孔祥民

很多人才在無奈離職時，常有“上錯花轎嫁錯郎”的遺憾。殊不知，對很多企業(yè)來講，亦有一樣的困惑。和一位私企人力資源管理者聊人才管理時，對方忍不住大倒苦水：領(lǐng)導(dǎo)天天要人才，HR天天招人才，問題是，人雖然能招到，卻像過客一樣匆匆而來又匆匆而去。在形成“前面領(lǐng)導(dǎo)不停問，中間HR拼命招，后面用人部門又在不斷流失”的死循環(huán)之前，作為HR，“抬對花轎用對人”，才是關(guān)鍵。

匹配失衡關(guān)鍵點

用人一旦失衡，就易流失人才。一般來講，以下四點是企業(yè)容易忽視的匹配失衡點：

能力對沖。人才合理搭配是組織能力持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵。在組織中的各個部門里，具有優(yōu)秀能力的同質(zhì)類型員工免不了要在一起工作，各有各的經(jīng)驗判斷和主張，都是某項業(yè)務(wù)的行家里手，因此，彼此間的觀點分歧、碰撞在所難免。在這種情況下，“精英+精英”的組合并不見得能得到效率倍增的結(jié)果。

個性不合。員工之間的個性匹配是使業(yè)務(wù)順利開展的潤滑劑，是保證組織穩(wěn)定和員工自身才能高效發(fā)揮的關(guān)鍵。然而，有些組織在關(guān)注能力匹配時，容易忽略員工的個性相容度。

環(huán)境不融。崗位環(huán)境匹配能增加員工舒適度，提高工作效率。一般情況下，當(dāng)員工進入陌生環(huán)境后，如果其能快速適應(yīng)新的組織價值觀念、文化氛圍和管理理念，就可能留下來，否則就容易“待不住”。

待遇不配。根據(jù)薪、崗匹配和寬帶薪資原則，如企業(yè)對應(yīng)聘人員的能力水平判斷不準(zhǔn)，會產(chǎn)生兩種后果：一是過高評估，將其放到較高的位置，到崗位上卻發(fā)現(xiàn)不能用，此時再啟動降薪降職流程，就易產(chǎn)生問題;二是過低評估，員工水平本身較高，企業(yè)卻將其放至不適合的崗位，并遲遲不能為其調(diào)崗調(diào)薪，也易導(dǎo)致人才流失。

員工與崗位不匹配，不僅會使員工產(chǎn)生“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良心態(tài)，大幅消耗企業(yè)的人力成本，還會導(dǎo)致人才頻繁流失。此時，如果后繼力量跟進不力，就會使組織業(yè)績下滑，甚至陷入經(jīng)營危機。

影響匹配度的因素

組織環(huán)境。一個企業(yè)的組織環(huán)境有大小之分。

“大環(huán)境”是指組織整體文化氛圍。每個組織都有其存在形態(tài)、歷史背景、發(fā)展階段、愿景規(guī)劃、市場地位水平和文化背景等所構(gòu)成的大環(huán)境，管理者要清楚企業(yè)在何種環(huán)境下需要什么能力和風(fēng)格類型的人才。如：某國營企業(yè)瀕臨破產(chǎn)、市場萎縮、裙帶關(guān)系復(fù)雜、拉幫結(jié)派嚴(yán)重、執(zhí)行力低下、彌漫著消極悲觀氣息，要為該企業(yè)招聘總經(jīng)理，就必然要考慮候選人是否具備處理如此復(fù)雜關(guān)系的能力。

“小環(huán)境”是指組織內(nèi)崗位周邊氛圍，主要是指流程的上下端，尤其是上下級員工和周圍同事所構(gòu)成的人事環(huán)境和業(yè)務(wù)流程管理環(huán)境。如流程復(fù)雜程度、人員素養(yǎng)水平、行事風(fēng)格和默契程度等。

任務(wù)安排。人才配置必須著眼于公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要先搞清楚在當(dāng)前環(huán)境下，為了達成戰(zhàn)略還需解決哪些問題、完成哪些任務(wù)。很多企業(yè)在崗位配置時，對崗位任務(wù)的描述要么不清楚，要么描述的內(nèi)容都是簡單的抄襲和照搬，導(dǎo)致配置人員對本職任務(wù)不清晰甚至執(zhí)行混亂，最終因不適應(yīng)而離職。

人才解析。人事面試時通常采用“STAR”原理進行人才

解析，即分析該員工在何種環(huán)境背景下，采取何種手段，完成哪項工作任務(wù)，達成何種結(jié)果，并以此作為對人才進行系統(tǒng)綜合分析判斷的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，搞清該崗位需要員工所具備的知識、技能、經(jīng)驗和綜合性格特質(zhì)等。

用流程把控匹配度

建立人才需求機制。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境處于變化發(fā)展中，因此，企業(yè)人才個性化需求清單也應(yīng)該是動態(tài)變化的。為配合戰(zhàn)略發(fā)展需求，企業(yè)要根據(jù)自身具體情況建立人才需求體系，不斷優(yōu)化自身的經(jīng)營能力，擯棄當(dāng)下很多企業(yè)互相抄襲“人才能力素養(yǎng)需求清單”的現(xiàn)象。

素質(zhì)匹配度分析。通過對員工的知識、技能、經(jīng)驗、個性和態(tài)度狀況分析，弄清企業(yè)員工的實際情況，重點進行下列要素分析：

●能力分析。分析當(dāng)前員工和其從事崗位所需能力的匹配度，以及其和上下游崗位能力的互補程度。了解當(dāng)前公司其他具備該崗位能力的員工，并將其作為內(nèi)部人才流動的替補或備選。

對于外部人才的能力分析，可考慮精選或開發(fā)入職甄別工具。如在招聘時，可選擇如托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)和吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗等工具，同時根據(jù)企業(yè)自身情況開發(fā)檢測工具。

對于內(nèi)部人才的能力分析，可根據(jù)日常工作、內(nèi)部競聘綜合表現(xiàn)做判斷，也可以通過輪崗來觀察、分析員工的崗位適配度。如目前比較流行的管理培訓(xùn)生崗位，在員工正式上崗之前，分析其優(yōu)、劣勢，并在培訓(xùn)后將其分配到最恰當(dāng)?shù)牡胤?，做到適崗適配。

●性格分析。除能力外，不同崗位對員工的性格特質(zhì)要求也是不同的。如內(nèi)向性格、不愿意和外界打交道的人不適合做外部接待，原則性差的人不適合做QC（質(zhì)量控制）等。有些人力資源專家將員工性格大體分為四類，即“注重推進效果的推進者”、“熱情開朗善交流的溝通者”、“思維縝密的監(jiān)督者”、“溫厚穩(wěn)健的實干者”。這種劃分方法值得企業(yè)借鑒。為確保個性分析的科學(xué)準(zhǔn)確性，在考量員工“德”方面的素質(zhì)時，也可以考慮采用FRC品德測評法等測評工具。

建立人才信息檔案。根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合人才分析情況，建立詳細的人才檔案庫，并將員工的關(guān)鍵能力和特性信息做詳細記載，包括學(xué)歷、學(xué)位、專業(yè)技術(shù)能力、成果、關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)歷等。同時，還要明確員工的興趣愛好、擅長領(lǐng)域、個人特質(zhì)等情況，必要時還可打分排序，為以后的崗位優(yōu)化調(diào)整和團隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

科學(xué)組合人才。有針對性地根據(jù)情況對號分析并有效組合，才能實現(xiàn)人才的超能量發(fā)揮。在組合人才時，企業(yè)需要遵循四個原則：

●人企匹配。人才戰(zhàn)略必須服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，企業(yè)為了拓展新領(lǐng)域、開發(fā)新項目，必須聚焦配置具備相關(guān)能力的人才。

●人崗匹配。組織和崗位始終處于動態(tài)發(fā)展變化中，這就要求人員能力和崗位任務(wù)須與崗位要求保持匹配。崗位要求大致包括崗位素養(yǎng)、能力、教育背景、專業(yè)、年齡、個性特質(zhì)和經(jīng)驗等內(nèi)容。

●崗崗匹配。有些企業(yè)關(guān)注人崗匹配，卻很少關(guān)注崗崗匹配。其實，崗位與上下級、周邊崗位之間的匹配和融合度更為關(guān)鍵。比如，有的上級性格很強勢，做事籠統(tǒng)，屬于注重推進效果的推進者類型，那么，所配置的下級就需要具備思維細致、縝密等性格的員工來適應(yīng)、互補。具體方法：一方面，人力資源部可根據(jù)詳細備案的人才檔案資料，系統(tǒng)檢索、分析員工的崗位能力素養(yǎng)個性等綜合要素優(yōu)劣勢方面與崗位的匹配度;另外一方面，可分析所招聘崗位的能力、素養(yǎng)、個性等綜合要素，是否能和當(dāng)前所招聘崗位的周邊崗位互補、匹配。

●薪崗匹配。準(zhǔn)確辨識和安置人才，做到適才、適崗、適薪。經(jīng)過人才試用考評后發(fā)現(xiàn)薪崗的確存在不匹配問題后，管理者切忌將錯就錯，回避矛盾，而要積極、大膽、及時地調(diào)整薪資，將人才管理拉回合理的軌道上。

崗前培訓(xùn)不可少。不管是外聘，還是內(nèi)部崗位調(diào)整，都會面臨新崗位適應(yīng)問題。企業(yè)管理者絕不可以對新入職人員放任自流、任其發(fā)展，想當(dāng)然地認(rèn)為他們會自動調(diào)整、適應(yīng)。相反，要通過有計劃、有組織的企業(yè)文化教育和知識技能培訓(xùn)，將其思想觀念、言行舉止和能力素養(yǎng)逐步過渡到企業(yè)和崗位要求的軌道上，讓其自身條件和新崗位要求盡快匹配，同時HR要對其在新崗位的狀況進行跟蹤和溝通交流，及時了解其中存在的問題，協(xié)助其分析原因、采取有效措施并加以改善。endprint