陳勇

企業(yè)對人力資源管理的幾大單元中，關注度較高的是薪酬模塊，相比之下，對福利體系設計的關注度則普遍較低。至于員工個人成長的設計，往往更是一筆帶過或不了了之。實際上，福利設計是企業(yè)薪酬設計中不可忽略的話題。一方面，福利在整體薪酬成本中的權重日漸增加;另一方面，在85后、90后就業(yè)群體逐漸成為職場主流時，企業(yè)應該思考他們這代人對企業(yè)的福利訴求是什么，企業(yè)如何運用福利調動他們的工作積極性。

首先通過兩家企業(yè)福利設計的案例，了解企業(yè)在設計福利政策時出現的常見問題：

[案例一]A企業(yè)成立十幾年，薪酬福利問題比較突出，通過診斷發(fā)現，企業(yè)的福利主要有三個問題：

政策不統一。表現在集團總部、各子公司均自行設計福利政策，除法定福利執(zhí)行相對統一、僅體現地區(qū)差異外，各子公司自行設計的福利名目繁多，沒有統一標準。

重點不突出。福利政策制定缺乏必要的分析，群體定義模糊，針對性弱。企業(yè)福利政策出臺大多界限不清，急需逐步向“陽光普照”的大眾福利擴展。企業(yè)對重點人才沒有特殊對待。

不控制成本。特定時期的福利設計缺乏前瞻思考，范圍不斷擴大，導致企業(yè)成本增加。比較明顯的是公司燃油費福利設計。企業(yè)成立初期車輛較少，公司鼓勵員工個人購車，駕私車辦公事，因此發(fā)放一次性購車補貼或按照崗位等級發(fā)放油補。在員工規(guī)模大幅擴大后，公司福利成本基本失控。另外一個政策是企業(yè)主管以上級別享受代繳養(yǎng)老金福利，此政策是企業(yè)創(chuàng)立不久時為了吸引人才而制定的，但企業(yè)目前已經有二十家分公司，分布華東、華北和華南多地，此項福利政策給企業(yè)帶來了極大的成本壓力。

[案例二]B企業(yè)是一家高端一體化設備制造企業(yè)，特點是技術市場的一體化服務，市場的整體需求相對比較穩(wěn)定，技術更新快且解決方案比較復雜。各技術高管的技術設計與一體化解決方案能力決定了最終的市場表現。企業(yè)老板是技術人員出身，和老板一起創(chuàng)業(yè)的多位高級技術管理人員一直對企業(yè)的福利政策不滿意，只是礙于人情關系沒有離職。調閱薪酬數據時發(fā)現，企業(yè)給高管支付了近百萬的年薪，然而在個性化福利方面的投入幾乎為零，連午餐都極節(jié)儉。新進的技術人員對企業(yè)的福利也表現出極大不滿，基層技術人員流動率很高。以上只是千萬個企業(yè)在制定福利

政策時遇到的無數問題中比較典型的兩個案例，從中不難看出，企業(yè)的福利政策在制定和執(zhí)行過程中存在著錯位和缺失。那么，如何設計福利項目，以激發(fā)員工的工作熱情呢？

員工群體對福利設計的影響

一些反常規(guī)、抓眼球、標新立異的成功企業(yè)，往往有獨特的人力資源管理價值主張，也有特殊的福利構成（如表1）。比如：德勝洋樓的“只要工作滿五年，每個農民工都可以免費出國考察一次”，“每年圣誕節(jié)，德勝公司會把全體農民工請到蘇州最好的五星級酒店開年會”; 順豐的“順豐優(yōu)選”不僅對外發(fā)售，也作為員工的福利平臺，員工可以享受到優(yōu)惠的價格;另外一個群體是以Netflix為代表的企業(yè)群體，堪稱硅谷精神的代表——Netflix的員工可以自行決定休假計劃，只要是合理的工作宴請都可以報銷等。

如果我們將兩類企業(yè)定義為兩個極端：精英式運作和勞動密集型，我們會發(fā)現，企業(yè)的福利設計需要特別關注群體的特點及其核心的需求，不要忘記員工福利的最終目標是為了提高員工的敬業(yè)度、留住員工并提升整體效率。因此，福利的設計需要遵循群體需求的原則和步驟。

福利設計的原則

定位準確原則。對于不同的覆蓋對象，福利內容應有所不同。由于員工在職業(yè)發(fā)展的各個階段的福利期望不同，因此，企業(yè)在福利設計時需要首先分析企業(yè)群體構成，以及是否存在優(yōu)先照顧群體，然后有針對性地進行設計。

“有驚喜”原則。企業(yè)福利的設計不能一成不變。福利的弊端是一旦設置為常規(guī)福利，員工即認為此項福利是理所當然歸個人所有的權利，取消福利將非常困難。企業(yè)福利設計需要在特定時期出現一些員工意想不到的驚喜。如：企業(yè)的激勵存在20%左右的各單元的自主定制權和形式的不透明，效果會好于完全透明（非財務預算不透明）。

統一性原則。一項企業(yè)福利設置務必有明確的標準，包括福利覆蓋范圍、福利的設置權限等。集團公司各業(yè)務單元薪酬福利的一體性有助于人才的流動。

成本控制原則。企業(yè)福利設計要根據企業(yè)發(fā)展階段，盡量讓員工充滿憧憬，企業(yè)福利的對標要充分按照定位準確原則，不可盲目地模仿。同時力求精簡有效，并對覆蓋群體進行合適的管控，盡量減少無謂支出。

福利調序的實施步驟

梳理現有福利。企業(yè)福利設計首先需要分析現有福利的種類和覆蓋群體，即企業(yè)福利包含哪些項目，該項福利的總體成本是多少，覆蓋群體的界定是不是

清晰明了，有沒有特批的情況，特批的原因是共性還是個性等。如果是集團公司，各業(yè)務單元同類群體的福利是否統一，不統一的原因是什么。重點分析企業(yè)各類福利的淵源和設計目的，分析福利的假設條件是否還存在，對所針對的對象是否有吸引力等因素。

確定設計目的。

（1）保障目的。比如常見的法定福利和補充養(yǎng)老、補充醫(yī)療，失去工作能力或失業(yè)的保障等。比如谷歌的死亡福利：員工去世后，配偶在接下來10年可得到其在職時的一半薪水，還有每月1000美元補貼。此類福利讓員工心理獲得安全感，能夠有所保障。保障和安全感不僅局限于普通員工，錘子創(chuàng)始人羅永浩“為防創(chuàng)業(yè)過勞死，我給老婆買了2000萬保險”的陳述，也體現了一種對保障和安全感的訴求。

（2）生活與便捷目的。比如免費班車、洗衣服務、下午茶、洗衣健身等。

（3）尊重個性目的。如谷歌的可以自帶寵物上班、DIY自己的辦公室、彈性工作時間等。

（4）彰顯企業(yè)差異化目的。將前三個目的做到極致時，即可以彰顯企業(yè)的差異化，從而帶來對人才的更大吸引力，也能樹立起企業(yè)的口碑。

另外，還可以設置一些比較獨特的福利，比如一些領先企業(yè)的員工可以免費使用本公司的產品，為員工發(fā)放公交公司的乘車卡等。

劃分不同群體。第三步是劃分出不同的群體，群體劃分的細致程度取決于企業(yè)職級通道的管理細致程度，一般企業(yè)可以按照職能、層級的群體進行劃分。更好的劃分方法是按照員工的內在群體特征劃分，比如前面討論的兩個極端，哪些群體是精英式管理，哪些是普通勞動者管理，可通過適當的隔離和單獨設計來體現對不同群體的尊重。

設計福利構成。福利構成包括法定福利和個性福利，個性福利設計可以按照公司福利設計目的選擇類別（如圖2）。

福利構成的確定需要考慮企業(yè)的發(fā)展階段的承受能力，適合復雜靈活的福利還是簡單通用的福利。

測算福利成本。任何一項福利的設計都意味著人力成本的投入，企業(yè)HR要學會用投資的理念看待福利設計，福利的測算需要和企業(yè)的薪酬設計形成聯動，核算企業(yè)薪酬福利的整體投入，需要通過測算分析單項或整體福利的投入是否能夠達到預期的產出。

制定福利規(guī)則。對于集團型企業(yè)，首先需要明確福利管控的規(guī)則，針對各分子公司不同的福利項目進行統一，同時根據崗位層級及地區(qū)差異統一設定各分子公司福利標準，各分子公司遵照執(zhí)行。

對于單體企業(yè)可以忽略福利管控，梳理上述福利方案的設計結果，確定每項福利的覆蓋范圍和界限，制定福利管理的制度規(guī)則。

通過以上的原則和步驟，企業(yè)的福利設計可以更加有序。在社會、企業(yè)中主流群體均發(fā)生較大變化的今天，企業(yè)應更加重視福利的作用，尤其是針對不同群體設計差異化的福利，在福利設計中引入更廣闊的視角，才能與員工個性化的需求相匹配，增強企業(yè)對員工的吸引力。