摘要：優(yōu)質客戶是商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的源泉，在傳統(tǒng)的銀行經(jīng)營模式中，大客戶、大項目成為商業(yè)銀行的首選，但面對經(jīng)濟金融發(fā)展新形勢，傳統(tǒng)意義上的好客戶未必能貢獻高收益。因此，改變以往的客戶選擇策略和理念，基于效益與風險雙重維度，構建一個大客戶、中小企業(yè)客戶和個人客戶占比合理的客戶結構成為必然要求。

關鍵詞：商業(yè)銀行；對公客戶選擇；效益；風險

客戶是商業(yè)銀行經(jīng)營的基礎和價值創(chuàng)造的源泉，優(yōu)質的客戶結構對于商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)發(fā)展意義重大。在傳統(tǒng)的銀行經(jīng)營模式中，商業(yè)銀行依賴存貸利差和資本消耗，通過大量的信貸投放實現(xiàn)利潤增長，再通過融資實現(xiàn)資本補充，為適應這種粗放的經(jīng)營模式，大客戶、大項目成為商業(yè)銀行的首選。隨著當前經(jīng)濟增速的放緩，銀行業(yè)風險出現(xiàn)集中暴露，資產(chǎn)質量情況持續(xù)下行，利潤增速出現(xiàn)下滑，與此同時資本監(jiān)管要求卻日趨嚴格。從而使得現(xiàn)有的客戶選擇模式暴露出較大弊端，即無法全面衡量客戶收益和風險情況，傳統(tǒng)意義上的好客戶無法貢獻高收益。同時，金融脫媒、利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)也迫在眉睫，商業(yè)銀行亟需從客戶選擇入手，實現(xiàn)創(chuàng)新轉型和持續(xù)發(fā)展，因此，改變以往的客戶選擇策略和理念，運用包含效益與風險的客戶選擇指標體系，構建一個大客戶、中小企業(yè)客戶和個人客戶占比合理的客戶結構成為必然要求。

一、銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式下客戶選擇現(xiàn)狀

（一）以規(guī)模擴張為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式

1、信貸驅動下資產(chǎn)規(guī)模擴張顯著

根據(jù)銀監(jiān)會公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2013年二季度，銀行業(yè)金融機構總資產(chǎn)規(guī)模已超過140萬億元人民幣，是2006年同期水平的3倍之多，是同期國民生產(chǎn)總值的5.6倍，遠遠超過信托、保險和證券業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的總和，進一步凸顯出銀行業(yè)在中國金融體系及國民經(jīng)濟中的重要地位。

然而，銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張是以信貸規(guī)模增長為驅動。根據(jù)中國人民銀行公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2013年二季度，我國銀行業(yè)各項貸款余額達68萬億元人民幣，同樣是2006年同期水平的3倍，銀行業(yè)信貸規(guī)模擴張與資產(chǎn)規(guī)模擴張趨勢呈現(xiàn)出高度的匹配度和一致性，這充分體現(xiàn)出我國銀行業(yè)長期以來以信貸投放驅動資產(chǎn)擴張的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。

2、利差驅動下銀行利潤高速增長

伴隨著規(guī)模的快速擴張，銀行業(yè)利潤水平也迎來了高速增長。根據(jù)銀監(jiān)會公布數(shù)據(jù)，2012年全年，銀行業(yè)金融機構實現(xiàn)稅后利潤1.51萬億元，較2006年增長了近4倍，年均復合增長率近30%，遠遠高于其他行業(yè)。同時，根據(jù)滬深交易所公布的數(shù)據(jù)，2012年16家上市商業(yè)銀行的凈利潤占據(jù)了所有上市公司凈利潤的近半壁江山。

然而，從利潤組成來看，利潤的增長絕大部分來源于利息收入。根據(jù)銀監(jiān)會公布數(shù)據(jù)，銀行業(yè)利息收入占總收入比例長期保持在75%以上，這取決于存貸款凈息差與巨大的信貸投放規(guī)模共同作用。長期以來，中國人民銀行公布的同期限存貸款之間保持了較大息差，根據(jù)銀監(jiān)會公布數(shù)據(jù)，近三年銀行業(yè)凈息差水平保持在2.6%左右，對于銀行業(yè)高額利潤的形成起到了主要作用。

3、資本大量消耗下銀行業(yè)再融資需求迫切

自1988年巴塞爾協(xié)議推出，銀行業(yè)對于資本充足率的要求越來越嚴格，由于傳統(tǒng)信貸業(yè)務對于資本的消耗巨大，這對于我國銀行業(yè)以粗放式信貸投放為主的經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)。2006年至2013年，銀行業(yè)信貸額度增加40萬億元，如此巨大的信貸投放導致了迫切的資本補充需求。商業(yè)銀行采取了上市、增發(fā)、配股、發(fā)行可轉債、次級債、混合資本債等多種方式補充資本，以滿足資本充足率的監(jiān)管要求，僅2010年就實現(xiàn)融資4332億多元。

在銀行業(yè)進行資本補充之時，資本充足率總體滿足監(jiān)管要求，根據(jù)銀監(jiān)會公布的數(shù)據(jù)，商業(yè)銀行資產(chǎn)充足率在11%-13.5%的范圍內(nèi)波動。但這并不意味著所有商業(yè)銀行均滿足要求，根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2011年多家城市商業(yè)銀行和個別股份制商業(yè)銀行未滿足資本充足率要求。銀行業(yè)面臨巨大的資本補充壓力。

綜上所述，在傳統(tǒng)銀行業(yè)經(jīng)營模式中，商業(yè)銀行講求資產(chǎn)規(guī)模和市場份額為先，以較為粗放的信貸管理為主要經(jīng)營手段，依靠資本消耗和存貸利差實現(xiàn)利潤增長，繼而以信貸資產(chǎn)增長“倒逼”再融資進行資本補充實現(xiàn)循環(huán)，形成了“追求規(guī)模和利潤——大量信貸投放——資本大量消耗——再融資補充資本”的發(fā)展軌跡。

（二）傳統(tǒng)經(jīng)營模式下銀行對公目標客戶選擇

1、客戶選擇的“壘大戶”現(xiàn)象

在上述傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，為了更大規(guī)模的投放貸款、追求利潤和存款，銀行的對公客戶選擇呈現(xiàn)出一味的“求大”現(xiàn)象，即追求大項目、大客戶，因為此類大客戶可以承擔較大的貸款額度和利息負擔，同時能為銀行帶來較多的存款。這種“壘大戶”的現(xiàn)象與貸款集中投放的經(jīng)營模式相匹配，突出表現(xiàn)為大型基建項目、政府平臺類企業(yè)貸款集中度較高。

根據(jù)上市商業(yè)銀行公布的數(shù)據(jù)，單一最大客戶貸款占比平均在3.5%左右，北京銀行2012年達9.23%，華夏銀行達6.23%；最大十家客戶的貸款占比平均在20%左右，北京銀行占比連續(xù)兩年超35%，華夏銀行、中信銀行、光大銀行也超20%，國有商業(yè)銀行占比在15%以上，以上充分體現(xiàn)出銀行對于大客戶的依賴程度。

2、項目選擇的“鐵公基”情結

根據(jù)銀監(jiān)會公布數(shù)據(jù)，在行業(yè)信貸投放上，批發(fā)和零售業(yè)、制造業(yè)、交通運輸業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、水利、環(huán)境和公共設施管理行業(yè)的貸款余額和新增貸款余額占比突出，而這些行業(yè)以壟斷型大型企業(yè)居多。同時，根據(jù)上市商業(yè)銀行公布的數(shù)據(jù)，“最大十家貸款客戶”行業(yè)分布大都集中在公路、鐵路等交通運輸以及基礎設施上，也有個別銀行以投資、房地產(chǎn)行業(yè)為主。銀行這種“鐵公基”情結，在政府鼓勵投資，確保經(jīng)濟增長的政策下，與大企業(yè)基于原先的合作關系一拍即合，大企業(yè)銀行貸款增幅加大，增量更快，集中度更高。

二、傳統(tǒng)對公目標客戶選擇策略已不能適應新形勢要求

（一）銀行經(jīng)營管理面臨轉型發(fā)展

1、風險暴露引發(fā)銀行盈利能力受限

傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，巨大的信貸投放為商業(yè)銀行帶來可觀利潤的同時，也滋生著潛在風險，尤其是在宏觀經(jīng)濟相對不景氣的情況下，風險形勢更趨嚴峻。根據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，我國商業(yè)銀行的季度不良貸款余額在4000億元以上，自2011年三季度開始，不良貸款余額又重拾上升勢頭，2013年一季度再次超過5000億元，且上升趨勢并未有所放緩。根據(jù)多家上市商業(yè)銀行公布的數(shù)據(jù)，2013年上半年的新增不良貸款余額已經(jīng)接近甚至超過去年全年的增長水平，也進一步印證了不良貸款趨勢未有好轉跡象。

同時，商業(yè)銀行大量存在的關注類貸款、“鋼貿(mào)”危機尚未完全化解，地方融資平臺系統(tǒng)性風險、房地產(chǎn)市場調控和下行趨勢、中小企業(yè)經(jīng)營壓力增大等因素，使得未來商業(yè)銀行的資產(chǎn)質量面臨重大考驗，提升風險防御能力、擺脫粗放式信貸管理是必然要求。

商業(yè)銀行利潤上，一方面不良貸款的飆升吞噬著經(jīng)營利潤；另一方面隨著實體經(jīng)濟增長放緩，銀行也難以獨善其身，受主營業(yè)務增速放緩、發(fā)展空間受限等影響，商業(yè)銀行利潤高增長難以持續(xù)。根據(jù)上市商業(yè)銀行公布的數(shù)據(jù)，部分商業(yè)銀行利潤增速僅為去年同期的50%，甚至30%。因此，在利潤總額增加的情況下，利潤率并沒有變化，利潤增速大幅放緩已經(jīng)成為不爭的事實，商業(yè)銀行盈利能力的持續(xù)發(fā)展性受到挑戰(zhàn)。

2、監(jiān)管提升下高資本消耗發(fā)展模式難以持續(xù)

2012年6月8日，我國銀監(jiān)會發(fā)布了《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》，并于2013年1月1日起正式實施，進一步提升了對銀行核心一級資本和一級資本的比率要求。而目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行的資本內(nèi)生能力尚無法完全實現(xiàn)資本的自我補充。同時，商業(yè)銀行通過引進戰(zhàn)略投資者、上市融資、定向增發(fā)、配股，以及發(fā)行次級債、混合資本債、可轉換債等多元融資渠道補充資本之后，進行外部融資的空間已非常有限。

在這種情況下，由于批發(fā)性信貸業(yè)務對于資本的消耗和占用（平均來看商業(yè)銀行信貸增速每上升1個百分點會降低核心資本充足率1.6-3個基點），使得商業(yè)銀行靠信貸投放提高凈利潤增速、實現(xiàn)規(guī)模擴張的傳統(tǒng)經(jīng)營模式難以持續(xù)。商業(yè)銀行迫切需要調整經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務結構，走一條低資本占用的發(fā)展道路。

3、商業(yè)銀行未來發(fā)展面臨多重挑戰(zhàn)

在應對利潤增長受限與資本占用約束兩大困難的同時，未來商業(yè)銀行未來的發(fā)展還面臨著多重挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟的緩慢復蘇對于銀行主營業(yè)務增長仍將起到掣肘作用，銀行業(yè)不僅是親周期行業(yè)，而且有很強的“順周期性”（即可以放大經(jīng)濟周期效應），未來很長時間內(nèi)，我國宏觀經(jīng)濟難以呈現(xiàn)高速增長，銀行業(yè)經(jīng)營將受到顯著影響。二是銀行體系的流動性依然偏緊，資本充足率、存貸比的要求致使“存款難”現(xiàn)象將長期存在。三是金融脫媒、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融的興起和民間資本進入銀行業(yè)，將挑戰(zhàn)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，增加同業(yè)競爭、分流客戶資源，提高負債成本，縮小銀行業(yè)息差，促使中間業(yè)務增速由高速增長進入平穩(wěn)增長期。四是資產(chǎn)質量問題難以完全消除，龐大的地方性債務形成的融資平臺系統(tǒng)性風險、房地產(chǎn)調控帶來的房價下行可能性、中小企業(yè)經(jīng)營困難的局面難以完全改觀等等，都會直接或間接的考驗商業(yè)銀行的風險識別和防御能力。

綜合以上因素，銀行業(yè)經(jīng)營面臨巨大沖擊，未來的挑戰(zhàn)和困難不容小視，商業(yè)銀行必須加快創(chuàng)新轉型，全面提升創(chuàng)新發(fā)展能力、風險防御能力、盈利增長能力和降低資本消耗水平，走可持續(xù)發(fā)展之路。

（二）銀行客戶選擇尋求創(chuàng)新推動

1、客戶選擇策略轉變的迫切性

面對嚴峻的現(xiàn)實和未來的挑戰(zhàn)，銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式難以為繼，與之相應，傳統(tǒng)的客戶選擇策略也不能適應新的形勢要求。

一是隨著資本監(jiān)管標準日趨嚴格，商業(yè)銀行有限的資本資源難以承載大型企業(yè)客戶的巨額融資需求。由于很多大型企業(yè)客戶的融資規(guī)模動輒上百億元，甚至個別項目上千億元。而規(guī)定要求，商業(yè)銀行單一客戶貸款總額不得超過資本凈額的10%，前10位客戶貸款總額不得超過資本凈額的50%；同時商業(yè)銀行再融資進行資本補充的速度難以匹配如此快速的資本消耗。

二是由于金融脫媒和利率市場化，大型企業(yè)客戶要求的低融資成本越來越低，直接融資被廣泛運用，而同時銀行的負債成本不斷高企，并且貸款集中度過高，銀行經(jīng)風險調整后的收益水平越來越低，傳統(tǒng)的大客戶不一定能夠貢獻高收益。

三是由于客戶結構過于單一可能帶來巨大風險。如果過度依賴大客戶，在金融脫媒、利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融等金融創(chuàng)新層出不窮的情況下，一旦客戶流失，將造成巨大的影響。

2、客戶選擇維度轉變的必要性

以某上市銀行為例（以下簡稱A銀行），對于A銀行而言，客戶基礎相對薄弱，大項目、大企業(yè)貸款占比較大，貸款議價能力相對較弱。本文選擇某傳統(tǒng)意義上大型對公客戶（簡稱D集團）進行樣本分析。該大型集團對銀行的國際結算及負債業(yè)務有突出貢獻。

（1）D集團與A銀行合作情況。

D集團所屬公司與A銀行多家轄屬分行均有業(yè)務往來。共在全轄范圍內(nèi)開戶18戶，截止2013年8月實現(xiàn)存款時點13.54億元，本年日均存款9.52億元，貸款日均0.65億元，國際結算量6.94億美元，中收0.18億元，外匯投資2.48億美元，授信敞口為20.13億元，是傳統(tǒng)意義上的存款大戶。

（2）D集團盈利及資本占用情況。

單純從存款及國際結算等方面看，D集團是當之無愧的“存款大戶”。深入分析該戶的利潤情況，存款大戶卻是“盈利負翁”，RAROC水平也較低。D集團系公司中RAROC水平最高的只有18.18%，最低的RAROC只有7.02%。并且D集團系公司PD評級呈下降趨勢，在相同授信方案下，對經(jīng)濟資本占用影響較大，RAROC水平較低。

通過樣本分析可以看出，傳統(tǒng)的“存款大戶”不一定是真正的好客戶。面對經(jīng)濟金融發(fā)展新形勢，基于效益與風險雙重維度，才可以有效辨別優(yōu)質對公目標客戶。

三、新形勢下銀行對公目標客戶選擇建議

（一）轉變目標客戶選擇策略

通過對D集團的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，從傳統(tǒng)的評價體系來看，其為銀行貢獻了較多的存款和國際結算量，帶來比較可觀的中間業(yè)務收入，其多數(shù)子公司也成為當?shù)刂械闹匾蛻?，似乎達到了一個好客戶的標準。但是，如果我們考慮資本占用、風險因素和利潤貢獻，D集團的數(shù)據(jù)則顯得不那么出眾，下降的PD評級、較高的資本占用、較低的RAROC水平和利潤貢獻，這些均表明傳統(tǒng)的存款大戶不一定就能為銀行帶來更多的貢獻，以“規(guī)模論英雄”的客戶選擇標準已不全面和準確。

傳統(tǒng)的大客戶在新的形勢要求不一定是銀行的好客戶。當前銀行面臨嚴峻的風險和利潤增長局勢，未來的挑戰(zhàn)重重，想要實現(xiàn)客戶結構的創(chuàng)新轉型就必須在客戶選擇策略和思路上進行轉變，不再一味的追求大項目、大客戶，而是要建立符合監(jiān)管和可持續(xù)發(fā)展要求的客戶選擇標準和體系，在客戶選擇中考慮經(jīng)濟資本占用、風險和絕對收益，構建合理的客戶結構。

（二）構建客戶選擇指標體系

從銀行經(jīng)營的本質來看，一方面追求效益，一方面控制風險，客戶的選擇只有達到這兩方面的平衡，才是真正的好客戶。

因此，涵蓋成本、風險因素的利潤貢獻、經(jīng)濟資本占用、RAROC指標和EVA指標等被運用到客戶評價和選擇中，對于衡量客戶綜合貢獻度，優(yōu)化客戶結構起到了促進作用。由于RAR0C和EVA一個是相對指標，一個是絕對指標，所以在具體應用時適用的范圍和標準有所不同，需要相互配合。RAROC作為相對指標，不受規(guī)模的限制，可以很公平地在不同規(guī)模的機構之間進行評價使用。EVA作為一個絕對值指標，采取了包含風險在內(nèi)的經(jīng)濟成本的概念。

具體客戶組合構建過程為：

RAROC=（收益-預期損失）/經(jīng)濟資本占用

EVA=撥備前利潤-當年計提撥備-經(jīng)濟資本成本

利用RAROC法構建客戶組合，就是在限定經(jīng)濟資本總量條件下和既定的客戶群體中，排序篩選出的客戶組合能使組合的EVA最大化。運用上述公式，首先對于每個客戶逐戶計算其經(jīng)濟資本占用量、RAROC值和經(jīng)濟增加值EVA，然后按RAROC值由大到小進行排序，按照排序依次選擇客戶納入組合，直至經(jīng)濟資本之和達到要求的額度。

綜合運用RAROC和EVA既有利于消除風險和收益的錯位，能夠客觀反映銀行業(yè)務經(jīng)營的預期利潤，避免過高估計高風險業(yè)務的利潤貢獻，同時將傳統(tǒng)客戶選擇中的多重標準變?yōu)榻y(tǒng)一標準，操作性強，有利于客戶結構的多元化和資產(chǎn)結構的優(yōu)化，有利于銀行減少經(jīng)營中的短視行為，促進資本節(jié)約型業(yè)務的增長，同時引導被評價對象為了追求業(yè)績而自發(fā)地關注風險，達到了效益與風險的統(tǒng)一，利潤和經(jīng)濟資本占用則很好的詮釋了銀行的付出與所得。有助于效益的綜合評價，這些指標的綜合運用，將有助于從效益和風險兩個維度選出好客戶。

（三）促進客戶結構優(yōu)化調整

在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，商業(yè)銀行形成這樣的客戶結構：大客戶數(shù)量占比少，但業(yè)務量占比高；中小企業(yè)數(shù)量占比高，但業(yè)務量占比小。隨著直接融資渠道的發(fā)展和各種金融工具創(chuàng)新，加之非理性的競爭，商業(yè)銀行將面臨大企業(yè)客戶迅速流失的風險。在穩(wěn)定的中小企業(yè)客戶群體尚未建立的情況下，這將會形成對商業(yè)銀行的沉重打擊。因此，建立一個合理的客戶結構，對于商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營有著巨大作用，同時有助于資本節(jié)約和收益提升。

一是完善多層客戶體系構建。“無大不強、無中不穩(wěn)、無小不富”，只有大中小并舉，才能促進業(yè)務全面發(fā)展。應始終把客戶工程建設放在重要位置，提升客戶工程建設的廣度和深度，持續(xù)向縱深推進。對現(xiàn)有系統(tǒng)平臺和存量客戶進行梳理，開展提升活動，推動系統(tǒng)上線、走量、帶動綜合效益，激活存量客戶、挖潛、提升綜合貢獻。堅持重大系統(tǒng)、平臺、項目的聯(lián)動拓展機制，大中小齊抓共管，推動業(yè)務全面發(fā)展。

二是提升對公客戶財富管理能力。深入研究企業(yè)生命周期理論，著力改進客戶拓展與維護策略，自覺踐行“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，從“銀行有什么就向客戶賣什么”轉變?yōu)椤翱蛻粢裁淬y行就給什么”，并把合適的產(chǎn)品賣給合適的客戶。根據(jù)企業(yè)在初創(chuàng)期、成長期、成熟期等不同階段需求，全程跟進，充分發(fā)揮商業(yè)銀行與投行、保險、證券聯(lián)動的綜合經(jīng)營優(yōu)勢，全面創(chuàng)新公司金融業(yè)務，加大產(chǎn)品線整合力度，通過貸款、供應鏈融資、債券發(fā)行、IPO上市和上市后維護等全面金融服務方案，全面覆蓋企業(yè)成長歷程，打造成長型客戶結構，夯實客戶基礎。

三是挖掘中型客戶潛在價值。一是優(yōu)先考慮提高貸款定價，二是縮短授信業(yè)務期限，三是通過本外幣結算、現(xiàn)金管理等負債業(yè)務以及增加表外業(yè)務，帶動中間業(yè)務收入增長，四是進一步改善擔保方式，從而提升中型客戶對銀行的綜合貢獻度。

四是不斷加快零售客戶發(fā)展。內(nèi)評高級法計量的零售客戶，普遍抵質押物和保證占比較高，資本占用率低于對公客戶，在同樣的權重下降政策下，對于零售貸款占比高的銀行，帶來利好的程度明顯優(yōu)于零售貸款占比低的銀行。因此，應從戰(zhàn)略高度更加重視零貸業(yè)務，持續(xù)不斷加大資源投入，大力發(fā)展零售信貸業(yè)務，優(yōu)化零售信貸資產(chǎn)組合，多做資本更優(yōu)惠的業(yè)務，加快零售業(yè)務轉型發(fā)展的步伐，提升市場和行內(nèi)兩個占比。

（四）增強客戶服務體系特色

首先，積極為客戶提供創(chuàng)新型服務。一是高度重視產(chǎn)品創(chuàng)新。做好跨界創(chuàng)新，破解產(chǎn)品服務同質化瓶頸，從更高層面提升客戶服務體驗。二是不斷推進“智慧銀行”建設。發(fā)揮在“智慧銀行”研究實踐領域的先發(fā)優(yōu)勢，制定實施“智慧銀行”建設規(guī)劃，有效推動全行產(chǎn)品服務創(chuàng)新工作。三是做好“創(chuàng)新發(fā)展年”前期謀劃，研究制定年度創(chuàng)新發(fā)展計劃，力爭在各個板塊推出若干項品牌叫得響、效益看得見的新產(chǎn)品、好產(chǎn)品，爭做創(chuàng)新的領跑者和市場的占有者。

其次，積極為客戶提供合規(guī)型服務。將合規(guī)銷售、風險提示放在服務管理的重要位置，在合規(guī)經(jīng)營前提下提供優(yōu)質服務，在為客戶提供實質性增值服務的過程中實現(xiàn)自身發(fā)展。一是高度重視消費者權益保護。只有合規(guī)經(jīng)營，加強消費者權益保護，銀行才會有良好的市場環(huán)境和公平的競爭秩序，中間業(yè)務才會有健康發(fā)展和持續(xù)成長的空間。要在現(xiàn)有服務辦基礎上，成立專門的消費者權益保護機構，完善金融消費者投訴管理體制機制，維護消費者正當權益。二是堅持誠信為本、合規(guī)經(jīng)營。要嚴格執(zhí)行服務收費“四公開”要求，提高透明度，尊重客戶的選擇權和知情權。完善消費者信息保密制度，切實保障客戶信息安全。三是加強合規(guī)文化建設。深入推進合規(guī)文化建設主題活動，規(guī)范員工服務行為，進一步增強全員合規(guī)意識。

第三，積極為客戶提供尊享型服務。一是健全服務提升的長效機制。在抓實抓細現(xiàn)行服務管理要求基礎上，從策略、流程、架構、工具、渠道、人員、管理等入手，找準差距、優(yōu)化流程、創(chuàng)新制度，全方位落實服務提升工作。二是制定網(wǎng)點差異化管理策略。從網(wǎng)點結構、目標客戶、業(yè)務量入手，完善網(wǎng)點布局配置，滿足中高端客戶服務需求。三是創(chuàng)新服務提升考核辦法。