孫 峰（河南能源化工集團國龍物流公司，河南 鄭州 450052）

煤炭物流企業(yè)的績效管理是煤炭企業(yè)管理水平提升的有效手段。自從卡普蘭和諾頓教授發(fā)明平衡計分卡（Balance Score Card,BSC）以后，平衡計分卡在國際范圍內(nèi)得到了普遍的推廣和應(yīng)用。對于中國企業(yè)來說，尤其是對于煤炭物流企業(yè)，運用平衡計分卡除了引進先進的企業(yè)管理理念，還需要進行更為復雜的管理理念的中國化過程。但是，作為提升煤炭物流企業(yè)管理水平的有效工具，平衡計分卡已經(jīng)被證明是一個有效方法。

1 平衡計分卡的思想及在我國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡計分卡管理思想的引進到實施已經(jīng)經(jīng)歷了十多年的發(fā)展過程。國內(nèi)企業(yè)在實施和應(yīng)用平衡計分卡的過程中已經(jīng)從單純的引進發(fā)展到了結(jié)合中國國情的實際改進。

1.1 平衡計分卡理論的提出

平衡計分卡的基本原理是：在企業(yè)管理過程中將過去單純評價部門內(nèi)部和員工的業(yè)績評價指標改變?yōu)閷⒒陬櫩偷摹?nèi)部運營、學習創(chuàng)新和財務(wù)控制統(tǒng)一結(jié)合起來的績效管理評價體系。由于過去評價企業(yè)內(nèi)部門或員工個人的業(yè)績評價的財務(wù)性指標，如銷售額、利潤率、銷售回款率等的明顯不足，尤其是考核指標滯后帶來的結(jié)果性指標不利于反映績效評價對過程的控制，容易造成唯工作結(jié)果指標是從，不利于企業(yè)內(nèi)經(jīng)驗知識的積累和運營流程的改善，最終導致員工或部門關(guān)注的是當期或近期目標的實現(xiàn)，容易造成企業(yè)短視行為的增多，而忽視長遠利益，不利于長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。要解決這些弊端必須打破以往只依靠單一財務(wù)指標來衡量企業(yè)、部門、員工個人績效的局面。平衡計分卡的提出與實施有效地解決了這個難題。

1.2 平衡計分卡的實施與推廣

1.2.1 BSC可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)績效管理的對接

戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，企業(yè)的行動指南。它往往是以非常概括性的，宏觀的形式提出，要使其成為企業(yè)內(nèi)各個層級的具體行為指南則絕非易事。而BSC則將企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與創(chuàng)新四個維度上進行分解，在每個維度上設(shè)定不同的目標。

1.2.2 BSC的導入，可以使企業(yè)在設(shè)置績效指標進行考核時變得有依有據(jù)

企業(yè)不論在設(shè)置哪一層次的績效考核指標時都可以按照BSC所關(guān)注的四個方面進行分解、具體。因為這四個方面完全可以涵蓋企業(yè)所有行為重點。也就是說，企業(yè)中的每種行為都可以用直接生產(chǎn)財務(wù)的行為、內(nèi)部運營行為、學習與創(chuàng)新行為、使顧客滿意的行為來界定。

1.2.3 時刻提醒管理者：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不是哪一方面就能促成的事情

只有做到了企業(yè)內(nèi)各種資源各種行為之間的平衡，并將這些平衡很好地體現(xiàn)在財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與創(chuàng)新四方面中，才不致使企業(yè)在某些方面能力缺失，才能使企業(yè)成為有血有肉生機勃勃的有機體，以奔向企業(yè)的目標。

總之，成功實施了BSC的企業(yè)，其戰(zhàn)略在日常的績效行為中得到了很好的體現(xiàn)，且使管理框架變得清晰，整個組織像一個有堅定航向的艦船，有條不紊、快速地駛向成功的彼岸。

2 平衡計分卡在煤炭物流企業(yè)應(yīng)用的案例分析

Q公司是一家生產(chǎn)塑料機械的大型國有企業(yè)，2010年初開始實施平衡計分卡，企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。最終，Q公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，不到一年便宣告流產(chǎn)。

Q公司所出現(xiàn)的問題，有很多都是國內(nèi)企業(yè)在實施BSC時所遇到的共性問題，如照搬照抄其他企業(yè)的模式，指標分解的不科學，出現(xiàn)問題時沒有有序的解決機制。鑒于這些問題可以采取以下措施消除：

（1）在實施BSC之前，企業(yè)應(yīng)先對所處的環(huán)境、自身條件及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個全面的分析考察，以制定出真正適合本企業(yè)的BSC模式。

（2）在將戰(zhàn)略分解為具體的考核指標時，要創(chuàng)新性地采用定性與定量相結(jié)合的方法。在制定部門考核指標時，不能太細，明確考核的目的是持續(xù)改善組織的績效，而不是僅靠考核來約束員工。

（3）事先建立良好的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)應(yīng)當預(yù)先自上而下制定各個層級的問題協(xié)調(diào)與解決程序。在問題出現(xiàn)時，快速而清晰地界定出各級責任人和處理人。

（4）將充分的溝通貫穿于推行BSC的始終。不論是在設(shè)定考核程序和考核方式上，還是在設(shè)定具體目標及指標體系時，抑或是在賞罰標準上都應(yīng)做到與部門負責人或員工個人進行充分的溝通。

3 煤炭物流企業(yè)實施平衡計分卡的路徑選擇

3.1 在導入BSC之前，企業(yè)應(yīng)對所有的崗位進行徹底的再分析

分析的目的不是孤立地明確各個崗位的職責和任務(wù)，而是找出崗位間以及崗位內(nèi)各任務(wù)之間的因果支持關(guān)系。作為一個崗位所必須完成的目標任務(wù)，必須得到哪些支持才能圓滿完成；本身是否完成或完成的程度又會影響到哪些任務(wù)的完成。只有清晰的描繪出所有崗位和績效行為之間的因果聯(lián)系，才能真正做到人財物等資源在整個組織內(nèi)部的有機平衡，盤活一切資源共同支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.2 全面提升企業(yè)的信息管理能力

國內(nèi)企業(yè)信息管理系統(tǒng)的缺失和不完善是成功實施BSC的一大障礙。在使用BSC進行績效評價時，需要收集各個層次的信息，有數(shù)據(jù)性的也有描述性的，不僅量多而且繁雜。如果這些信息收集得不及時、全面、準確，勢必會影響績效評價工作的進行。因而企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身條件打造自己科學有效的信息管理系統(tǒng)?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部進行局域網(wǎng)建設(shè)，建立自己的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和基于網(wǎng)絡(luò)的信息溝通渠道。在收集信息時可以依據(jù)BSC的四個維度，分門別類的收集。在進行信息分析時，區(qū)分清楚哪些是驅(qū)動性的哪些是結(jié)果性的，并用系統(tǒng)的眼光將零散的信息依據(jù)因果關(guān)系“串”起來，這樣容易通過比較發(fā)現(xiàn)問題。

3.3 制定BSC手冊，明確企業(yè)內(nèi)每個成員的角色

在手冊中應(yīng)涵蓋企業(yè)、部門、崗位三個層面并明確其在實施BSC過程中所扮演的角色，擔任的責任，在什么情況下具體應(yīng)完成什么任務(wù)。如在制定指標體系的過程中，BSC手冊將有說明，某個崗位的員工在學習和創(chuàng)新維度上，提供本崗位應(yīng)通過自學完成的課程及效果方面的指標等。這樣便于員工時時對照自己的行為績效是否與BSC上要求相一致，并時時加深對BSC的認識。

3.4 設(shè)立一個平衡委員會

這樣做的目的是以局外人的眼光，審核在推行BSC的過程中是否真正做到了長期目標與短期目標、外部與內(nèi)部、工作結(jié)果與驅(qū)動因素、財務(wù)性與非財務(wù)性等方面的平衡；是否真正進行了原因和結(jié)果、進程優(yōu)化、部分與整體之間聯(lián)系的思考。使企業(yè)在平衡中穩(wěn)定地向目標靠近。委員會的成員最好一部分來自外部管理專家，一部分是從各部門主管選出來的具有宏觀眼光的主管。將審核的結(jié)果直接呈交給戰(zhàn)略制定部門，經(jīng)過糾偏后重新分配企業(yè)內(nèi)的各種資源，規(guī)劃各部門和員工的工作重點。

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