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        施工企業(yè)成本費(fèi)用控制探討

        2014-12-29 00:00:00彭東利
        金融經(jīng)濟(jì) 2014年1期

        摘要:隨著建筑市場的完善與發(fā)展,施工企業(yè)的管理也日趨精細(xì)化,集約化。施工企業(yè)及施工項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制也越來越受到施工企業(yè)管理者重視。施工企業(yè)有必要認(rèn)真分析成本費(fèi)用控制的現(xiàn)狀,找出當(dāng)前成本費(fèi)用控制的弱項(xiàng),通過完善財(cái)務(wù)成本管理工作,強(qiáng)化財(cái)務(wù)成本控制體系的效果,做好內(nèi)部控制與監(jiān)督管理,通過成本領(lǐng)先提升競爭力,提高利潤水平,達(dá)到企業(yè)股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。

        關(guān)鍵詞:施工企業(yè) 成本 費(fèi)用 控制

        一、引言

        隨著市場的全面開放,建筑市場日益繁榮,逐漸成為我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一,建筑行業(yè)本身也得到極大發(fā)展。一些建筑企業(yè)也逐漸成為規(guī)模較大、具有競爭實(shí)力的綜合型企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化,面對激烈的競爭,對于施工企業(yè)而言,單純地關(guān)注企業(yè)規(guī)模已無法提高企業(yè)競爭能力;優(yōu)質(zhì)的施工企業(yè)是必須做到“優(yōu)質(zhì)、安全、快速、低耗”和“開源節(jié)流”,所謂“開源”就是關(guān)注項(xiàng)目規(guī)模,所謂“節(jié)流”就是降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本。成本是一個(gè)廣義的概念,簡要地說,就是包括建筑施工企業(yè)的一切開支,即傳統(tǒng)意義上構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的成本、為組織施工作業(yè)產(chǎn)生的各類費(fèi)用、開支等。

        目前我國施工企業(yè)基本都采用公司——工程項(xiàng)目部兩級(jí)管理模式,因此,施工企業(yè)的成本費(fèi)用管理往往都處于分散模式,成本費(fèi)用存在重疊浪費(fèi)。在管理水平與管理方式上,粗放式是其共性。一些施工企業(yè)項(xiàng)目對成本費(fèi)用管理不是特別在意,尤其是間接費(fèi)用揮霍、浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。所有這些,都說明當(dāng)前施工企業(yè)對于成本費(fèi)用管理的重視程度不夠,管理方法上不夠精細(xì),對企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化形成了負(fù)面影響。

        二、施工企業(yè)成本費(fèi)用的管理現(xiàn)狀

        (一)管控存在理念上的偏差

        首先,對成本費(fèi)用控制的重要性認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)管理層忽視了財(cái)務(wù)成本管理的重要作用,使得企業(yè)的工作重心傾向于爭取項(xiàng)目,擴(kuò)大規(guī)模,而不是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)有效的管理以提高項(xiàng)目利潤率。其次,對成本費(fèi)用的控制有一定片面性,大量施工企業(yè)只注重工程直接成本的管理,忽視其他成本控制,如差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。

        (二)成本費(fèi)用內(nèi)部控制內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行存在偏差

        當(dāng)前對于大多數(shù)施工企業(yè)而言,企業(yè)雖然內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本健全,但由于絕大部分施工企業(yè)都采用總部——項(xiàng)目部(分公司)管理模式。成本費(fèi)用內(nèi)控制度的制定者和監(jiān)督者多由總部職員擔(dān)任,而執(zhí)行者主要在項(xiàng)目部基層單位,由于各基層單位管理人員素質(zhì)參差不齊,對制度設(shè)計(jì)的理解不到位,在執(zhí)行中不可避免地出現(xiàn)偏差。

        (三)成本費(fèi)用的管理體制不健全

        一方面,成本、費(fèi)用控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。一些施工企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠明晰,權(quán)責(zé)利分配也沒有具體落實(shí),使得不同的部門之間有時(shí)存在職權(quán)交叉,引起成本的浪費(fèi),有時(shí)又存在管理漏洞,形成管理上的空白區(qū)。對施工企業(yè)而言,對于成本往往專門設(shè)置成本管理等部門進(jìn)行成本管理,但對于費(fèi)用的控制,雖然歸口于財(cái)務(wù)部門管理,但在實(shí)際中其管理職能相對弱化,難以實(shí)現(xiàn)。

        另一方面,人員配置效率較低。當(dāng)前廣泛實(shí)施的項(xiàng)目部負(fù)責(zé)制,一般是在項(xiàng)目經(jīng)理下按專業(yè)設(shè)置技術(shù)、質(zhì)量、安全、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理部門。這樣看起來各司其職,權(quán)責(zé)很明晰,但事實(shí)上卻導(dǎo)致條塊分割,對于一些需要全盤考慮的成本、費(fèi)用問題,卻很難綜合集體的意見得到科學(xué)的結(jié)論。往往各專業(yè)的人員在自己費(fèi)用的開支上都會(huì)傾斜,而項(xiàng)目經(jīng)理從平衡班子的角度考慮,則更多地傾向于寬松的管理模式,這樣必然導(dǎo)致成本費(fèi)用超支。

        (四)施工企業(yè)成本費(fèi)用管控本身存在難度的客觀性

        1.施工企業(yè)成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

        個(gè)別企業(yè),一提到成本管理就想到這是成本管理部門管的事情,簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職。但是,在施工過程中容易發(fā)生以施工生產(chǎn)為核心而忽略了成本管理。例如,生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員或設(shè)備;技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,使成本增大等現(xiàn)象。

        2.成本預(yù)算及核算復(fù)雜

        施工企業(yè)在成本預(yù)算的過程中存在很多困難,制約了成本管控的實(shí)行和成效,這是由施工的技術(shù)性、材料的多樣性、對自然條件的依賴性等因素決定了的。由于施工企業(yè)的成本的影響因素眾多,且敏感度較高,成本預(yù)算過程中存在較大的不確定性。另外,在成本管理過程中對成本的核算具有一定的專業(yè)性,而施工企業(yè)中人員素質(zhì)參差不齊,缺乏高素質(zhì)的專業(yè)管理人員。

        3.項(xiàng)目成本管理流于形式

        一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工,任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求,有時(shí)反而得不償失。二是變更索賠工作不能合理展開或資料準(zhǔn)備不充分,導(dǎo)致變更索賠效益低下。三是分階段的成本分析工作過于膚淺,各部門工作缺乏聯(lián)系,不能從根本上分析項(xiàng)目盈虧原因,不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。四是合同管理有待完善,合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn),隱性問題較多,有的采取先進(jìn)場施工后簽合同的做法,結(jié)果出了問題互相扯皮,甚至鬧上法庭。

        三、施工企業(yè)成本費(fèi)用管理的對策

        (一)企業(yè)管理層與員工應(yīng)轉(zhuǎn)變思想

        首先,成本管控的順利實(shí)施首先依賴于管理層能否意識(shí)到成本管理的重要性。由于建筑市場環(huán)境的變化,當(dāng)前的施工企業(yè)已經(jīng)不得不依靠提升企業(yè)自身效率以獲取利潤。因此,企業(yè)管理層應(yīng)將企業(yè)規(guī)模與成本管理同等對待,甚至成本費(fèi)用控制應(yīng)置于更高位置,只有在成本領(lǐng)先的情況下,適時(shí)擴(kuò)張,才能更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其次,成本與費(fèi)用的控制優(yōu)化必須取得全體員工的參與。這就要求企業(yè)平時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本費(fèi)用優(yōu)化的宣傳,使全體員工明確企業(yè)及項(xiàng)目成本費(fèi)用管理的重點(diǎn)與難點(diǎn),讓“盈在節(jié)儉”理念深入人心。建立合理有效的激勵(lì)和考核機(jī)制以激發(fā)企業(yè)全體員工積極性,鼓勵(lì)員工尋求具有創(chuàng)新性的管理辦法或施工工藝以實(shí)現(xiàn)成本上的突破。

        (二)完善企業(yè)成本費(fèi)用控制制度,加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)

        首先,要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制制度,使這一基本管理體系在降低成本費(fèi)用方面發(fā)揮重要作用。相比普通員工,企業(yè)管理層往往具有更高的成本控制動(dòng)機(jī),因此總的說來,企業(yè)管理層需要全面認(rèn)識(shí)本企業(yè)成本管控存在的重難點(diǎn)和弱點(diǎn)問題,并制定詳細(xì)規(guī)范的管控制度將問題分化,并嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)對執(zhí)行效果進(jìn)行不定期抽查,以強(qiáng)調(diào)其權(quán)威性。其次,在成本費(fèi)用控制的具體環(huán)節(jié)注重精細(xì)化思路,規(guī)范成本費(fèi)用管理。譬如,以成本控制而言,設(shè)計(jì)變更、施工條件變更等,都是引起施工量變化的重要原因,這就要求施工企業(yè)通過長期的積累,掌握成本變化給自己帶來的不利因素,通過合同簽署、施工簽證等完善的手續(xù)來保證自己的成本在可控范圍內(nèi)。對于費(fèi)用控制方面,企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體項(xiàng)目或業(yè)務(wù)工作,設(shè)定管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等的量化控制指標(biāo),力爭既不影響業(yè)務(wù),又避免浪費(fèi)。再次,施工企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè),確保內(nèi)部管控制度有效落實(shí)。

        (三)建立健全完善的成本費(fèi)用控制體制

        一方面,要優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。不同部門之間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系,相互配合,相互牽制,如成本部門控制成本變化,財(cái)務(wù)部門管理費(fèi)用是否超預(yù)算,審計(jì)部門就應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)控作用,確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn),成本控制能力不斷提升。另一方面,要優(yōu)化人員配置,努力做到“人盡其才,物盡其用”,將合適的人安排到合適的職位,以更加充分地利用其長處為降低成本費(fèi)用作貢獻(xiàn)。此外,要健全激勵(lì)機(jī)制。要想確保企業(yè)全體員工的行為合規(guī),僅靠監(jiān)督機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在這種信息不完全對稱的情況下,激勵(lì)機(jī)制是保證企業(yè)效益最大化的重要渠道。通過將員工的效益與項(xiàng)目的利潤率掛鉤,員工的利益與企業(yè)的利益趨于一致,從而充分發(fā)揮企業(yè)上下進(jìn)行成本管控的積極性。

        (四)結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際強(qiáng)化成本與費(fèi)用管控

        1.合理配置人力資源,確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。如前文提到,施工企業(yè)的成本管控過程中本身存在難點(diǎn),比如成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)、成本預(yù)算及核算等都非常重要,卻又十分復(fù)雜,要求相關(guān)工作人員具有良好的專業(yè)及綜合素質(zhì)。因此,施工企業(yè)需要通過各種方式提高員工的知識(shí)水平和專業(yè)技能。合理配備各項(xiàng)目員工,降低項(xiàng)目虧損機(jī)率。

        2. 建立健全動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)成本控制體系

        企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的過程,所以一定要設(shè)置一個(gè)動(dòng)態(tài)化的成本費(fèi)用控制體系,例如對于全面預(yù)算體系和全過程成本控制體系的引入。全面預(yù)算體系,實(shí)現(xiàn)對于施工企業(yè)不同部門之間成本管理目標(biāo)的設(shè)定,使得不同部門明確自己的成本管理責(zé)任;全過程成本控制,重點(diǎn)關(guān)注在項(xiàng)目不同階段對于項(xiàng)目實(shí)際成本的控制。通過對實(shí)際成本與預(yù)算成本差異分析,找出節(jié)超原因,落實(shí)超支責(zé)任,避免巨虧項(xiàng)目出現(xiàn)。

        四、結(jié)語

        近些年來,建筑市場上正悄然發(fā)生著一些變化。一方面,激烈的競爭迫使施工企業(yè)在投標(biāo)競標(biāo)過程中不得不壓低價(jià)格以獲取項(xiàng)目。另一方面,資源的減少使得施工企業(yè)面臨著更高的成本。在這樣的市場環(huán)境中,要想生存和發(fā)展,就必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式,嚴(yán)格控制成本費(fèi)用,從思想轉(zhuǎn)變、員工素質(zhì)的提升、企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的健全和執(zhí)行力建設(shè)等幾個(gè)方面著手,通過科學(xué)、合理的成本控制方法與費(fèi)用管理機(jī)制提高項(xiàng)目的利潤率。

        參考文獻(xiàn):

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