華港燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司是中國石油昆侖能源旗下的控股企業(yè)，是集開發(fā)、設(shè)計、施工、管理、銷售為一體的綜合燃?xì)夤尽Ｄ壳?，注冊資本15億元人民幣，市場輻射9個省市，主要從事城市燃?xì)?、管道天然氣、液化天然氣（LNG）、壓縮天然氣（CNG）的供應(yīng)與銷售； LNG、CNG汽車加氣業(yè)務(wù)；天然氣輸配工程施工與安裝等業(yè)務(wù)，擁有各類員工1955人。

近幾年來，華港集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入了快速通道，同時也步入了發(fā)展的關(guān)鍵時期。要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須提升人力資源的價值。因此，華港集團(tuán)堅持“人才強企”戰(zhàn)略，加強人力資源管理，通過健全選拔任用機(jī)制、構(gòu)建激勵約束機(jī)制及多舉措加強教育培訓(xùn)，為企業(yè)實現(xiàn)快速穩(wěn)健科學(xué)發(fā)展的新跨越打下了堅實的基礎(chǔ)。

一、健全選拔任用機(jī)制，助推人才隊伍建設(shè)

科學(xué)的人才選拔任用機(jī)制，能夠更好地促進(jìn)人才資源的優(yōu)化配置，達(dá)到“人盡其才”。華港集團(tuán)始終堅持“注重品行、科學(xué)發(fā)展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創(chuàng)新”的用人導(dǎo)向，促進(jìn)人才選拔任用工作的民主化、科學(xué)化、制度化，拓展了人才成長通道。

1.創(chuàng)新競聘選拔機(jī)制，搭建成才舞臺。華港集團(tuán)在人才的選拔培養(yǎng)上，積極克服論資排輩、封閉循環(huán)、能上不能下、能進(jìn)不能出等陳舊落后的用人觀念，打破資歷、年齡和職工身份限制，注重拓寬選人渠道，進(jìn)一步完善落實人才選拔制度。

2.建立流動配置機(jī)制，拓展成才通道。華港集團(tuán)通過破除一切與崗位核心勝任能力無關(guān)的各種限制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，將人才“用好”、“用活”、“用到位”。先后制定出臺了《員工晉升管理辦法》、《科級干部考核管理辦法》、《操作員工技術(shù)等級評聘辦法》等一系列促進(jìn)人才成長的文件及有利于人才向?qū)I(yè)技術(shù)和技能崗位流動的政策制度，進(jìn)一步拓展了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能人才之間的流動渠道，使人才合理流動配置。

3.創(chuàng)新用工方式，助力企業(yè)發(fā)展。為更好適應(yīng)公司發(fā)展需要，實現(xiàn)公司利潤最大化，華港集團(tuán)大膽嘗試、積極創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)用工方式，在部分燃?xì)馐聵I(yè)部實行社會化用工機(jī)制。這樣，不僅大大降低了人工成本，還解決了各級政府對人員就業(yè)的后顧之憂。

二、構(gòu)建激勵約束機(jī)制，促進(jìn)人才隊伍發(fā)展

企業(yè)的發(fā)展壯大，歸根到底還是取決于人才。華港集團(tuán)通過建立科學(xué)的人才激勵和約束機(jī)制，強績效考核和收入分配制度改革、構(gòu)建人才評價體制等措施，激勵人才在工作中為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和自己的目標(biāo)而發(fā)揮最大的主動性、積極性、創(chuàng)造性。

1.加強績效考核和收入分配制度改革，調(diào)動員工的主動性。華港集團(tuán)全面開展以平衡計分卡、關(guān)鍵事件等為總體框架、以業(yè)績合同為載體的績效考核體系建設(shè)工作。年初，公司主要領(lǐng)導(dǎo)與每個部門（單位）的負(fù)責(zé)人簽訂《業(yè)績合同》，并將工資總額分為基礎(chǔ)工資和效益工資兩部分進(jìn)行管理，效益工資總額與各子公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，實行增效增資，減效減資。

2.建立有效的激勵機(jī)制，引導(dǎo)人才不斷進(jìn)步。一是精神激勵。在公司網(wǎng)站、宣傳櫥窗等媒介設(shè)置考核欄目，及時對年度考核前三名的單位進(jìn)行報道，宣傳績效考核突出的先進(jìn)典型，用典型導(dǎo)向，先進(jìn)引路，使大家學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)。二是經(jīng)濟(jì)激勵。通過考核建立起以業(yè)績評等次、以等次定獎勵的經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制。華港燃?xì)饧瘓F(tuán)每年拿出一定的獎勵基金，重獎在年度目標(biāo)責(zé)任考核和單項工作中獲得優(yōu)秀的部門。這樣做既是對被考核單位積極參與、努力工作的肯定，又可以調(diào)動廣大干部爭創(chuàng)一流業(yè)績的積極性。

3.構(gòu)建人才評價體制，督促人才快速成長。華港集團(tuán)堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，遵循全覆蓋、可量化、可追溯原則，建立以業(yè)績?yōu)橹攸c，定量考核和定性評價相結(jié)合，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的人才評價體系，充分調(diào)動工作的主動性。其中，管理人才以管理業(yè)績、管理創(chuàng)新和管理效益為評價的核心內(nèi)容，重在安全管理和成本控制；專業(yè)技術(shù)人才以技術(shù)創(chuàng)新和解決技術(shù)難題的能力、業(yè)績?yōu)樵u價的核心內(nèi)容，重在技術(shù)保安提效；技能人才以技能熟練程度、完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量以及技能鑒定結(jié)果為評價的核心內(nèi)容，重在實際操作和崗位實績。

三、多途徑強化教育培訓(xùn)，提高核心競爭力

華港集團(tuán)的快速科學(xué)發(fā)展，離不開高素質(zhì)的人才隊伍作支撐，實施“良才培育、賢才引進(jìn)、英才塑造”，是建設(shè)高質(zhì)量人才隊伍的有效手段。華港集團(tuán)加大教育培訓(xùn)力度，多途徑促進(jìn)人才的全面提高。

1.深化全員教育培訓(xùn)工作。華港集團(tuán)注重深化全員文化理念教育、政治素質(zhì)教育、職業(yè)道德教育、風(fēng)險管理培訓(xùn)及技能提升培訓(xùn)。重點關(guān)注員工的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力，以“主動學(xué)習(xí)、創(chuàng)新工作、精細(xì)服務(wù)”為目標(biāo)，以創(chuàng)建骨干隊伍為重點，以學(xué)中干，干中學(xué)，建立共同學(xué)習(xí)交流機(jī)制為方法，完善學(xué)習(xí)考評體系，結(jié)合工作實際，每周一個專題，組織班組長進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流。通過開展“爭當(dāng)知識型優(yōu)秀員工，爭創(chuàng)學(xué)習(xí)型紅旗班組”活動，積極為職工學(xué)習(xí)及職業(yè)成長提供機(jī)會、創(chuàng)造平臺，努力讓崗位員工做到工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，形成企業(yè)發(fā)展與員工成長的良性互動。

2.強化針對性教育培訓(xùn)。華港集團(tuán)緊密結(jié)合燃?xì)鈽I(yè)務(wù)快速發(fā)展形勢和公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)各類人才的成長經(jīng)歷和特點，立足崗位，分別制定了中、長期教育培訓(xùn)計劃，按照不同崗位、不同工種、不同人員實施差別管理，進(jìn)行分層次有針對性的培訓(xùn)。通過積極與國家及國家、省燃?xì)鈪f(xié)會、國內(nèi)知名學(xué)府和其他燃?xì)馄髽I(yè)聯(lián)系，與油田公司內(nèi)部的技能鑒定站、技能鑒定中心及外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，采取請進(jìn)來與送出去相結(jié)合的方式，分崗位進(jìn)行技能培訓(xùn)，使一批優(yōu)秀人才的政治理論素養(yǎng)、專業(yè)知識水平及業(yè)務(wù)技能均得到很大提高。

3.傳幫帶助推成長。根據(jù)工作實際，華港集團(tuán)施行了“名師帶徒”、“名師育才”行動。挑選出一批業(yè)務(wù)技術(shù)精、經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強、熱心傳授技藝的技師和優(yōu)秀班站長，由他們和新入職員工建立師徒關(guān)系，手把手進(jìn)行傳、幫、帶，在較短的時間內(nèi)將新入職員工打造成為技能人才和業(yè)務(wù)骨干，為優(yōu)秀年輕人才的成長發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

面對新形勢、新任務(wù)，華港集團(tuán)將進(jìn)一步統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，注重調(diào)研，認(rèn)真研究，積極探索新形勢下人力資源管理的新辦法、新途徑，不斷提高華港集團(tuán)的人力資源工作整體水平，為公司“有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)”發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。