歐陽偉（上海理工大學，上海 200093）

1 供應商管理概述

供應商是指那些向購買方提供產品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業(yè)的運作提供原材料、設備、工具及其他資源的組織或個人。供應商可以是組織內部的或外部的。

供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。

（1）供應商管理的目的，就是建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，并為企業(yè)生產提供可靠的物資供應。

（2）供應商管理的意義

①是做好采購管理工作的重要基礎。

②有效降低采購運營成本。

③直接控制和降低物資采購成本。

④提升產品質量水平和顧客滿意程度。

2 供應商管理的策略與方法

2.1 評價與選擇供應商的基本原則

（1）全面兼顧與突出重點原則。評價和選擇供應商的指標體系必須全面反映供應商目前的綜合水平，避免只顧一點不計其他的做法，如比價采購；但對于重點指標要給予優(yōu)先考慮。

（2）科學性原則。評價和選擇供應商的指標體系的大小必須合適，即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大、指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而且容易把評價工作繁瑣化；而指標體系過小、指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商水平。

（3）可操作性原則。評價和選擇供應商的指標體系應具有足夠的靈活性和可操作性，使評價與選擇工作易于進行。

2.2 供應商的選擇方法

選擇供應商的方法較多，一般要根據可選供應商的數量多少、對供應商的了解程度以及企業(yè)對所購原材料或零部件的重要程度和時間緊迫程度來確定。目前較常用的方法有直觀判斷法、招標法、協(xié)商選擇法、采購成本比較法和層次分析法，另外質量與價格綜合選優(yōu)法正在引起更多企業(yè)的注意。

（1）直觀判斷法。直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。常用于企業(yè)非主要原材料或零部件的供應商。

（2）招標法。當采購數量大、供應商競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的供應商。它是由企業(yè)提出招標條件，投標供應商進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的供應商簽訂合同或協(xié)議。招標法可以是公開招標，也可以是指定招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇幾家供應商。采用招標法，企業(yè)能在更廣泛的范圍選擇適當的供應商。但招標法手續(xù)繁雜、時間長，不能適應緊急訂購的需要；優(yōu)勢企業(yè)對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。

（3）協(xié)商選擇法。在供應商較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出幾個較好的供應商，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當的供應商。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙發(fā)能充分協(xié)商，在產品質量，交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應源。當采購時間緊迫，投標單位少、競爭程度小，采購的零部件規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。

（4）采購成本比較法。對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。

（5）層次分析法。層次分析法是20世紀70年代有著名運籌學家賽惕提出的，后來韋伯等將之用于供應商的選擇。他的基本原理是根據有階梯結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價供應商，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征項對應的特征向量的分量做為相應的系數，最后綜合給出各方案的權重。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性強、誤差小，但計算較為復雜，企業(yè)應用較少。

（6）基于質量和價格的選優(yōu)法。我國許多企業(yè)要求供應商的報價是到廠價格，供應商負責送貨，因而有的企業(yè)在質量都能滿足要求的情況下，采用比價采購的方式來選擇供應商。然而，盡管不同的供應商提供的產品都是合格品，但由于其質量分布不同，給企業(yè)帶來的質量損失不同，所以忽略質量差異是不恰當的。這就要求企業(yè)應當綜合考慮價格和質量損失來優(yōu)選供應商。

2.3 制定并實施供應商產品質量分類管理的辦法

（1）按供應商重要性分類。企業(yè)可以按照供應商提供零部件對產品影響的重要程度分A、B、C三類。A類供應商所提供的產品對企業(yè)生產的產品質量有非常重要的影響；B類供應商所提供的產品對企業(yè)生產的產品質量有重要的影響；C類供應商所提供的產品對企業(yè)生產的產品質量有一般的影響。

對于A類供應商，企業(yè)應傾向于與之建立互利共贏的合作關系，對于B類供應商，可以綜合考慮供應商所提供零部件的價值、數量以及供應商的規(guī)模等因素，來進行適當的關系定位。對于C類供應商，通?？梢圆捎米詈唵蔚暮献鞣绞?，即直接采購。

（2）按產品生命周期分類，實施前后有別管理。產品生命周期，一種產品，特別是實用性產品，一般經歷引入、成長、成熟、衰退四個典型的生命周期。

引入階段：產品需求非常不穩(wěn)定。由于需要及時占領市場，產品的供給能力非常重要，但也可能會面臨產品滯銷，庫存積壓風險。此階段應采取快速反應為主戰(zhàn)略，在此前提下考慮成本。

成長階段：產品銷售迅速增長。需要最大限度地占有市場份額。在此階段中，需求基本穩(wěn)定，風險降低，逐步從以反應型為主轉變成以盈利為主。需以較低成本來滿足需求。

成熟階段：產品銷售增長放慢，需求變得更加確定，市場競爭對手增多且競爭激烈，價格成為左右顧客選擇的一個重要因素。此階段，應建立盈利型供應鏈戰(zhàn)略，即在維持可接受服務水平的同時，使成本最小化。

衰退階段：銷售額下降，利潤也會降低，可能退出市場。此階段，需對產品進行評估，確定退出市場還是繼續(xù)經營。如果繼續(xù)經營，調整供應鏈以適應市場變化，將合作伙伴數量減少到合適的數量，在保證一定服務水平的前提下，不斷降低供應鏈總成本。

2.4 供應商業(yè)績考核評定方法

（1）不合格評分法。根據供應商提供不合格品對企業(yè)產成品的影響程度定期進行不合格分級評定。例如某公司規(guī)定致命不合格的分值10分，嚴重不合格的分值為5分，輕微不合格的分值為1分。質量工程師定期對供應商的不合格總分進行統(tǒng)計，據此對供應商進行等級評定，并將評定結果及時通知供應商。這種方法操作簡單，節(jié)省人力，但評價指標偏少，無法反映供應商的綜合業(yè)績水平，因而適合于提供簡單、量大、價值低的零部件的供應商業(yè)績評定。

（2）綜合評分法。質量管理部分不但要收集每一供應商的月度投入使用合格率，而且應定期調查供應部門和銷售部門的主管，對該供應商的質量穩(wěn)定性，售后服務水平和供貨及時性，供貨量的保證能力等方面進行綜合評價。例如某公司采用滿分為100的評價體系，各分項滿分分別規(guī)定為：產品實物質量水平15分，年度平均投入使用合格率15分。全年批次合格率15分，服務15分。訂貨滿足率15分，供貨及時率15分，顧客反饋質量10分。經過充分收集資料，并調查分析后，給出每一供應商綜合評分，根據得分的高低評出優(yōu)勢等級。這種方法可比較全面準確地反映供應商的綜合實力。但由于此種方法耗時費力，所以只適合于進行較長周期的評定，如年終評定。

（3）模糊綜合評價法。模糊綜合評價法是運用模糊集合理論對供應商業(yè)績進行綜合評價的一種方法。這種方法將供應商的客觀表現與評價者的主觀判斷結合起來，是一種定量與定性相結合的有效方法，特別適合與供應商的質量數據不全，定量和定向指標都需評價的場合。模糊綜合評價法同樣適用于供應商的選擇評價。

2.5 供應商數量的確定

對于供應商的數量確定，目前還無法通過一個公認的數學模型來解決。但是又有一些準則可以為企業(yè)提供指導。企業(yè)如果需要考慮是否對某種零部件選擇單一供應商時，應分析是否符合以下條件：

a.當前只有一家供應商能夠按企業(yè)要求提供該種零部件，企業(yè)沒有選擇。

b.目前的供應商中有一家的產品質量和價值具有絕對優(yōu)勢，其他供應商無法預知競爭。

c.訂單太小，沒有必要再分。

d.同單一供應商合作可以獲得額外價格折扣。

e.需要與供應商實行竭誠伙伴關系并重新整合雙方的業(yè)務流程。

f.供應商對成為單一供應源十分積極，并愿意與企業(yè)全方位合作。

g.采購零部件的生產需要高昂的先期投入，如開模費用等。

h.企業(yè)與某供應商已經進行了長期的合作，而且雙方都重視對方并對以前的合作非常滿意。

i.企業(yè)采用先進制造方式，如準時制生產，自動補充庫存，與供應商采用EDI的信息交流方式等，都會考慮單一供應源的可行性。

從理論上講，采用單一的供應商，管理方便，也有利于降低采購成本，有利于供需雙方建立深層次，長期穩(wěn)定的合作關系，產品質量易于控制。但是采用單一供應商隱藏著一定的風險，如對供應商的過度依賴。例如：2000年3月諾基亞和愛立信的核心部件供應商——美國新墨西哥州的一家半導體廠商發(fā)生嚴重火災，導致這一核心部件供應中斷數周時間。由于諾基亞有多家供應商提供這一產品，諾基亞針對這一事件迅速調整了采購計劃，保證了正常的生產和銷售，而愛立信只有這一家供應商，結果導致愛立信退出了移動電話的直接生產，至少損失了4億美金，市場占有率也從12%降到9%，而諾基亞的市場占有率則由27%提高到了30%。

因此，企業(yè)要在綜合分析零部件的重要性、成本、市場供應情況、供應商的供貨能力和可靠程度，以及與供應商的關系等因素的基礎上確定供應商數量。

一般來說，對于同一種外購產品企業(yè)可以保持2~3個供應商，以保證供應的穩(wěn)定性和可靠性，有利于產品質量的持續(xù)改進和提高；對于經營穩(wěn)健、供應能力強、信譽好、關系密切的供應商可以只保留一家，這對供需雙方都是很有利的。

3 六西格瑪在供應商管理中的應用

3.1 什么是六西格瑪（6 sigma）？

Sigma（中文譯名“西格瑪”）在統(tǒng)計學上是指“標準差”，6 sigma即意為“6倍標準差”，在質量上表示萬個產品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產品質量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標，6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要改變企業(yè)過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。

3.2 六西格瑪的應用

六西格瑪在供應商管理中用于分析物料和工作、信息流來識別改善的機會。因此在具體的實施中分階段從高階層的宏觀層面（通常是企業(yè)層面或者整個供應鏈），然后細化到材料和工作、信息流活動當中。

階段一，將供應商行業(yè)與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向相一致來確定長期優(yōu)秀的供應商目標群。這樣可以讓公司的供應商開發(fā)人員將主要精力投放到這些戰(zhàn)略合作伙伴身上。

階段二，完成從供應商到客戶的整個供應商鏈的物料流分析，將戰(zhàn)略性供應商所在的環(huán)節(jié)定義為關注的重點。這樣的分析用于展示物料流不順暢的環(huán)節(jié)以便于該處作為供應商六西格瑪項目。同時在這個階段也需要結合供應商的績效積分卡（包括但不限于質量、交期、響應和成本等）來找到供應商和公司的期望目標之間的差距，以作為改善機會或者項目選擇的出發(fā)點。

再往深入的層次便是階段三，關注供應商廠內的效率，例如訂單處理速度，客戶響應時效性，產品、服務的質量和產能狀況等。這樣就可以對供應商的工作和信息流繪制出更加詳細的流程。這些流程將會直接識別出那些不順暢的環(huán)節(jié)，從而在供應商工廠內部展開具體的改進項目。

完成上述3個階段的結果便會出現一個按照優(yōu)先順序排列的項目清單，包括黑帶項目（6~9個月左右），綠帶項目（3~6個月）。接下來運用項目管理的方法，實施和監(jiān)控項目，并建立項目共享數據庫。

供應商的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。供應商選擇的科學與否，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，對于提高整條供應鏈的運作效率、降低成本、強化競爭優(yōu)勢、提高客戶滿意程度、增強市場應變能力，都具有非常重要的作用。因此，對供應商的評價與選擇問題的研究具有重要的理論意義和實際意義。

供應商管理對于企業(yè)的長期發(fā)展非常重要，良好的供應商管理不但可以降低企業(yè)成本、提高企業(yè)產品質量、降低庫存和及時滿足客戶需要，而且還可以提升企業(yè)核心能力和企業(yè)競爭力，因此企業(yè)必須重視供應商的管理，時刻關注供應商管理中出現的問題，及時采取措施，使與供應商關系健康、良好、長遠的發(fā)展，最終實現雙方的共贏。

本文通過相關采購管理及供應鏈理論的闡述及公司實踐的描述，可以確認優(yōu)質的采購管理對企業(yè)是十分必要的，并且已經逐步顯現出良好的效應，它是公司正常運轉、長足發(fā)展、提高競爭力的必要手段。同時，鑒于現實實踐過程中必然會出現的一些暫時難以客服的困難、一些技術運用的障礙及作者有限的知識，對此類問題的研究還不完善，有待于今后進一步的在工作、學習中加以解決。

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