● 劉追 文艷 孔令英

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

團場是新疆兵團黨政軍企合一特殊組織的主要組織形式，是履行中央賦予兵團屯墾戍邊特殊使命的基礎和載體，具有法人資格，承擔法律責任。現(xiàn)有團場績效評價存在內(nèi)部控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標不一致；與屯墾戍邊的戰(zhàn)略使命聯(lián)系不緊密；評價指標設置強調(diào)產(chǎn)出指標，對團場內(nèi)部管理過程的重視不夠等問題。引入有效的戰(zhàn)略管理工具——平衡計分卡，對解決團場戰(zhàn)略性績效評價問題具有重要意義。

一、兵團團場建立戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)的基本設

團場績效管理改革的關鍵是在團場遠景和實施的鴻溝之間搭起一座橋梁，有效地將戰(zhàn)略轉化為可操作的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，戰(zhàn)略性績效評價體系則是要科學評價這些規(guī)劃流程的實施效果（安鴻章、葛峻峰，2004）。平衡計分卡不僅是一個指標評價體系，還是一個戰(zhàn)略管理體系，其實質(zhì)就是通過提供一張可以幫助團場管理者建立成功的戰(zhàn)略地圖，從而形象地勾勒出驅(qū)動團場業(yè)績的關鍵目標以及它們之間的因果關系（李延喜等，2005）。

團場戰(zhàn)略性指標是對目標的準確表達，是管理者以戰(zhàn)略為中心，對團場進行深入分析、精確理解的基礎上所做出的戰(zhàn)略假設。根據(jù)平衡計分卡的設計要求，團場戰(zhàn)略性績效指標體系包括四個方面：財務層面指標、職工層面指標、內(nèi)部業(yè)務流程層面指標和學習與成長層面指標，如圖1所示。

圖1 平衡計分卡維度

二、兵團團場戰(zhàn)略性績效評價指標的構建及實踐

平衡計分卡提供了把一個抽象的戰(zhàn)略變?yōu)榫哂胁僮餍缘目蚣埽瑥呢攧?、職工、?nèi)部流程、學習與成長這四方面使企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景轉化成具體可行的目標、指標、標準及行動計劃（張悅玫、欒慶偉，2003）。戰(zhàn)略、財務、職工、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面因果關聯(lián)，相應的戰(zhàn)略性的目標、指標、行動計劃環(huán)環(huán)相扣。

（一）團場戰(zhàn)略性績效評價指標的選擇

本文先后對兵團9個團場進行了實地調(diào)研，召開座談會10場，與25團場管理者進行了深度訪談。這25位受訪者中有政研室研究者、團場主要領導，也有基建科、財務科、發(fā)改科、土地科等相關業(yè)務部門負責人，還有部分代表性的職工代表。他們分布于南北疆多家單位，從管理層級、年齡結構、職務結構等方面考察，樣本均顯得比較分散，具有較強的代表性。根據(jù)調(diào)研結果，參照2012年兵團修定的《兵團師（市）和團場經(jīng)濟社會發(fā)展爭先進位活動指標體系》、《新疆生產(chǎn)建設兵團屯墾戍邊新型團場建設規(guī)劃》、《兵團經(jīng)濟發(fā)展爭先創(chuàng)優(yōu)獎勵辦法》及其他師市、團場相關業(yè)績考核辦法，最終確定了團場戰(zhàn)略性績效指標，具有很好的實效性和針對性。具體指標如下：

1.財務層面。財務目標是其它三方面目標的起點和歸宿，顯示了戰(zhàn)略執(zhí)行對改善組織盈利是否有所貢獻。團場財務戰(zhàn)略目標就是要通過加強財務管理，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，謀求收支平衡。財務指標評價包括經(jīng)濟增長和發(fā)展?jié)摿蓚€方面。經(jīng)濟增長方面考核團場生產(chǎn)總值增長率、人均生產(chǎn)總值、實現(xiàn)綜合利潤等指標；發(fā)展?jié)摿己藞F場資產(chǎn)負債率、招商引資等指標。

2.職工層面。職工層面闡述的是團場要取得出色的財務回報，就要為職工提供優(yōu)越的服務，并最終達到團場、職工和社會所要求的期望。職工層面評價包括職工生活、職工滿意度和社會評價等三個方面。職工生活考核農(nóng)牧工家庭人均純收入、團場人均住房面積、集中供熱普及率、人口平均預期壽命、社會基本保障覆蓋率等指標；職工滿意度考核職工對團場的認同、職工隊伍的穩(wěn)定性等指標；社會評價考核團場綜合實力排名、媒體評價與上級表彰等指標。

3.內(nèi)部業(yè)務流程層面。內(nèi)部業(yè)務流程對提高客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標的影響最大，其戰(zhàn)略目標是建立一個具有現(xiàn)代化氣息、社會協(xié)調(diào)發(fā)展、管理民主、環(huán)境良好的團場。內(nèi)部流程從現(xiàn)代化水平、社會發(fā)展和環(huán)境發(fā)展三個層面評價?，F(xiàn)代化水平考核科技進步貢獻率、農(nóng)業(yè)綜合機械化水平、非農(nóng)產(chǎn)業(yè)占團場經(jīng)濟中的比重、城鎮(zhèn)化率等指標，作為兵團“三化”建設的載體，城鎮(zhèn)化率受到更廣泛的關注；社會發(fā)展考核教育發(fā)展水平、衛(wèi)生發(fā)展水平和新增就業(yè)人員等指標，包括入托率、入學率、連隊甲級衛(wèi)生室普及率、新增就業(yè)人員；環(huán)境建設考核團場內(nèi)部道路硬質(zhì)化連隊占連隊總數(shù)的比重、綠洲森林覆蓋率、農(nóng)田林網(wǎng)化實現(xiàn)程度、衛(wèi)生廁所普及率、城鎮(zhèn)生活垃圾集中處置率等指標。

4.學習與成長層面。學習與成長因素主要是營造一種“愛心凝正氣，奉獻促和諧”的良好氛圍，戰(zhàn)略目標是要建立一個政治建設良好、具有現(xiàn)代文明和一流職工隊伍的團場，評價指標選取政治工作、管理民主和文明建設三個方面。政治工作考核黨風廉政建設、宣傳思想政治工作和綜合治理三個指標；管理民主考核信訪問題矛盾糾紛調(diào)處率、團（連）政務公開率、連隊領導民主選舉推廣程度等指標；文明建設考核平均受教育年限、職工培訓率、社區(qū)綜合服務設施面積、團場職工職業(yè)資格證書持證率等指標。該指標體系既有數(shù)量型的定量指標，也有資料型的定性指標。絕大部分指標根據(jù)相關部門的統(tǒng)計年報得到，少量指標需要進行測驗或根據(jù)相關業(yè)績確定。定量指標取近三年平均值為基數(shù)，或指定某一年的值為基數(shù)，從而確定一個分數(shù)。定性指標根據(jù)每項指標的完成情況賦值，給出分數(shù)。這樣就可以得出一個綜合分數(shù)，用于團場綜合排名等工作。

（二）團場戰(zhàn)略性績效評估指標權重的確定

本文利用層次分析法（AHP）確定指標的權重，并設計了調(diào)查問卷，隨機抽取10名專家進行問卷調(diào)查，最終確定了各指標的權重，這保證了該指標體系的科學性。結果表明，財務方面在團場的戰(zhàn)略性績效評價中占重要地位，權重為0.496，這符合團場作為企業(yè)性質(zhì)的特點。職工方面的權重為0.186，這符合全面構建小康社會、職工為主體的思想。內(nèi)部業(yè)務流程的權重為0.257，這說明團場內(nèi)部管理和環(huán)境建設得到了更多管理者和決策者的關注。學習與成長方面的權重為0.061。團場戰(zhàn)略性績效評價各項指標的權重見表1。

(三)平衡計分卡的應用

這里以財務方面為例，介紹團場平衡計分卡的使用。依照以上設計的績效指標體系來制定第八師石河子總場的財務平衡計分卡，見表2。該平衡計分卡既包括年初的實際值和預算值，也包括年末實際值。根據(jù)年初計劃情況（預算值/實際值）安排本年度的工作和措施，也可以根據(jù)年末完成情況（實際值/預算值）制定下一年度計劃。在管理過程中，管理者要找出業(yè)績未完成的原因或業(yè)績完成良好的經(jīng)驗進行總結。

表1 團場戰(zhàn)略性績效評價指標權重表

團場的戰(zhàn)略性績效評價，可以利用上述平衡計分卡加強過程管理，利用評價指標體系可以對結果進行排名等定量評價。以財務層面為例，2010年石河子總場生產(chǎn)總值為143985萬元，是兵團生產(chǎn)總值最大的團場，用該場為基數(shù)，那么它的賦值就為100（百分制）；人均生產(chǎn)總值為2.98萬元，假定在兵團排名第15位，賦值85分；利潤總額2454萬元，兵團排名第7位，賦值90分，那么石總場經(jīng)濟增長的綜合得分就為41.38分。同理可以計算其他二級指標、一級指標的綜合得分，最終確定石總場的總體得分。這里不逐一計算。

通過在第八師石河子總場的具體應用，結果與實際情況一致，這說明本文構建的團場戰(zhàn)略性績效評價指標體系具有較強的針對性和實用性。需要說明的是，平衡計分卡指標體系中的定性指標，可以根據(jù)經(jīng)驗值進行賦值，也可以根據(jù)歷年的綜合表現(xiàn)進行估值，但橫向比較時賦值的標準一定要一致。

表2 石河子總場財務平衡計分卡

三、兵團團場實施戰(zhàn)略性績效評價應注意的問題和建議

團場績效評估體系是一個由評估主體、評估指標、評估標準、評估模型與評估方法等所構成的有機系統(tǒng)，在實施團場平衡計分卡時應注意以下幾點：

1.注重平衡計分卡戰(zhàn)略性指標的落實和分解。通過平衡計分卡可把戰(zhàn)略傳達到整個團場，并把績效目標逐層分解到下級單位，直至個人。落實到部門時，首先要考慮到團場的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值，采用嵌套法，由團場的平衡計分卡直接演繹出職能部門的平衡計分卡，例如員工的培訓率直接分解給相關培訓部門；落實到個人時，每個層面的目標與量度指標必須有一項與上層領導的計分卡相聯(lián)結，確保個人目標與部門目標相聯(lián)結（Agostino&Arnaboldi，2012）。在平衡計分卡的制定、公布、實施過程中要加強溝通，讓團場各管理者與職工認識到其重要性及在團場有效實施的必要性，只有獲得大家的認可和支持，才能把平衡計分卡的管理工作有效落實。

2.逐步量化平衡計分卡的戰(zhàn)略性指標。平衡計分卡中有定量指標和定性指標，像團場生產(chǎn)總值增長率、人均生產(chǎn)總值指標可以直接衡量指標的完成情況，而像職工對團場的認同、黨風廉政建設等定性指標則無法用數(shù)據(jù)來直接衡量，可以采用模糊考核法，根據(jù)職工對團場發(fā)展情況的認識和對領導工作表現(xiàn)的印象及滿意度調(diào)查的結果來進行一個主觀的評價。定量指標采用目標管理法量化指標，主要包括三個方面的要素：時量，指完成工作的時間量；數(shù)量，指完成工作的數(shù)量；質(zhì)量，指完成工作的標準。三者相互依存，貫徹于整個工作過程。為了更好地實施平衡計分卡，團場責任部門平時應根據(jù)考核指標做好工作記錄，加強數(shù)據(jù)的收集，使得考核有據(jù)可依，定量指標直接從關鍵統(tǒng)計報表和財務報表獲取，定性指標根據(jù)調(diào)查結果填報，及時反饋相關部門。

3.提高戰(zhàn)略性績效評價的參與度。在兵團特殊的管理體制下，各戰(zhàn)略逐級分解時需要各相關部門有效配合，平衡計分卡的推行要得到團場管理者和職工的支持和參與，否則推行就會遇到很大的阻力。指標體系制定過程中，由各部門負責人共同商定各項指標的具體評分規(guī)則；實施過程中，管理者應積極參與，隨時監(jiān)督平衡計分卡的執(zhí)行情況，對出現(xiàn)的問題及時處理。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、職工、內(nèi)部流程、學習與成長的執(zhí)行情況，按時反饋職工生活是否得以改善、職工是否接受了相應培訓、矛盾糾紛是否及時處理等情況。相關管理人員不僅要熟悉并支持平衡計分卡，還要正確認識平衡計分卡的相關操作原理與方法，否則得到的將是財務與非財務指標的一個組合（么嬈，2011）。

4.建立內(nèi)部的激勵考核制度?？己耸沁^程，考核的目的在于對考核結果的使用，否則被考核部門會質(zhì)疑績效考核的實效性。無論績效考核多么科學、準確，如果沒有相關的激勵、懲罰與之相配套，就無法提高相關部門的積極性，進而影響考核措施的落實。為有效實施團場平衡計分卡，需將平衡計分卡的結果與團場相關獎勵制度掛鉤，引起管理者和職工對各自工作業(yè)績的關注，從而發(fā)揮平衡計分卡戰(zhàn)略的傳導作用。同時，實施平衡計分卡需要一定成本的投入，其投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在時間差，可能是半年、一年或更長時間（陶會平，2008）。所以會出現(xiàn)團場職工滿意度提高，團場生活水平改善，但財務指標卻下降的情況，有必要明白改善非財務指標所投入的資本量，在今后的時間里從財務指標中收回，不應因長時間沒有效果就放棄使用。

1.安鴻章、葛峻峰：《全方位解析平衡計分卡》，載《中國人力資源開發(fā)》，2004年第9期，第48-52頁。

2.李延喜、張悅玫、李寧：《基于戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略性績效評價體系研究》，載《科研管理》，2005年第1期，第145-151頁。

3.張悅玫、欒慶偉：《基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究》，載《中國軟科學》，2003年第2期，第86-90頁。

4.Agostino D,Arnaboldi M.Design issues in Balanced Scorecards: The “what”and “how” of control.European Management Journal，2012，30（4）：327–339.

5.么嬈：《平衡計分卡應用中存在的問題及對策分析》，載《財會通訊》，2011年第9期，第56-57頁。

6.陶會平：《基于平衡記分卡的企業(yè)績效管理思考》，載《企業(yè)經(jīng)濟》，2008年第12期，第55-57頁。