摘 要:財務(wù)預(yù)算管理不是簡單地預(yù)測成本、費用和支出,不是帳面利潤的最大化,而是讓企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化的管理。本文簡要分析了企業(yè)預(yù)算管理中所存在的問題,提出了實施全面預(yù)算管理的意義及實現(xiàn)路徑,為企業(yè)提升綜合實力做出微薄的貢獻(xiàn)。
關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;成本管理;管理能力
一、預(yù)算管理
財務(wù)預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程,通過有效管理實現(xiàn)項目部財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算管理是導(dǎo)向性戰(zhàn)略管理,是實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)和分公司經(jīng)營目標(biāo)的整體行動規(guī)劃,是動態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)管理。
二、預(yù)算管理存在的問題
當(dāng)前,企業(yè)的預(yù)算管理都存在或多或少的問題,這些問題阻礙了企業(yè)綜合實力的提升。主要表現(xiàn)在:其一,不少企業(yè)的預(yù)算管理制度不健全或者是預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全,致使企業(yè)預(yù)算部門的功效難以最大的發(fā)揮;其二,企業(yè)預(yù)算的編制過程不完全合理,沒有完全考慮到各方資源的合理配置,不利于各資源發(fā)揮最大的效用;其三,企業(yè)員工和管理層對于預(yù)算管理的參與度不高,企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行力不強(qiáng),而監(jiān)督和考核機(jī)制的缺乏使得難以找出問題的根源,很難對癥下藥;其四,企業(yè)的預(yù)算管理僅僅局限于成本與支出的預(yù)算,與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié),不利于企業(yè)實現(xiàn)更高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這些情況得以改善,企業(yè)的綜合實力才能提升,才能“做大、做強(qiáng)”。
三、全面預(yù)算管理的意義
全面預(yù)算管理是指利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部存在的各類資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo),這是一個包括全額、全員、全過程的全新管理模式。
許多企業(yè)都想由小做大,鞏固強(qiáng)者的地位等等,解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分、職責(zé)定位、代理問題等相當(dāng)重要,為此,全面預(yù)算管理的實現(xiàn)成為一種必然趨勢。
而在新形勢下,隨著企業(yè)改革的進(jìn)一步深化,財務(wù)分析提供的信息在信息決策中越發(fā)重要,財務(wù)預(yù)算管理的地位得以提升。財務(wù)預(yù)算管理是管理活動中重要的一環(huán),與各部門的營運活動息息相關(guān)。財務(wù)預(yù)算管理是組織企業(yè)財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作,不是簡單地強(qiáng)調(diào)降低成本、費用和支出,不是帳面利潤的最大化,而是讓企業(yè)實現(xiàn)價值的最大化的預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理,加強(qiáng)資金預(yù)算管理,加強(qiáng)事前預(yù)測、控制與決策,將企業(yè)的財務(wù)資源即資金用活,創(chuàng)造最大的效益,對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到巨大的積極的現(xiàn)實意義。
四、全面預(yù)算管理的實現(xiàn)路徑
(一)加強(qiáng)對預(yù)算的管理
企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況分別制定財務(wù)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、考核等各環(huán)節(jié)具體規(guī)程,將預(yù)算管理納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道,切實保證財務(wù)預(yù)算機(jī)制的有效運行。成立財務(wù)預(yù)算管理組織系統(tǒng),由企業(yè)財務(wù)部門牽頭,經(jīng)營、勞資、辦公室、工程、設(shè)材及安質(zhì)各職能部門構(gòu)成,項目經(jīng)理主管統(tǒng)籌協(xié)調(diào),從而對財務(wù)預(yù)算管理構(gòu)架組織體系保障。以企業(yè)部署的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制為原則,分析財務(wù)環(huán)境,對市場深入調(diào)查、預(yù)測,提高市場應(yīng)變能力,對項目成本進(jìn)行客觀預(yù)測,根據(jù)財力和項目的輕重緩急進(jìn)行排隊和取舍,確定完整的預(yù)算指標(biāo)體系。財務(wù)預(yù)算將分公司的經(jīng)營目標(biāo)分解為具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),使生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步具體化,并落實到公司的各個職能部門,為項目財務(wù)管理提供了可靠的過程內(nèi)部控制標(biāo)尺,具體強(qiáng)化細(xì)化了責(zé)任,使每個項目管理明確了成本界限。財務(wù)預(yù)算須具備一定彈性作用,公司適應(yīng)市場的不斷變化,結(jié)合項目的不同時期、特定情況的變化增強(qiáng)應(yīng)變能力,在合理范圍內(nèi)對超預(yù)算和無預(yù)算項目進(jìn)行適當(dāng)、及時地優(yōu)化調(diào)整,以確保財務(wù)預(yù)算本身及對企業(yè)經(jīng)營活動過程控制的客觀性、實效性。
(二)加強(qiáng)對成本的管理
進(jìn)一步加大企業(yè)的費用監(jiān)控力度,預(yù)算內(nèi)費用開支實行責(zé)任人限額審批制度,充分發(fā)揮應(yīng)有作用。費用支出必須做到事前匯報,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算指標(biāo),填報支出申請表,支出對象、金額具體填列,經(jīng)企業(yè)指定的經(jīng)手人批示核定標(biāo)準(zhǔn)范圍后予以實施。事后憑費用支出申請表與發(fā)票經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后到財務(wù)科報銷清帳。無預(yù)算費用項目一律不得支出,超預(yù)算費用支出須事先向領(lǐng)導(dǎo)匯報,征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意,調(diào)整預(yù)算后方可支出,否則不予核銷。
(三)加強(qiáng)管理能力
全面預(yù)算管理既然是全員的活動,企業(yè)經(jīng)營者與管理者們也應(yīng)當(dāng)參與其中。企業(yè)經(jīng)營者、管理者要通過不斷地學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié),努力提高自身的融資策劃和資本運作能力。當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展,已從傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先、差異化、集中聚焦的競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀谫Y及資本運作為核心的重組、并購、擴(kuò)張戰(zhàn)略,企業(yè)的核心競爭力將集中體現(xiàn)在企業(yè)的資本策劃和運作能力,提高企業(yè)管理者的能力,有利于實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理,將企業(yè)綜合實力提升到一個新高度。
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