在麥當(dāng)勞陷入困境時(shí)，我有幸被邀請(qǐng)負(fù)責(zé)其品牌的重建項(xiàng)目，雖然此事已過(guò)去多年，重塑品牌的經(jīng)驗(yàn)還是值得分享。

當(dāng)時(shí)，在同店?duì)I業(yè)額下降時(shí)，麥當(dāng)勞在不斷地開(kāi)設(shè)新店，并以此作為它的主要增長(zhǎng)策略。餐廳的數(shù)量在10年之內(nèi)增長(zhǎng)了50%，市場(chǎng)份額卻下降了。過(guò)分熱衷擴(kuò)張導(dǎo)致了惡果——員工受訓(xùn)時(shí)間太短，服務(wù)質(zhì)量下降。

麥當(dāng)勞在忙于開(kāi)業(yè)剪彩的時(shí)候，失掉了自己的核心承諾。密歇根大學(xué)的一項(xiàng)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞已經(jīng)處于快餐業(yè)的底部。麥當(dāng)勞不再關(guān)注品牌的有機(jī)增長(zhǎng)，而是分散投資，通過(guò)開(kāi)設(shè)新店和收購(gòu)其他品牌實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，并開(kāi)始對(duì)新品牌的一系列并購(gòu)。麥當(dāng)勞開(kāi)始投資一些新的概念，譬如“麥當(dāng)勞正餐”，以及“三合一”的麥當(dāng)勞，但無(wú)論是投資于開(kāi)設(shè)新店、收購(gòu)，還是投資于這些新概念，麥當(dāng)勞新增投資的回報(bào)率都非常低。

麥當(dāng)勞手忙腳亂地走向了失敗：為吸引成年顧客而推出招牌漢堡，定價(jià)較高。并且，其廣告形象使孩子們一聽(tīng)到招牌漢堡的名字，就認(rèn)為麥當(dāng)勞漢堡不是為他們準(zhǔn)備的。對(duì)于麥當(dāng)勞，疏遠(yuǎn)小朋友是一個(gè)錯(cuò)誤。奇特的“豆豆娃公仔”促銷(xiāo)活動(dòng)成功地吸引了小朋友們拉著爸爸媽媽一起來(lái)麥當(dāng)勞，他們拿了玩具，然后把食物丟進(jìn)了垃圾箱。

隨著盈利壓力的增加，麥當(dāng)勞開(kāi)始致力于削減成本，而不是品牌管理。節(jié)約成本的措施包括降低原料質(zhì)量要求、不再烤面包胚、修改菜譜、改變運(yùn)營(yíng)方式和精簡(jiǎn)餐廳人手。公司認(rèn)為顧客不會(huì)注意到這一點(diǎn)，或者注意到了也不介意。而實(shí)際上，顧客不僅注意到了，而且還很介意。

四面楚歌的麥當(dāng)勞，在2002年破天荒地出現(xiàn)了季度虧損。

重新定義組織使命

對(duì)于毀掉的品牌，重塑是有可能的，它的第一個(gè)關(guān)鍵是重新定義組織使命。

一個(gè)組織必須知道大家共同的使命感是什么，必須有一個(gè)共同的方向。重新定義組織焦點(diǎn)，需要定義品牌目標(biāo)，品牌目標(biāo)是對(duì)整體品牌意圖和使命的高調(diào)宣言。這不僅僅是一個(gè)愿望。它要建立在明智判斷的基礎(chǔ)之上，而不是臆想。

2003年，麥當(dāng)勞啟用了一個(gè)新的策略，這個(gè)新的策略反映了其在成長(zhǎng)方式上的根本轉(zhuǎn)變。以前，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)增開(kāi)新店，現(xiàn)在，重點(diǎn)則是提高現(xiàn)有餐廳的營(yíng)業(yè)額。具體是：通過(guò)改善現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，通過(guò)提高餐廳的客流量，而不是開(kāi)設(shè)新店實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，重新煥發(fā)品牌活力，提高盈利能力。

品牌目標(biāo)必須和品牌意圖結(jié)合在一起，品牌意圖來(lái)自公司內(nèi)部。消費(fèi)者會(huì)告訴你他們現(xiàn)在想要什么，但他們不是未來(lái)學(xué)家。消費(fèi)者還會(huì)抱怨，告訴你他們的麻煩是什么，他們?cè)谶@方面很在行。但是，你的品牌意圖，必須來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層，而不是消費(fèi)者。

20世紀(jì)初，汽車(chē)作為有錢(qián)人的昂貴玩具進(jìn)入了美國(guó)社會(huì)。亨利·福特的目的是要生產(chǎn)出定價(jià)合理、可靠而且高效的汽車(chē)。1908年，他推出了T型車(chē)。這是一個(gè)無(wú)裝飾農(nóng)用車(chē)的縮小版——輕便、結(jié)實(shí)、簡(jiǎn)單，沒(méi)有煩瑣的配件，僅售825美元。隨著T型車(chē)的推出，一個(gè)新的私人交通時(shí)代開(kāi)始了。它便于操控、保養(yǎng)，路面不平也沒(méi)關(guān)系，于是很快就獲得了巨大的成功。到1918年，全美汽車(chē)的一半都是T型車(chē)。沃爾特·迪士尼的目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)夢(mèng)幻樂(lè)園，讓孩子們和他們的父母盡情嬉戲。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他集中精力創(chuàng)建了一個(gè)高質(zhì)量的家庭夢(mèng)幻樂(lè)園——魔幻王國(guó)。

可能你已經(jīng)明白了，一個(gè)品牌的宗旨，就是要定義這個(gè)品牌的目標(biāo)和描述這個(gè)組織存在的原因。重塑品牌時(shí)，組織需要更新自己的使命，重新定義方向。一個(gè)好的使命宣言，必須可以引導(dǎo)公司的決策程序。

找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)

在一個(gè)變化的世界里保持相關(guān)度，對(duì)于一個(gè)品牌的健康是至關(guān)重要的。相關(guān)度是購(gòu)買(mǎi)意愿產(chǎn)生的關(guān)鍵動(dòng)力。一個(gè)品牌失去了相關(guān)度，顧客就會(huì)認(rèn)為這家公司不再了解他們的需求了。他們開(kāi)始覺(jué)得，這家公司對(duì)滿(mǎn)足顧客的需求不再有興趣，而只是向他們推銷(xiāo)公司想賣(mài)的東西。要提高品牌相關(guān)度，我們必須做到：從徹頭徹尾地了解市場(chǎng)做起；真正地了解并且進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，這是品牌重塑的基礎(chǔ)；洞察消費(fèi)者需求；選出最重要的細(xì)分市場(chǎng)；運(yùn)用知識(shí)和洞察力，以吸引目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為目的定義品牌承諾。

在為麥當(dāng)勞劃分市場(chǎng)之前，我們要看看當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)細(xì)分是怎樣進(jìn)行的。我們發(fā)現(xiàn)，1988年以來(lái)，可以算作以市場(chǎng)細(xì)分為目的的調(diào)查研究，進(jìn)行過(guò)100多次，這些研究包含了大量的信息。把所有的信息綜合在一起，從多個(gè)不同角度來(lái)分析市場(chǎng)，可以把人們購(gòu)買(mǎi)和使用什么看做一個(gè)函數(shù)，這個(gè)函數(shù)是三個(gè)因子的乘積：他們?yōu)槭裁葱枰⑹钦l(shuí)和他們使用該產(chǎn)品或服務(wù)的環(huán)境（如何、何時(shí)、何地）。

例如，運(yùn)用以需求為基礎(chǔ)的市場(chǎng)細(xì)分，星巴克最初的想法可以分析如下。四種基本需求（為什么）：我渴了，我需要提提神，我得休息一下，我想享受一下小小的奢侈。四種主要的飲用咖啡的場(chǎng)合（環(huán)境）：突發(fā)事件、居家、休息時(shí)間和咖啡館。四種人群（誰(shuí)）：日間工作者、夜貓子、新世紀(jì)運(yùn)動(dòng)者和咖啡愛(ài)好者。星巴克最初選擇“要享受小小奢侈”的人群作為目標(biāo)市場(chǎng)。對(duì)這種需求的大致了解，使星巴克產(chǎn)生了“第三空間”的想法——一個(gè)不同于居家和工作環(huán)境的空間，可以為那些“要享受小小奢侈”的咖啡愛(ài)好者，提供一種高級(jí)“咖啡館”的體驗(yàn)。

無(wú)論你擁有什么品牌，無(wú)論你能否有效地把握住每一個(gè)機(jī)會(huì)，排列細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先次序是必須要做的。不要試圖討好每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，而要選擇一個(gè)合適的地方建立自己的支柱。對(duì)于很多管理者來(lái)說(shuō)，這都是艱難的抉擇。對(duì)高優(yōu)先級(jí)的細(xì)分市場(chǎng)說(shuō)“是”要容易得多，不過(guò)對(duì)優(yōu)先級(jí)比較低的市場(chǎng)說(shuō)“不”就困難了。我們經(jīng)常聽(tīng)到主管們說(shuō)，“我們無(wú)法把任何人排除在外”、“我們要吸引所有的人”，或者“為什么要集中精力于年輕人，中年人和老年人怎么辦？”

選擇優(yōu)先的細(xì)分市場(chǎng)，不等于說(shuō)一個(gè)品牌只能主攻一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也不意味著一個(gè)品牌可以平等地對(duì)待所有的細(xì)分市場(chǎng)。排列市場(chǎng)的優(yōu)先次序，可以幫助我們決定要集中精力吸引哪幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。這就要求我們不僅要了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，還要知道未來(lái)的機(jī)會(huì)在哪里。

堅(jiān)定品牌精髓

對(duì)于恢復(fù)品牌的相關(guān)度來(lái)說(shuō)，定義品牌承諾是十分重要的策略性步驟。但是，要把這種思想傳達(dá)給整個(gè)組織，我們需要找到一個(gè)快捷的表達(dá)方式，這種表達(dá)將把一個(gè)統(tǒng)一的聲音和態(tài)度，迅速地傳達(dá)給所有的員工、交流區(qū)和餐廳及其特許經(jīng)營(yíng)者。麥當(dāng)勞曾經(jīng)的品牌精髓是衷心地吸引小朋友。它必須改變這個(gè)孩子氣的品牌形象，變成一個(gè)更有抱負(fù)的品牌。新的品牌精華是致力于吸引那些心態(tài)年輕的消費(fèi)者。年輕人希望變得成熟，而成年人往往不想再變老，表達(dá)這一新的品牌精髓的語(yǔ)言，被定為“永遠(yuǎn)年輕”，品牌精髓描述了公司的現(xiàn)狀和目標(biāo)。僅僅有定義品牌精髓的語(yǔ)言是不夠的，明確給出這句話(huà)所表達(dá)的意思也很重要。我們把這稱(chēng)為“品牌精髓詞典”。曾經(jīng)有這樣一個(gè)客戶(hù)，我們面訪(fǎng)了這個(gè)組織中的86名員工，他們分別處于不同的級(jí)別。我們讓每個(gè)人說(shuō)出一個(gè)在組織中通用的短語(yǔ)——一個(gè)標(biāo)志著品牌核心意義的短語(yǔ)。然而，對(duì)一個(gè)這么關(guān)鍵的表述，我們得到了86種不同的表達(dá)方式，不一致的解釋?zhuān)瑢?dǎo)致不一致的行動(dòng)。

麥當(dāng)勞品牌精髓的誕生，依賴(lài)于對(duì)成百上千份文件的回顧查閱，其中包括調(diào)查報(bào)告、演講、與麥當(dāng)勞有關(guān)的報(bào)道和書(shū)籍，還包括有關(guān)餐飲的書(shū)籍、1990—2002年的剪報(bào)、網(wǎng)絡(luò)信息搜索，以及與某些曾經(jīng)和雷·克羅克工做過(guò)的主管的會(huì)談?dòng)涗?。綜合整理這些信息，我們才了解到麥當(dāng)勞的品牌精髓：既熟悉又現(xiàn)代，既是全球的又有地方特色，既簡(jiǎn)單又令人愉悅，既舒適又有趣，既始終如一又不斷變化，既有一流的質(zhì)量，又有可承受的價(jià)格。

這些看似矛盾的特性，意味著麥當(dāng)勞新方向的品牌精髓，就應(yīng)該是青春朝氣與強(qiáng)大根基的結(jié)合。品牌挑戰(zhàn)就是要保持和加強(qiáng)麥當(dāng)勞與眾不同的傳承，并令其重現(xiàn)活力。要使麥當(dāng)勞持續(xù)輝煌下去，它的核心價(jià)值觀可以保持不變，但對(duì)這一價(jià)值觀的解釋?zhuān)S著時(shí)代發(fā)展而變化。一個(gè)切中要害的品牌承諾和品牌精髓，可以令一個(gè)渙散的組織重新凝聚起來(lái)，并且為其前進(jìn)提供勇氣和目標(biāo)。