徐鋼緒

為了貫徹落實國務(wù)院國資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見》文件精神，根據(jù)中冶集團有限公司《關(guān)于開展管理提升活動第一階段有關(guān)工作要求的通知》精神和部署，集團公司各二級單位、項目部結(jié)合實際，緊緊圍繞以“強基固本、控制風(fēng)險、轉(zhuǎn)型升級、保值增值、做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題，認真做好管理提升活動第一階段中的各項實踐活動，并取得實實在在的成效。

作為來自項目施工一線親歷實踐管理提升的組織者，我深深感到在企業(yè)發(fā)展面對“國內(nèi)市場競爭國際化，國際市場競爭國內(nèi)化”格局下，開展管理提升活動是有效應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境變化的必然抉擇。

一、探求企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展舞臺上管理提升的形勢格局

第一、開展管理提升活動，是推動集團公司轉(zhuǎn)型的迫切需要

今年，中冶集團公司確定的目標大局已定，關(guān)鍵是支撐產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的平臺——管理提升活動，要與實現(xiàn)集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展方式和管理模式相配套。

應(yīng)該看到集團公司還面臨著一些急需解決的矛盾問題，進一步推進集團公司改革發(fā)展的任務(wù)十分繁重；但公司確定的戰(zhàn)略運營型管理控制模式下的12 項職能定位和集約化、程式化、信息化的管理軌道都迫切需要落實好管理提升活動。

第二、開展管理提升活動，是集團公司應(yīng)對國際金融危機的迫切需要

年初，面對國際、國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展趨緩的復(fù)雜態(tài)勢，國務(wù)院及時將“穩(wěn)增長”放在首位。綜合分析在這個大的背景下，企業(yè)所面臨的是形勢嚴峻、機遇難得，我們要把這次金融危機作為管理提升活動的實踐平臺，分析“?！痹谀睦铮皺C”在哪里，積極謀劃集團公司在穩(wěn)增長的環(huán)境中應(yīng)對危機的措施，提高企業(yè)應(yīng)對危機過后的更高層次，努力把管理提升轉(zhuǎn)化為推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力。

第三、開展管理提升活動，是勇敢對標、正視自我，提升思想格局的迫切需要

圍繞集團公司規(guī)定的管理提升活動設(shè)定的三個階段六個步驟所規(guī)定的重要環(huán)節(jié)，我們要有超前思考，高定位、長規(guī)劃的發(fā)展思路和發(fā)展舉措，要按照“管理提升，對標一流”的要求，自覺與先進企業(yè)、先進典型進行對標，把集體意志轉(zhuǎn)化為全體員工的執(zhí)行力，為集團公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供思想保障。

目的就是要激勵全體管理人員在管理崗位上要有新的作為，培養(yǎng)堅持原則，敢于面對矛盾，勇于承擔(dān)風(fēng)險，善于破除難題的本領(lǐng)。

二、目前項目部在管理提升活動中自我診斷的主要薄弱環(huán)節(jié)

近年，集團公司確定的打造具有較強競爭力的國際化公司目標，為企業(yè)從規(guī)模速度型跨入質(zhì)量效益型奠定了基礎(chǔ)。但冷靜客觀地分析：作為承載集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之一的項目部，沒有根本體現(xiàn)出集團公司“一低三高”的要求，主要表現(xiàn)在：

1、 項目管理團隊建設(shè)遭遇瓶頸，缺乏職業(yè)項目經(jīng)理人

對照近年來集團公司的施工狀況和管控要求來看，項目管理團隊建設(shè)遭遇瓶頸，缺乏職業(yè)項目經(jīng)理人已是當務(wù)之急。從實踐來看一是主管級干部配置不合理，“關(guān)鍵崗位項目經(jīng)理人和國外工程商務(wù)人員匱乏”，“傳、幫、帶”對接不上；二是項目團隊中的感召力、戰(zhàn)斗力、凝聚力等方面建設(shè)呈現(xiàn)出時斷時續(xù)的情況，人員流動周期過與頻繁；部分管理人員心中恪局狹小；三是項目部在企業(yè)文化理念教育等方面還沒有真正形成齊抓共管的合力。在對管理人員的考核上，運用“水下冰山理論”體系評估不夠。

2、 工程技術(shù)質(zhì)量管理在過程中對分包單位監(jiān)控還很不到位

集團公司目前在項目實際運作過程中，因不同程度涉及到施工人力成本上漲、資金支付、業(yè)主關(guān)系等方面的因素，導(dǎo)致分包單位準入、過程監(jiān)控、風(fēng)險規(guī)避、考核評價的門開檻在不同程度的降低，已經(jīng)客觀影響到中冶品牌的信譽。

3、項目部效能監(jiān)察亟待加強，“黑天鵝”事件時有發(fā)生

近年來，中冶集團公司在各板塊重點、難點項目上監(jiān)管力度有所加強，項目管理的流程縮短，對重點、難點項目派駐督導(dǎo)組深入現(xiàn)場督導(dǎo)取得了很好的效果。它反映出一是在及時提高項目部自身在對問題的預(yù)測和解決問題辦法上還存在認識上誤區(qū)，沒有從思想上引起根本注視；二是針對項目管理上薄弱環(huán)節(jié)，推動效能監(jiān)察由單獨監(jiān)察向綜合性監(jiān)察延伸，由事前監(jiān)察向全程延伸還不同程度存在滯后情況。

4、正確認識和執(zhí)行“一低三高”，防止以偏概全

在項目管理中，“一低”是努力的目標，“三高”是支撐實現(xiàn)“一低”的途徑和方法?！耙坏腿摺彼菍椖克泄ぷ鞯木C合評價依據(jù)。項目經(jīng)理部是公司與業(yè)主的紐帶，是公司面對社會窗口，是企業(yè)履約能力的體現(xiàn)。這是在新的轉(zhuǎn)型時期下對”一低三高“做出的解讀。

實踐中，集團公司對項目的考核往往過于側(cè)重盈利并和項目負責(zé)人績效相掛鉤，對業(yè)主滿意、以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)去贏得市場評價重視不夠，對”一低三高“認識存在誤區(qū)。

三、 全面推進管理提升活動，奠定規(guī)范項目管理基礎(chǔ)

第一、提升自身的心智模式，用企業(yè)文化理念引領(lǐng)工作思路的變革

對照管理提升活動，理性思考項目部各項工作，可以看到項目部在厘清思路，在管理提升中，一是要思想認識到位。集團公司要以突出項目領(lǐng)導(dǎo)班子，使其自覺做到“三個帶頭”（帶頭學(xué)習(xí)、提升能力；帶頭變革格局、形成管理共識；帶頭改進作風(fēng)、加強執(zhí)行力）；二是職能管理執(zhí)行到位。項目部要很好地依托集團機關(guān)管理能力和服務(wù)能力，切實按照新版管理制度和通則的要求，把握好項目運作的方向、大局，對標落實解決問題，做到集團公司政令不折不扣的執(zhí)行。

第二、敬業(yè)忠誠，敢于直面整改落實，提高項目執(zhí)行力

成功始于行動，終于做好。今年要完成集團公司確定的指標，力促產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，迫切需要項目部要敢于面對矛盾、勇敢承但風(fēng)險，提高破解難題的本領(lǐng)，建設(shè)一支敬業(yè)、忠誠、廉潔的優(yōu)秀團隊，這是保證開展好管理提升活動的前提。

崗位意味責(zé)任當前關(guān)鍵是要達成”提高執(zhí)行力“的目標，必須要用鐵的紀律、鋼的手腕，解決來自于少數(shù)管理人員的慣性思維與抵觸行為。兩級管理人員要成為自我約束的模范、具有公信力的模范、執(zhí)行公司制度的模范，在任何時候，任何情況下都是令行禁止，執(zhí)行力強的團隊。這就是我們項目執(zhí)行力參照的標準。

四、 整體籌劃，加強對標，為項目精細化管理奠定基礎(chǔ)

管理提升它要求項目部要積極查找管理短板、抓住重點、找準切入點，提出解決具體措施。

在實踐中，一是經(jīng)定不移地執(zhí)行好項目工程分包必須實行先內(nèi)后外與分級審批的原則，堅持推行工程專業(yè)分包向大勞務(wù)分包模式的轉(zhuǎn)換，為項目提高盈利克服經(jīng)營風(fēng)險打下基礎(chǔ)；二是加強財務(wù)管理，加強對項目成本管理工作的監(jiān)督、指導(dǎo)，改進和完善項目經(jīng)營管理；三是加快項目決算力度，協(xié)條好債權(quán)清收進度，健全項目應(yīng)收帳款管理和債權(quán)清收責(zé)任制，防止和化解虧損風(fēng)險。

五、 全面推進“一低三高”建設(shè)，塑造好集團品牌

“一低三高”是提升項目管理效率、贏利能力和整體執(zhí)行能力的重要途徑，是項目實現(xiàn)由粗放式發(fā)展向集約發(fā)展的必要手段。

市場開拓工作是一項系統(tǒng)工程，項目部要在“七個堅持”的原則下，固本創(chuàng)新，積極踐行：一是要科學(xué)配置項目管理團隊，優(yōu)化項目管理人員配置，進一步完善項目管理崗位職責(zé)，明確崗位責(zé)任，制定出項目經(jīng)理績效評價辦法；二是細化項目部管理工作流程和崗位工作目標，提高項目管理前期策劃、風(fēng)險預(yù)測、過程監(jiān)控；三是強化品牌意識，以產(chǎn)品質(zhì)量為項目施工的第一指標，堅持“干一項工程，樹一項品牌，立一方市場”的項目經(jīng)營策略，以打造精品工程來服務(wù)業(yè)主，著實提高顧客滿意度，最終達到“誠信伴君行”的目標。（作者單位：中國十七冶集團水泥公司臨夏海螺水泥工程項目黨支部）