摘要：風(fēng)險(xiǎn)文化是銀行風(fēng)險(xiǎn)治理的重要組成部分，風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)不僅是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求，更是加強(qiáng)員工凝聚力、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。本文在分析商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)文化基本內(nèi)涵、分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)的路徑選擇提出了基本思路。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 風(fēng)險(xiǎn)文化 風(fēng)險(xiǎn)管理

一、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)文化基本內(nèi)涵及風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)必要性

風(fēng)險(xiǎn)文化是銀行文化的核心組成部分，是在業(yè)務(wù)開(kāi)展和經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和處理風(fēng)險(xiǎn)的行為模式，是共同遵守的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，主要由知識(shí)層面、制度層面和精神層面組成，它是銀行保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大的堅(jiān)實(shí)基石。

隨著利率市場(chǎng)化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、以及商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍的不斷拓展，商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)防范工作的難度不斷加大。通過(guò)在分支機(jī)構(gòu)開(kāi)展行之有效的風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)工作，全面提升全員的風(fēng)險(xiǎn)文化意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，對(duì)做好防范外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境對(duì)商業(yè)銀行資產(chǎn)安全帶來(lái)的不利影響，緩解外部監(jiān)管、規(guī)模和資本等約束，促進(jìn)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要意義。

二、商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化面臨的主要問(wèn)題

1.分支機(jī)構(gòu)未能正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系。一是目前的績(jī)效考核體系中，過(guò)多以業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，分支機(jī)構(gòu)存在輕風(fēng)險(xiǎn)管理重業(yè)務(wù)發(fā)展的思維，使風(fēng)險(xiǎn)制度流于形式；二是部分員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化理解不深，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，未能形成全員認(rèn)同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，在實(shí)際中將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)立；三是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)缺乏獨(dú)立性，以發(fā)展為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念影響了風(fēng)險(xiǎn)管理體系作用的發(fā)揮，風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相脫節(jié)。

2.制度有待進(jìn)一步完善。一是商業(yè)銀行總行不同部門(mén)制定的制度實(shí)際業(yè)務(wù)操作中存在沖突；二是分支機(jī)構(gòu)職能部門(mén)在依據(jù)總行制度框架制定操作細(xì)則時(shí)，難以結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定具有可操作性的制度，存在直接轉(zhuǎn)發(fā)總行制度的現(xiàn)象；三是分支機(jī)構(gòu)在操作中發(fā)現(xiàn)制度之間存在空白或沖突，但由于完善制度反饋路徑不明確，不知道怎么反饋，也不知道向誰(shuí)反饋，從而降低工作效率。四是分支結(jié)構(gòu)決策層相對(duì)重視制度的建立環(huán)節(jié)，而忽視制度的執(zhí)行環(huán)節(jié)，并且管理層貫徹 制度不到位 ，從而導(dǎo)致制度執(zhí)行不嚴(yán) 。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理方法量化較為困難。一是在信貸決策過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是軟約束，難以對(duì)業(yè)務(wù)；二是風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是事后指標(biāo)，難以對(duì)單筆債項(xiàng)在貸前進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量，從而無(wú)法為業(yè)務(wù)發(fā)展提供指導(dǎo)；三是信息系統(tǒng)建設(shè)和信息技術(shù)運(yùn)用上滯后，無(wú)法對(duì)資本收益指標(biāo)進(jìn)行對(duì)多維度分析，為風(fēng)險(xiǎn)管理方法的量化增加了難度。

4.缺乏專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。目前，分支機(jī)構(gòu)缺乏既懂風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)又懂信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才，表現(xiàn)出來(lái)的銀行文化主要是個(gè)人主義和經(jīng)驗(yàn)主義傾向，對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度因個(gè)人的偏好和經(jīng)驗(yàn)而轉(zhuǎn)移，個(gè)人的知識(shí)能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了銀行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施的安排等。結(jié)果是在實(shí)際的操作中，由于經(jīng)驗(yàn)不足或知識(shí)缺失，不能有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，也不能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行力大打折扣。

三、構(gòu)建商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化的路徑選擇

風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)是一個(gè)漸進(jìn)、緩慢、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，總行應(yīng)該在核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范等精神層面整體推進(jìn)分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)，但也應(yīng)鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)結(jié)合自身的戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際突出個(gè)性。總體來(lái)看，商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)的路徑選擇應(yīng)側(cè)重以下幾方面：

1.發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的精神力量。在分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展中，負(fù)責(zé)人的作用是無(wú)可替代的。分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人既是分支機(jī)構(gòu)管理層的核心，引領(lǐng)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展，又是分支機(jī)構(gòu)的精神領(lǐng)袖。分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，正確處理好發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)從“在發(fā)展中規(guī)范”到“在規(guī)范中發(fā)展”思路的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，帶頭推進(jìn)和強(qiáng)化理念傳導(dǎo)，充分發(fā)揮率先垂范作用，讓全體員工認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)文化的重要性，培育風(fēng)險(xiǎn)管理出效益的理念。

2.健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)。一是各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)在總行管理框架內(nèi)，建立相對(duì)獨(dú)立的、明晰的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)職能風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理相分離。二是在現(xiàn)行的信貸管理組織體系下，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)全過(guò)程控制要求，各分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)對(duì)職能定位、崗位設(shè)置、工作內(nèi)容進(jìn)行重新梳理，結(jié)合其業(yè)務(wù)運(yùn)行中開(kāi)展的日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)估，明晰風(fēng)險(xiǎn)管理邊界。三是深入貫徹“四眼原則”。“四眼原則”并不是簡(jiǎn)單的一筆業(yè)務(wù)要有“雙人調(diào)查、雙人審批”，而是強(qiáng)調(diào)有兩只眼睛來(lái)自市場(chǎng)拓展系統(tǒng)，兩只眼睛來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，這樣才能確保銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分析以及對(duì)業(yè)務(wù)判斷更全面、客觀；四是在信貸全流程中，各風(fēng)險(xiǎn)控制職能部門(mén)應(yīng)相互配合又互相制約，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使信貸業(yè)務(wù)運(yùn)行充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)文化的內(nèi)在要求。

3. 保障制度的有效性和可操作性。一是分支機(jī)構(gòu)在制度體系的規(guī)劃層面，應(yīng)與總行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致，保持相對(duì)的連貫性和穩(wěn)定性，并明確各項(xiàng)制度的適用范圍，保證不留空白。二是在制度制定過(guò)程中，針對(duì)各環(huán)節(jié)和階段，建立全過(guò)程管理，形成固有的流程和權(quán)限，使員工在實(shí)際的操作過(guò)程中有章可循，同時(shí)應(yīng)保證制度之間不能存在沖突；三是在制度的評(píng)估層面，分支機(jī)構(gòu)應(yīng)在總行制定的規(guī)章制度梳理框架內(nèi)，對(duì)實(shí)施細(xì)則是否進(jìn)一步細(xì)化、風(fēng)險(xiǎn)控制制度是否建立良好的機(jī)制、制度的可操作性等反面進(jìn)行深入的評(píng)估。四是在制度效果的反饋層面，進(jìn)一步完善信息收集和傳導(dǎo)反饋機(jī)制，針對(duì)使用的效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，同時(shí)在制度基本完備、有效的基礎(chǔ)上查找存在的交集、漏洞或沖突，為制度的修訂奠定基礎(chǔ)。四是，在制度的完善層面，針對(duì)反饋的制度之間出現(xiàn)沖突或制度出現(xiàn)空白的現(xiàn)象，應(yīng)定期梳理、清理和完善，并適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，保證制度持續(xù)有效性。五是在制度的執(zhí)行層面，充分發(fā)揮制度執(zhí)行環(huán)節(jié)示范作用，提升制度的嚴(yán)肅性和約束力。

4.完善風(fēng)險(xiǎn)量化分析系統(tǒng)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)作用。一方面，在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上，探索適合商業(yè)銀行自身特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)和工具，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的多維分析，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)控系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。二是完善風(fēng)險(xiǎn)控制的各項(xiàng)指標(biāo)體系，并根據(jù)這些風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)及時(shí)提供的預(yù)警信號(hào)嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)、消除風(fēng)險(xiǎn)。三是充分運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)管理要求從事后管理轉(zhuǎn)到前期項(xiàng)目設(shè)計(jì)、現(xiàn)金流設(shè)計(jì)及信用結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面， 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控前移。四是推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)從“軟約束”轉(zhuǎn)為“硬約束”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

5.培育分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)文化觀念。一是總行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的理論指導(dǎo)，進(jìn)一步普及風(fēng)險(xiǎn)文化；二是分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)與基層員工的交通和交流，走群眾路線，關(guān)注基層員工的利益，傾聽(tīng)基層的聲音，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。三是重視全員教育培訓(xùn)。分支機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)文化教育，通過(guò)學(xué)習(xí)和工作，提升其風(fēng)險(xiǎn)防范的主動(dòng)性，努力實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制從“現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理”向“潛在的風(fēng)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)變、改變重風(fēng)險(xiǎn)事后處置輕風(fēng)險(xiǎn)前期管控的觀念。四是培訓(xùn)教育不能流于形式，根據(jù)員工的不同層次需要完善培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)應(yīng)包括專業(yè)理論培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、職業(yè)操守培訓(xùn)等，使員工觀念不斷更新、知識(shí)不斷優(yōu)化，創(chuàng)新素質(zhì)不斷提升，從而有利于在流程中識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)。

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