程中，要準確評估品牌價值、妥善處理品牌定位。2012年，中日雙方相關(guān)部門通過決議，同意山東紡織服裝企業(yè)A集團以40億日元收購日本時裝行業(yè)知名企業(yè)B公司41.8%的股份，成為該公司最大股東。這是中國企業(yè)收購東京證券交易所主板上市公司的第一案，也是中國紡織服裝企業(yè)第一次收購日本的同業(yè)公司。

B公司是日本家喻戶曉的服裝品牌，旗下有30多個歐洲和日本品牌，其擁有的多個著名品牌甚至可與LV等世界頂級品牌同步競爭。 B公司的品牌和市場影響力曾長時間位列日本服裝業(yè)第一名。然而，因為公司的主要市場在日本本土，在日本經(jīng)濟持續(xù)疲軟的大背景下，B公司的經(jīng)營狀況逐年惡化。最近的十幾年來，大多數(shù)年份公司都處于虧損狀態(tài)，其市值較高峰期縮水了近90%。這一日本曾經(jīng)最大的成衣運營商在連續(xù)五年凈虧損的困境之下，不得不通過出售股權(quán)和轉(zhuǎn)讓品牌資產(chǎn)等方式維持生存。

雖然B公司目前面對的是每況愈下的經(jīng)營和嚴重縮水的市值，但A集團卻看中了B公司所具備的資產(chǎn)價值、品牌價值、營銷網(wǎng)絡(luò)價值以及企業(yè)規(guī)模的使用價值。通過此項并購，除了國際一流的設(shè)計和研發(fā)能力、企業(yè)管理模式、物流體系和分銷網(wǎng)絡(luò)、人才隊伍和員工培訓體系外，A集團還一舉獲得B公司所擁有30多個知名服裝品牌，并從中挑選七個品牌嘗試開拓中國市場。并購后，A集團完整保留了B公司原有的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，集團自身則充分地學習并利用B公司的關(guān)鍵性經(jīng)營資源和管理能力，成功地從一家面料制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品b零售商，從依靠勞動力和設(shè)備賺取加工費用的企業(yè)轉(zhuǎn)型成為依靠設(shè)計、品牌和市場網(wǎng)絡(luò)獲得較高利潤的上、下游一體化的綜合企業(yè)。2013 年1月，在新注入資源的幫助下，A集團推出了自主創(chuàng)立的兩大高端品牌。

實際上，在此之前，A集團也嘗試過收購意大利和德國品牌，但效果并不理想。原因在于這兩個品牌作為區(qū)域性品牌在當?shù)厍啡币?guī)模，在我國國內(nèi)也沒有知名度。對于A集團來說，B公司有品牌、有規(guī)模、有設(shè)計能力、有成熟的管理經(jīng)驗，這些都是中國服裝企業(yè)夢寐以求的收購價值；而對于B公司來說，首先，A集團的注資解決了資金困難，其次，拓展了市場空間，使企業(yè)重新恢復活力。這次跨國并購可謂各得其所，相得益彰。而A集團與日本服裝公司的合作之所以取得成功，是因為其選擇對了文化整合的對象和方向。

然而，任何一種并購都面臨著資源整合的障礙，稍有操作不當便容易引發(fā)“文化休克”。中國企業(yè)在跨國并購文化整合的道路上，并沒有少受打擊，這種“文化混血”的障礙在蛇吞象式的并購中表現(xiàn)得尤其突出。2005年6月8日，臺灣明基電通股份有限公司在北京宣布，正式與德國西門子公司簽署了并購西門子手機業(yè)務部門的協(xié)議。當年，這筆并購被評價為名利雙收的“聯(lián)姻”，明基由此獲得了借助西門子手機打入歐洲和拉丁美洲市場的機會。然而，僅僅一年后，明基董事會就通過決議，不再投資明基西門子在德國的子公司，明基德國子公司也擬向德國政府申請破產(chǎn)保護。

在這筆失敗的跨國并購中，首先，品牌定位的不準確造成了經(jīng)營的失敗。很明顯，明基期望通過收購西門子手機一舉躍升為全球第四大手機品牌，迅速占領(lǐng)歐洲市場，縮短品牌成長周期。可事實上西門子集團雖勢力強大，但西門子手機已經(jīng)淪為歐洲低價手機的代名詞。再加上明基手機自身也存在著低端手機庫存大、國內(nèi)市場打不開的問題。品牌價值的先天不足和品牌定位的不準確使得明基無法求得預期中的發(fā)展。

再者，中德雙方的文化差異植根于企業(yè)文化之中。雄心勃勃的明基是臺灣企業(yè)，希望通過并購西門子快速獲得品牌優(yōu)勢和國際市場。而西門子作為擁有百年歷史的德國老牌企業(yè)，具有典型的德國管理風格，對市場反應緩慢。西門子對臺灣高管的管理方式表現(xiàn)出了明顯的“水土不服”，導致矛盾逐漸激化?？梢哉f，明基的戰(zhàn)略失策，一是并購前對品牌價值考察缺位，對企業(yè)文化差異帶來的風險評估不足；二是并購后強行向德國西門子管理文化的“輸血”行為，導致了“排異”現(xiàn)象。

經(jīng)驗分析

在跨國并購日漸風靡的經(jīng)濟市場上，很多中國企業(yè)都躍躍欲試。但據(jù)統(tǒng)計分析，企業(yè)跨國并購有70%以失敗而告終，其中多數(shù)是因為多元文化管理的失敗而導致的?？梢韵胂螅旈L期處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的中國企業(yè)試圖去整合一個發(fā)達國家的知名企業(yè)時，永遠都會存在各式各樣的阻礙。這其中不僅包括財務風險、決策風險、法律風險，更復雜的是文化整合風險。

中國企業(yè)并購海外企業(yè)一般具有以下特點：一是并購對象一般為國外企業(yè)的外圍部門，即非核心業(yè)務；二是相對來說，被并購的大部分企業(yè)發(fā)展前景不好或已遭受市場較大的打擊，利潤率較低。這樣的并購特點凸顯出，中國企業(yè)想要通過這一途徑打通國外市場，并充分利用對方的資源、技術(shù)和品牌將具有非常大的難度。此外，一般而言，發(fā)達市場和國家的被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化、管理模式的認同度較低，如果合作雙方具有明顯的文化差異，將會進一步加大跨國并購整合的難度。要實現(xiàn)文化的充分、合理地整合，可以采取以下措施：

第一，明確并購行動的目標，并依據(jù)此目標充分考察自身與并購對象的企業(yè)文化、品牌特征的匹配程度。雖然文化整合是跨國并購實現(xiàn)以后的重要工作，但要實現(xiàn)成功的文化以及品牌的合作和管理，決策者需在并購行動開始之前，就對文化差異抱有非常審慎的態(tài)度。一是要調(diào)查雙方的差異性，明確哪些是對方的優(yōu)勢，哪些是自身的特長；在迎接未來市場考驗時，這些優(yōu)勢、劣勢應當如何進行調(diào)配，才能實現(xiàn)一加一大于二的目標？二是要考慮雙方文化差異的包容性。差異性是“聯(lián)姻”吸引力的來源，但包容性才是攜手前進的基礎(chǔ)。這就需要雙方在談判過程中進行充分的交流，盡量提前發(fā)現(xiàn)雙方價值觀的差異，并考量互相包容的可能性。

第二，品牌整合的方向要與企業(yè)自身所處行業(yè)的特點和發(fā)展階段相匹配。在我國，紡織服裝一直是勞動力密集型行業(yè)的代表，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)很難在國際上打造出知名的高端品牌。因此，并購口碑較高的國際品牌時，對方不認同我國企業(yè)的品牌和文化的可能性很大，這就需要企業(yè)保持高度的敏感度，同時斟酌文化整合的隔離性和融合性的界限置于何處為宜。以A集團為例，其與日本企業(yè)共享市場，但在品牌、設(shè)計等方面則保持了吸納對方經(jīng)驗的態(tài)度。與此同時，對于我國已具有領(lǐng)先的技術(shù)水平和管理經(jīng)驗的企業(yè)，如果基于發(fā)展市場等因素的考慮而并購國外企業(yè)，則需要充分保持自身品牌的“進取心”。

第三，企業(yè)應從動態(tài)的角度出發(fā)，考察文化整合模式的選擇。文化整合模式的選擇并非一個靜態(tài)的過程，即使并購雙方開始時在文化整合模式的選擇上是一致的，但隨著時間的推移和雙方的更多接觸，也可能導致對模式選擇的變化。以被并購方為成熟的歐美發(fā)達國家企業(yè)為例，并購結(jié)束后的初期，對方對我國企業(yè)的文化抗拒和排斥情緒一般較高，此時可以適當隔離雙方文化，保持對方文化的“純血”狀態(tài)；隨著時間推移，雙方合作程度逐步加深，文化差異的認同度也逐漸在提高，跨文化合作的作用開始顯現(xiàn)，此時是企業(yè)深入文化整合的關(guān)鍵期。畢竟隔離模式雖然能降低整合風險、保持文化的獨立性， 但它是一種暫時的策略，在并購后的經(jīng)營管理中仍會產(chǎn)生一定的文化碰撞和沖突；并且中國企業(yè)在文化上也很難得到提升，對中國企業(yè)真正成長為跨國企業(yè)幫助也不大，所以隔離模式也不宜作為文化整合的主要模式。相對而言， 企業(yè)采取融合模式進行文化管理則不僅可以學習發(fā)達國家的先進管理方法和經(jīng)營理念，又可以繼承和發(fā)揚中國優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的管理精髓，從而形成具有開放性、多元性和相對穩(wěn)定性的新企業(yè)文化。

作者系跨國公司亞太合規(guī)總監(jiān)、中國律師、美國紐約州律師