羅降云++李青++劉同達(dá)

摘 要：在簡要敘述平衡計分卡理論、基本框架及實施步驟的基礎(chǔ)上，以服裝零售業(yè)U公司為例，分析平衡計分卡在該公司績效管理中的運用，并借鑒U公司的經(jīng)驗對企業(yè)實施以平衡計分卡為核心的績效管理提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；平衡計分卡；服裝零售業(yè)；U公司

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）33-0188-03 績效管理始源于20世紀(jì)70年代的美國，其先進(jìn)的管理理念與考核制度自提出以來就受到企業(yè)管理者們的推崇。付亞和等（2008）認(rèn)為績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，鼓勵員工提高自身的績效，最終將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效。績效管理在實施過程中有效地促進(jìn)了企業(yè)的質(zhì)量管理，有助于員工適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，有利于避免企業(yè)管理者與員工之間的沖突。然而，隨著信息化與全球化的加速，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價體系無法衡量企業(yè)的人力資本、知識資本等無形資產(chǎn)，致使信息不對稱的管理者在評價企業(yè)的績效時出現(xiàn)偏差。此外，傳統(tǒng)的績效評價體系使企業(yè)過分注重于短期利益的獲得，忽視了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，容易造成企業(yè)管理者的短視行為和急功近利。針對這些問題，卡普蘭教授和諾頓于1992年提出了一種更為合理的績效測量方法——平衡計分卡。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BCS）以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程，并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡計分卡由四個方面的維度構(gòu)成，這四個維度分別是：

（一）財務(wù)維度

財務(wù)指標(biāo)是其他維度的出發(fā)點和落腳點，企業(yè)經(jīng)營的直接目的是使其股東利益最大化，有了良好的財務(wù)狀況，企業(yè)才能更好地發(fā)展。

（二）客戶維度

向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，保持對客戶的吸引和良好的購物體驗是企業(yè)得以生存的必要條件。

（三）內(nèi)部流程維度

企業(yè)應(yīng)以客戶的需求為核心來不斷改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部流程，以新的產(chǎn)品來保持對顧客的吸引及滿足顧客不斷變化的需求。

（四）成長維度

優(yōu)秀的管理者和員工能夠使企業(yè)富有競爭力，自覺推動企業(yè)的變革和發(fā)展。

平衡計分卡通過這四個相關(guān)的維度及其對應(yīng)的績效指標(biāo)，將財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)有效地結(jié)合起來，以公司的愿景為中心，通過闡明企業(yè)戰(zhàn)略、逐個分解目標(biāo)、制定行動方案、持續(xù)溝通等過程，最終實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展目標(biāo)。

二、平衡計分卡在服裝零售業(yè)績效管理中的實施案例

U公司是一家日本的服裝零售企業(yè)，其愿景和目標(biāo)就是要以低廉的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，生產(chǎn)任何人在任何場合都可以穿著的高質(zhì)量休閑服飾。公司自成立以來開始在其開設(shè)的店鋪中推行平衡計分卡，實施平衡計分卡的目的是建立一個有效的績效評價體系來支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，幫助公司實現(xiàn)長期目標(biāo)。平衡計分卡實施的主要過程如下：

（一）平衡計分卡實施步驟

1.明確企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略

U公司首先建立了企業(yè)的愿景即以低廉的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，不斷提高人們的生活品質(zhì)。圍繞企業(yè)的愿景將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長這四個具體的維度，達(dá)到長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、內(nèi)部運營與外部供應(yīng)的平衡、產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量的平衡。

2.組建平衡計分卡小組

U公司在總部成立了“平衡計分卡小組”，該小組作為公司管理者與員工的中間人，配合公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四個維度的具體目標(biāo)，在公司下屬的店鋪實行定期績效考評，并將結(jié)果上報，對偏差及時調(diào)整。

3.績效指標(biāo)的設(shè)計及建立

平衡計分卡小組根據(jù)公司的戰(zhàn)略來為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面設(shè)計相應(yīng)的目標(biāo)，再將每個層面的目標(biāo)分解為二級目標(biāo)和對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

（二）具體實施過程

1.財務(wù)層面

U公司將其財務(wù)戰(zhàn)略劃分為增加營業(yè)收入和降低成本兩方面。

（1）增加收入途徑

U公司營業(yè)收入增長戰(zhàn)略主要取決于店鋪的選址，其店鋪地址大多選在旺市，幾乎每個繁華商圈都有U公司進(jìn)駐，以成功的選址來確保每個店面的銷售量，是實現(xiàn)盈利的先決條件。此外，以優(yōu)質(zhì)的面料和低廉的價格保持對客戶的吸引，增加客戶的重復(fù)購買次數(shù)也是U公司實現(xiàn)銷售收入增長的戰(zhàn)略。

（2）降低成本方式

降低成本方式主要通過其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈和庫存管理。U公司的商業(yè)運作模式摒棄了代理商等中間環(huán)節(jié)，直接與材料供應(yīng)商打交道。同時，其店鋪采取倉儲式超市型的自選方式并在實體店鋪維持著一種產(chǎn)品的正常銷售與另一種產(chǎn)品打折促銷之間的平衡，既保證隨時更新存貨數(shù)量又降低了管理存貨的必要開支。具體財務(wù)衡量指標(biāo)包括銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、速動比率、現(xiàn)金流比率等（如表1所示）。

客戶層面：從客戶層面來看，U公司通過在繁華地段開設(shè)門店來提高市場的占有率和品牌的識別度，以低價、高質(zhì)量產(chǎn)品來吸引大批顧客，顧客在購物的過程中采取自助式購物，店員輪流巡查可以為顧客提供幫助，對符合退還條件的物品及時退還，提高了產(chǎn)品的性價比和顧客的滿意度。具體指標(biāo)（見表2）。

內(nèi)部流程層面：為了滿足財務(wù)層面和客戶層面的需求，U公司在內(nèi)部流程方面的改進(jìn)具有一定的獨創(chuàng)性。首先在創(chuàng)新方面，U公司注重新材料的開發(fā)，每年都會舉行4～6次的材料開發(fā)會議。其次每期產(chǎn)品都會推出不同主題或是與不同藝術(shù)家合作的新品，既充滿童趣，又不失時尚感。此外，U公司與中國電商巨頭天貓合作，開展自己的官方網(wǎng)絡(luò)商店和自己的“APP”，突破了地域的限制，將顧客的數(shù)量增加到實體店面不能覆蓋的地區(qū)。新的“O2O”（Online-to-Offline）模式更大程度地挖掘了顧客的購買力，極大地增加了銷售收入，并且U公司不用花心思維護(hù)設(shè)備或者雇傭工人，節(jié)省了運營成本。相關(guān)指標(biāo)（見表3）。endprint

學(xué)習(xí)與成長層面：U公司自創(chuàng)了“超級明星店長制”的人才管理制度，每年都會招聘具有國際化零售業(yè)經(jīng)營者潛力的年輕人，目標(biāo)是經(jīng)過一二年的系統(tǒng)培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)將其培養(yǎng)成店鋪的店長。此外，U公司正試圖通過努力提高銷售額而將利潤通過各種福利制度反饋給員工的激勵制度，致力于真正做到依照實力、能力核定級別與薪金，根據(jù)業(yè)績發(fā)放利潤分紅和獎金。具體指標(biāo)（見下頁表4）。

三、U公司實施平衡計分卡的效果及啟示

利用平衡計分卡，U公司的管理者不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)來關(guān)注公司的短期績效，而且可以通過非財務(wù)指標(biāo)來明確公司長期發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)來及時調(diào)整戰(zhàn)略，避免了短視行為的風(fēng)險。其次，平衡計分卡的實施幫助U公司制定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)及促使其實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使其明確未來發(fā)展方向，不脫離實際。再者，U公司組建的“平衡計分卡小組”可以及時有效地實施績效評價，該小組對過程進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵全員參與，對偏差及時糾正，并將結(jié)果上報的做法促進(jìn)了平衡計分卡在U企業(yè)的順利實施。借鑒U企業(yè)的經(jīng)驗，對企業(yè)實施以平衡計分卡為核心的績效管理提出以下建議：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)定位清晰。分析和制定企業(yè)的總體和具體戰(zhàn)略，并將其逐個分解到企業(yè)的四個層面，有利于參與者明確方向，實施起來具體可行。（2）高級管理層的參與和支持。高級管理層的積極參與和支持成功推動了平衡計分卡在公司績效管理中的應(yīng)用。此外，信息透明度、無障礙溝通及全員參與都是平衡計分卡成功實施的必要條件。（3）及時調(diào)整偏差。平衡計分卡小組及時的反饋制度使得平衡計分卡在公司績效管理過程中真正發(fā)揮作用，而不是僅僅把它當(dāng)作一項形式化的制度。（4）員工的激勵制度。量化的考核目標(biāo)和短期內(nèi)可以實現(xiàn)的晉升機制增加了員工工作的士氣，與銷售量掛鉤的薪酬和獎金激勵著員工不斷發(fā)展，使得各職能部門的員工業(yè)績評價與四個層面相聯(lián)系，避免各職能部門只關(guān)注于自己的短期目標(biāo)而忽視了企業(yè)長期的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008.

[2] 張麗萍，劉靜.基于平衡計分卡的企業(yè)績效管理研究述評[J].會計之友，2009，（6）：15-16.

[3] 岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建[J].企業(yè)管理，2001，（9）：112-115.

[4] 潘磊.平衡計分卡在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].社會科學(xué)家，2013，（7）：95-97.

[5] 董紅杰.平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究[J].會計之友，2013，（12）：41-43.

[責(zé)任編輯 吳 迪]endprint

學(xué)習(xí)與成長層面：U公司自創(chuàng)了“超級明星店長制”的人才管理制度，每年都會招聘具有國際化零售業(yè)經(jīng)營者潛力的年輕人，目標(biāo)是經(jīng)過一二年的系統(tǒng)培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)將其培養(yǎng)成店鋪的店長。此外，U公司正試圖通過努力提高銷售額而將利潤通過各種福利制度反饋給員工的激勵制度，致力于真正做到依照實力、能力核定級別與薪金，根據(jù)業(yè)績發(fā)放利潤分紅和獎金。具體指標(biāo)（見下頁表4）。

三、U公司實施平衡計分卡的效果及啟示

利用平衡計分卡，U公司的管理者不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)來關(guān)注公司的短期績效，而且可以通過非財務(wù)指標(biāo)來明確公司長期發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)來及時調(diào)整戰(zhàn)略，避免了短視行為的風(fēng)險。其次，平衡計分卡的實施幫助U公司制定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)及促使其實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使其明確未來發(fā)展方向，不脫離實際。再者，U公司組建的“平衡計分卡小組”可以及時有效地實施績效評價，該小組對過程進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵全員參與，對偏差及時糾正，并將結(jié)果上報的做法促進(jìn)了平衡計分卡在U企業(yè)的順利實施。借鑒U企業(yè)的經(jīng)驗，對企業(yè)實施以平衡計分卡為核心的績效管理提出以下建議：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)定位清晰。分析和制定企業(yè)的總體和具體戰(zhàn)略，并將其逐個分解到企業(yè)的四個層面，有利于參與者明確方向，實施起來具體可行。（2）高級管理層的參與和支持。高級管理層的積極參與和支持成功推動了平衡計分卡在公司績效管理中的應(yīng)用。此外，信息透明度、無障礙溝通及全員參與都是平衡計分卡成功實施的必要條件。（3）及時調(diào)整偏差。平衡計分卡小組及時的反饋制度使得平衡計分卡在公司績效管理過程中真正發(fā)揮作用，而不是僅僅把它當(dāng)作一項形式化的制度。（4）員工的激勵制度。量化的考核目標(biāo)和短期內(nèi)可以實現(xiàn)的晉升機制增加了員工工作的士氣，與銷售量掛鉤的薪酬和獎金激勵著員工不斷發(fā)展，使得各職能部門的員工業(yè)績評價與四個層面相聯(lián)系，避免各職能部門只關(guān)注于自己的短期目標(biāo)而忽視了企業(yè)長期的發(fā)展。

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[3] 岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建[J].企業(yè)管理，2001，（9）：112-115.

[4] 潘磊.平衡計分卡在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].社會科學(xué)家，2013，（7）：95-97.

[5] 董紅杰.平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究[J].會計之友，2013，（12）：41-43.

[責(zé)任編輯 吳 迪]endprint

學(xué)習(xí)與成長層面：U公司自創(chuàng)了“超級明星店長制”的人才管理制度，每年都會招聘具有國際化零售業(yè)經(jīng)營者潛力的年輕人，目標(biāo)是經(jīng)過一二年的系統(tǒng)培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)將其培養(yǎng)成店鋪的店長。此外，U公司正試圖通過努力提高銷售額而將利潤通過各種福利制度反饋給員工的激勵制度，致力于真正做到依照實力、能力核定級別與薪金，根據(jù)業(yè)績發(fā)放利潤分紅和獎金。具體指標(biāo)（見下頁表4）。

三、U公司實施平衡計分卡的效果及啟示

利用平衡計分卡，U公司的管理者不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)來關(guān)注公司的短期績效，而且可以通過非財務(wù)指標(biāo)來明確公司長期發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)來及時調(diào)整戰(zhàn)略，避免了短視行為的風(fēng)險。其次，平衡計分卡的實施幫助U公司制定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)及促使其實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使其明確未來發(fā)展方向，不脫離實際。再者，U公司組建的“平衡計分卡小組”可以及時有效地實施績效評價，該小組對過程進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵全員參與，對偏差及時糾正，并將結(jié)果上報的做法促進(jìn)了平衡計分卡在U企業(yè)的順利實施。借鑒U企業(yè)的經(jīng)驗，對企業(yè)實施以平衡計分卡為核心的績效管理提出以下建議：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)定位清晰。分析和制定企業(yè)的總體和具體戰(zhàn)略，并將其逐個分解到企業(yè)的四個層面，有利于參與者明確方向，實施起來具體可行。（2）高級管理層的參與和支持。高級管理層的積極參與和支持成功推動了平衡計分卡在公司績效管理中的應(yīng)用。此外，信息透明度、無障礙溝通及全員參與都是平衡計分卡成功實施的必要條件。（3）及時調(diào)整偏差。平衡計分卡小組及時的反饋制度使得平衡計分卡在公司績效管理過程中真正發(fā)揮作用，而不是僅僅把它當(dāng)作一項形式化的制度。（4）員工的激勵制度。量化的考核目標(biāo)和短期內(nèi)可以實現(xiàn)的晉升機制增加了員工工作的士氣，與銷售量掛鉤的薪酬和獎金激勵著員工不斷發(fā)展，使得各職能部門的員工業(yè)績評價與四個層面相聯(lián)系，避免各職能部門只關(guān)注于自己的短期目標(biāo)而忽視了企業(yè)長期的發(fā)展。

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[5] 董紅杰.平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究[J].會計之友，2013，（12）：41-43.

[責(zé)任編輯 吳 迪]endprint