張雪芳

對于知識型人才的價值，百度公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官李彥宏有著跟比爾·蓋茨一致的判斷：“互聯(lián)網(wǎng)公司，最有價值的就是人。我們的辦公室、服務(wù)器會折舊，但一個公司，始終在增值的就是公司的每一位員工?！憋L(fēng)云變幻的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)每天都在醞釀著新的機會，李彥宏認(rèn)為，只有沒有固定思維的年輕人，才是這里的出色戰(zhàn)士。所以，對百度來說，“始終保持25歲心態(tài)和創(chuàng)造力的‘年輕人”是公司希望瞄準(zhǔn)和把握住的“關(guān)鍵資產(chǎn)”。在當(dāng)今知識信息大爆炸的年代，知識型員工的管理問題日益突顯，主要表現(xiàn)在流動率高、不好管理、難以溝通等等。要找到問題根源和有效的激勵方法，人力資源工作者須先掌握知識型員工的群體特征，從而提供更為靈活有效的管理模式，使其能充分發(fā)揮工作積極性與能動性。

知識型人才的特點

何謂知識型員工？早在20世紀(jì)50年代，管理大師彼得·德魯克就將其定義為：掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。而今，知識型員工泛指那些具有高學(xué)歷、靠腦力勞動創(chuàng)造價值、運用智慧進行創(chuàng)造的勞動者。他們廣泛分布在信息技術(shù)、金融、法律、管理咨詢等知識密集型行業(yè)中，如阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其企業(yè)組織更加扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，員工也以知識型居多。與普通員工相比，知識型員工有著這一群體獨特的特征。

首先，知識型員工以輸出腦力勞動獲得產(chǎn)出，一般具有較高的學(xué)歷背景和文化素質(zhì)，相對于簡單的重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，期望在工作中發(fā)揮主觀能動性。與普通員工相比，知識型員工對于個人職業(yè)的發(fā)展有著更強烈的要求，因此，他們也是職場中流動性較高的一個群體。

其次，知識型員工個性鮮明，他們熱愛自由獨立，自主意識較強，不甘受制于冰冷的企業(yè)規(guī)范和制度。由于從事的多是具有創(chuàng)造力的工作，因此知識型員工的自我意識極強，刻板的工作時間、固定的工作場所、缺乏變化的工作形式對他們來說都是難以忍受的束縛，由于太過追求自由靈活的工作方式，因此，知識型員工常給人留下“不服從紀(jì)律、不好管理”的壞印象。

知識型員工的另一個突出特點是重視自我價值的

實現(xiàn)，追求自主創(chuàng)新和創(chuàng)造性勞動帶來的成就感。知識型員工更渴望得到他人、組織和社會的認(rèn)可和尊重，追求自我的成長。美國知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆在研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的因素分別是個體成長、工作自主、工作成就和金錢財富，其中個體成長和工作自主最為重要，而金錢財富排在最末，可見，金錢并不是知識型員工衡量工作價值的最重要方式。

綜上所述，知識型員工自我意識強烈，傳統(tǒng)的制度化、控制型管理模式對其很難奏效，甚至容易起到反作用。要管好用好知識型人才，企業(yè)必須充分考慮其實際訴求，營造平等、自由的企業(yè)文化氛圍，運用柔性管理方式，既要掌握好約束的分寸，又要使其保持活力，最大化地發(fā)揮其主觀能動性。

由于知識型企業(yè)的業(yè)務(wù)體系、組織架構(gòu)、薪酬體系、考核體系可能經(jīng)常變化，那么該如何讓員工能夠很好地響應(yīng)變化，通過激勵讓員工動態(tài)成長，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展？

柔性管理打造寬松環(huán)境

管理的過程是動態(tài)的，尤其是對知識型員工，企業(yè)要在其事業(yè)發(fā)展的不同階段給予不同的激勵，這就需要企業(yè)在建設(shè)管理體系時不斷創(chuàng)新。對于知識型員工，企業(yè)要以開放的心態(tài)去面對，在管理風(fēng)格上不必拘泥于某一種模式，可以適當(dāng)寬松，采取柔性管理手段，在科學(xué)規(guī)范的原則下兼顧使用技巧，讓員工樂于接受管理;在激勵方式上要靈活，重視對員工的精神激勵和情感激勵，不斷優(yōu)化調(diào)整傳統(tǒng)的管理制度和體系，使之更加適應(yīng)新環(huán)境、新戰(zhàn)略的需要。

首先，要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可，肯定知識型員工的個人價值。知識型員工對工作環(huán)境的要求很高，對知識型員工進行人性化管理，人力資源部門應(yīng)該深入考慮企業(yè)的工作環(huán)境能否滿足知識型人才的訴求。谷歌公司（Google）倡導(dǎo)“自由文化”，不但成功塑造了獨特的企業(yè)形象，同時對知識型員工的管理也起到十分積極的作用。谷歌的辦公室全是大開間，其中設(shè)有游戲室、咖啡館、游泳池，谷歌員工常說的一句話就是“像享受生活一樣享受工作”，員工可以帶心愛的寵物上班，騎滑板車悠閑地穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的食物，跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制?！胺硼B(yǎng)式”的管理方式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，最重要的是，為員工們的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間。

其次，關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。大部分知識型人才非常關(guān)注自我成長和自身的愛好、興趣，尤其是80后、90后新生代員工。如何盡量做到事業(yè)與職業(yè)相統(tǒng)一，讓員工的貢獻(xiàn)能超水平發(fā)揮，對于人力資源工作者來說是個不小的挑戰(zhàn)。要做好這項工作，企業(yè)需要建立基于崗位的能力素質(zhì)模型體系，掌握員工適合哪些崗位;建立起能力標(biāo)準(zhǔn)體系，量化判斷員工的狀態(tài)，分析員工與崗位要求的差距;再通過調(diào)研，了解員工對能力發(fā)展還存在哪些訴求，這樣，企業(yè)在進行培訓(xùn)時就能避免盲目安排。同時，企業(yè)可以建立起內(nèi)部輪崗機制，讓員工自行選擇感興趣的崗位，通過內(nèi)部的人才流動機制，實現(xiàn)人崗匹配、人事相宜。百度公司是技術(shù)宅們最向往的公司之一。為了搭建一個激勵人才不斷成長的上升機制，百度除了常規(guī)的人才培養(yǎng)和晉升機制外，還設(shè)計了各種項目和競賽，鼓勵員工進行跨部門、跨職能的創(chuàng)造活動，例如100萬美金最高獎、coding party——Hackathon（編程派對——黑客馬拉松）、ST技術(shù)大賽等比武活動，就是讓每個人都有機會展示自我，讓真正有能力有貢獻(xiàn)的人獲得相應(yīng)

回報，而公司的成功就在于搭建出聚光的平臺。

再次，創(chuàng)造自由、民主、公平的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)新，在管理機制上實行民主參與的決策方式。英特爾公司以創(chuàng)新技術(shù)聞名，而創(chuàng)新技術(shù)來自樂于創(chuàng)新的員工。在中國，英特爾一直探索適合中國創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)機制，堅持“開門納諫”，開放溝通，董事長、經(jīng)理和普通員工一樣在辦公格子間里工作，平等開放的辦公環(huán)境促進了高效的交流、協(xié)作，激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力。此外，公司還鼓勵研究人員利用10%-20%的工作時間做自己感興趣的項目，成立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力委員會，為這些興趣項目給予專項資金支持和專業(yè)指導(dǎo)，幫助研究人員把創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)變成對產(chǎn)品有影響力的技術(shù)。為了避免一成不變的工作內(nèi)容吞噬員工的工作激情，英特爾通過內(nèi)部招聘網(wǎng)站提供新鮮職位，以便員工找到新的挑戰(zhàn)。endprint

最后，建立企業(yè)知識共享體系，使知識型員工的價值最大化。知識型人才最重要的資產(chǎn)是知識和能力，知識要發(fā)揮價值，就需要分享，需要交流。因此，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)化管理平臺，實現(xiàn)員工平等、動態(tài)的交流，鼓勵員工將經(jīng)驗分析、信息資料等上傳到交流平臺，避免因人員流動而造成的知識流失。在增強員工交流方面，企業(yè)還應(yīng)將員工關(guān)懷作為管理的關(guān)注點。對于知識型員工來說，網(wǎng)絡(luò)化交流已經(jīng)成為習(xí)慣，企業(yè)可以建立起基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部溝通平臺，將各種制度、流程、人員信息等根據(jù)權(quán)限共享，對于員工生日、入職紀(jì)念日甚至員工家人的生日等，凡是系統(tǒng)里具有的信息，可以實現(xiàn)自動提醒，自動發(fā)送賀卡、慰問函等，以體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷。

建立科學(xué)合理的績效考核體系

知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果的價值大小也難以衡量，因此，做好績效考核對提高員工工作積極性具有非常重要的作用。

首先，通過信息化手段，建立起可以支持跨組織、不同階段需要的績效考核體系，根據(jù)業(yè)務(wù)變化隨時調(diào)整績效考核方案、考核流程、考核權(quán)重等，實現(xiàn)對知識型人才的動態(tài)管理。按照項目組建立起不同類別、不同項目、不同人員的薪酬發(fā)放體系，系統(tǒng)可以自動獲取績效結(jié)果來核算績效工資和項目獎金等，以此來實現(xiàn)對員工的考核與激勵。

其次，對知識型員工實行過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合的績效管理模式，考核要有過程、有結(jié)果，要能體現(xiàn)員工的真實工作狀況。為了更全面公正地考核，可以建立360度評估系統(tǒng)，綜合對某個員工的工作配合、工作情況以及價值貢獻(xiàn)進行評估。

另外，對于知識型員工的考核，也可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，自己制訂工作目標(biāo)，由直接主管審核確定，考核主管可以隨時監(jiān)控員工工作進度，提出建議甚至調(diào)整工作內(nèi)容等，實現(xiàn)真正的動態(tài)考核。東風(fēng)日產(chǎn)以平衡記分卡為基礎(chǔ)，建立起聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)范績效考核體系，圍繞“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部流程管理”以及“員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”等核心要素來評價公司和部門的績效，讓組織目標(biāo)與每一個部門、每一個員工緊密聯(lián)系在一起，讓員工更為關(guān)注企業(yè)的變革和持續(xù)不斷的改進。每年，東風(fēng)日產(chǎn)都會聘請第三方機構(gòu)對自身的薪酬市場競爭力進行調(diào)研，以確保企業(yè)的薪酬水平與公司的市場地位和人才需求相匹配。同時，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部還設(shè)立了如“總經(jīng)理特別獎”等獎項，以激勵員工主動挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。有效的績效管理模式加之合理的激勵機制，使得東風(fēng)日產(chǎn)近兩年員工的績效系數(shù)平均值處在優(yōu)秀的水平，員工的主動離職率也一直遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

責(zé)編/張曉莉endprint