摘要：隨著建筑市場的完善與發(fā)展，施工企業(yè)的管理也日趨精細(xì)化，集約化。施工企業(yè)及施工項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制也越來越受到施工企業(yè)管理者重視。施工企業(yè)有必要認(rèn)真分析成本費(fèi)用控制的現(xiàn)狀，找出當(dāng)前成本費(fèi)用控制的弱項(xiàng)，通過完善財(cái)務(wù)成本管理工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)成本控制體系的效果，做好內(nèi)部控制與監(jiān)督管理，通過成本領(lǐng)先提升競爭力，提高利潤水平，達(dá)到企業(yè)股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本 費(fèi)用 控制

一、引言

隨著市場的全面開放，建筑市場日益繁榮，逐漸成為我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑行業(yè)本身也得到極大發(fā)展。一些建筑企業(yè)也逐漸成為規(guī)模較大、具有競爭實(shí)力的綜合型企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，面對激烈的競爭，對于施工企業(yè)而言，單純地關(guān)注企業(yè)規(guī)模已無法提高企業(yè)競爭能力；優(yōu)質(zhì)的施工企業(yè)是必須做到“優(yōu)質(zhì)、安全、快速、低耗”和“開源節(jié)流”，所謂“開源”就是關(guān)注項(xiàng)目規(guī)模，所謂“節(jié)流”就是降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本。成本是一個(gè)廣義的概念，簡要地說，就是包括建筑施工企業(yè)的一切開支，即傳統(tǒng)意義上構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的成本、為組織施工作業(yè)產(chǎn)生的各類費(fèi)用、開支等。

目前我國施工企業(yè)基本都采用公司——工程項(xiàng)目部兩級管理模式，因此，施工企業(yè)的成本費(fèi)用管理往往都處于分散模式，成本費(fèi)用存在重疊浪費(fèi)。在管理水平與管理方式上，粗放式是其共性。一些施工企業(yè)項(xiàng)目對成本費(fèi)用管理不是特別在意，尤其是間接費(fèi)用揮霍、浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。所有這些，都說明當(dāng)前施工企業(yè)對于成本費(fèi)用管理的重視程度不夠，管理方法上不夠精細(xì)，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化形成了負(fù)面影響。

二、施工企業(yè)成本費(fèi)用的管理現(xiàn)狀

（一）管控存在理念上的偏差

首先，對成本費(fèi)用控制的重要性認(rèn)識不足。企業(yè)管理層忽視了財(cái)務(wù)成本管理的重要作用，使得企業(yè)的工作重心傾向于爭取項(xiàng)目，擴(kuò)大規(guī)模，而不是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)有效的管理以提高項(xiàng)目利潤率。其次，對成本費(fèi)用的控制有一定片面性，大量施工企業(yè)只注重工程直接成本的管理，忽視其他成本控制，如差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。

（二）成本費(fèi)用內(nèi)部控制內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行存在偏差

當(dāng)前對于大多數(shù)施工企業(yè)而言，企業(yè)雖然內(nèi)控制度設(shè)計(jì)基本健全，但由于絕大部分施工企業(yè)都采用總部——項(xiàng)目部（分公司）管理模式。成本費(fèi)用內(nèi)控制度的制定者和監(jiān)督者多由總部職員擔(dān)任，而執(zhí)行者主要在項(xiàng)目部基層單位，由于各基層單位管理人員素質(zhì)參差不齊，對制度設(shè)計(jì)的理解不到位，在執(zhí)行中不可避免地出現(xiàn)偏差。

（三）成本費(fèi)用的管理體制不健全

一方面，成本、費(fèi)用控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。一些施工企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠明晰，權(quán)責(zé)利分配也沒有具體落實(shí)，使得不同的部門之間有時(shí)存在職權(quán)交叉，引起成本的浪費(fèi)，有時(shí)又存在管理漏洞，形成管理上的空白區(qū)。對施工企業(yè)而言，對于成本往往專門設(shè)置成本管理等部門進(jìn)行成本管理，但對于費(fèi)用的控制，雖然歸口于財(cái)務(wù)部門管理，但在實(shí)際中其管理職能相對弱化，難以實(shí)現(xiàn)。

另一方面，人員配置效率較低。當(dāng)前廣泛實(shí)施的項(xiàng)目部負(fù)責(zé)制，一般是在項(xiàng)目經(jīng)理下按專業(yè)設(shè)置技術(shù)、質(zhì)量、安全、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理部門。這樣看起來各司其職，權(quán)責(zé)很明晰，但事實(shí)上卻導(dǎo)致條塊分割，對于一些需要全盤考慮的成本、費(fèi)用問題，卻很難綜合集體的意見得到科學(xué)的結(jié)論。往往各專業(yè)的人員在自己費(fèi)用的開支上都會傾斜，而項(xiàng)目經(jīng)理從平衡班子的角度考慮，則更多地傾向于寬松的管理模式，這樣必然導(dǎo)致成本費(fèi)用超支。

（四）施工企業(yè)成本費(fèi)用管控本身存在難度的客觀性

1.施工企業(yè)成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

個(gè)別企業(yè)，一提到成本管理就想到這是成本管理部門管的事情，簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職。但是，在施工過程中容易發(fā)生以施工生產(chǎn)為核心而忽略了成本管理。例如，生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員或設(shè)備；技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，使成本增大等現(xiàn)象。

2.成本預(yù)算及核算復(fù)雜

施工企業(yè)在成本預(yù)算的過程中存在很多困難，制約了成本管控的實(shí)行和成效，這是由施工的技術(shù)性、材料的多樣性、對自然條件的依賴性等因素決定了的。由于施工企業(yè)的成本的影響因素眾多，且敏感度較高，成本預(yù)算過程中存在較大的不確定性。另外，在成本管理過程中對成本的核算具有一定的專業(yè)性，而施工企業(yè)中人員素質(zhì)參差不齊，缺乏高素質(zhì)的專業(yè)管理人員。

3.項(xiàng)目成本管理流于形式

一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，有時(shí)反而得不償失。二是變更索賠工作不能合理展開或資料準(zhǔn)備不充分，導(dǎo)致變更索賠效益低下。三是分階段的成本分析工作過于膚淺，各部門工作缺乏聯(lián)系，不能從根本上分析項(xiàng)目盈虧原因，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。四是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先進(jìn)場施工后簽合同的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

三、施工企業(yè)成本費(fèi)用管理的對策

（一）企業(yè)管理層與員工應(yīng)轉(zhuǎn)變思想

首先，成本管控的順利實(shí)施首先依賴于管理層能否意識到成本管理的重要性。由于建筑市場環(huán)境的變化，當(dāng)前的施工企業(yè)已經(jīng)不得不依靠提升企業(yè)自身效率以獲取利潤。因此，企業(yè)管理層應(yīng)將企業(yè)規(guī)模與成本管理同等對待，甚至成本費(fèi)用控制應(yīng)置于更高位置，只有在成本領(lǐng)先的情況下，適時(shí)擴(kuò)張，才能更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其次，成本與費(fèi)用的控制優(yōu)化必須取得全體員工的參與。這就要求企業(yè)平時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本費(fèi)用優(yōu)化的宣傳，使全體員工明確企業(yè)及項(xiàng)目成本費(fèi)用管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，讓“盈在節(jié)儉”理念深入人心。建立合理有效的激勵和考核機(jī)制以激發(fā)企業(yè)全體員工積極性，鼓勵員工尋求具有創(chuàng)新性的管理辦法或施工工藝以實(shí)現(xiàn)成本上的突破。

（二）完善企業(yè)成本費(fèi)用控制制度，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)

首先，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制制度，使這一基本管理體系在降低成本費(fèi)用方面發(fā)揮重要作用。相比普通員工，企業(yè)管理層往往具有更高的成本控制動機(jī)，因此總的說來，企業(yè)管理層需要全面認(rèn)識本企業(yè)成本管控存在的重難點(diǎn)和弱點(diǎn)問題，并制定詳細(xì)規(guī)范的管控制度將問題分化，并嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)對執(zhí)行效果進(jìn)行不定期抽查，以強(qiáng)調(diào)其權(quán)威性。其次，在成本費(fèi)用控制的具體環(huán)節(jié)注重精細(xì)化思路，規(guī)范成本費(fèi)用管理。譬如，以成本控制而言，設(shè)計(jì)變更、施工條件變更等，都是引起施工量變化的重要原因，這就要求施工企業(yè)通過長期的積累，掌握成本變化給自己帶來的不利因素，通過合同簽署、施工簽證等完善的手續(xù)來保證自己的成本在可控范圍內(nèi)。對于費(fèi)用控制方面，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體項(xiàng)目或業(yè)務(wù)工作，設(shè)定管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等的量化控制指標(biāo)，力爭既不影響業(yè)務(wù)，又避免浪費(fèi)。再次，施工企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)，確保內(nèi)部管控制度有效落實(shí)。

（三）建立健全完善的成本費(fèi)用控制體制

一方面，要優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。不同部門之間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，相互配合，相互牽制，如成本部門控制成本變化，財(cái)務(wù)部門管理費(fèi)用是否超預(yù)算，審計(jì)部門就應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)控作用，確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，成本控制能力不斷提升。另一方面，要優(yōu)化人員配置，努力做到“人盡其才，物盡其用”，將合適的人安排到合適的職位，以更加充分地利用其長處為降低成本費(fèi)用作貢獻(xiàn)。此外，要健全激勵機(jī)制。要想確保企業(yè)全體員工的行為合規(guī)，僅靠監(jiān)督機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在這種信息不完全對稱的情況下，激勵機(jī)制是保證企業(yè)效益最大化的重要渠道。通過將員工的效益與項(xiàng)目的利潤率掛鉤，員工的利益與企業(yè)的利益趨于一致，從而充分發(fā)揮企業(yè)上下進(jìn)行成本管控的積極性。

（四）結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際強(qiáng)化成本與費(fèi)用管控

1.合理配置人力資源，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。如前文提到，施工企業(yè)的成本管控過程中本身存在難點(diǎn)，比如成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)、成本預(yù)算及核算等都非常重要，卻又十分復(fù)雜，要求相關(guān)工作人員具有良好的專業(yè)及綜合素質(zhì)。因此，施工企業(yè)需要通過各種方式提高員工的知識水平和專業(yè)技能。合理配備各項(xiàng)目員工，降低項(xiàng)目虧損機(jī)率。

2. 建立健全動態(tài)化的財(cái)務(wù)成本控制體系

企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理是一個(gè)動態(tài)化的過程，所以一定要設(shè)置一個(gè)動態(tài)化的成本費(fèi)用控制體系，例如對于全面預(yù)算體系和全過程成本控制體系的引入。全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)對于施工企業(yè)不同部門之間成本管理目標(biāo)的設(shè)定，使得不同部門明確自己的成本管理責(zé)任；全過程成本控制，重點(diǎn)關(guān)注在項(xiàng)目不同階段對于項(xiàng)目實(shí)際成本的控制。通過對實(shí)際成本與預(yù)算成本差異分析，找出節(jié)超原因，落實(shí)超支責(zé)任，避免巨虧項(xiàng)目出現(xiàn)。

四、結(jié)語

近些年來，建筑市場上正悄然發(fā)生著一些變化。一方面，激烈的競爭迫使施工企業(yè)在投標(biāo)競標(biāo)過程中不得不壓低價(jià)格以獲取項(xiàng)目。另一方面，資源的減少使得施工企業(yè)面臨著更高的成本。在這樣的市場環(huán)境中，要想生存和發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，從思想轉(zhuǎn)變、員工素質(zhì)的提升、企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的健全和執(zhí)行力建設(shè)等幾個(gè)方面著手，通過科學(xué)、合理的成本控制方法與費(fèi)用管理機(jī)制提高項(xiàng)目的利潤率。

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