金林

隨著世界級(jí)公司的蓬勃增長(zhǎng)，越來越多的公司意識(shí)到要有效競(jìng)爭(zhēng)必須和競(jìng)爭(zhēng)者比較。在這樣的背景下20世紀(jì)80年代后期誕生了標(biāo)桿管理。

一、標(biāo)桿管理的意義

（1）標(biāo)桿是業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種財(cái)務(wù)管理提升戰(zhàn)略，標(biāo)桿管理幫助組織認(rèn)識(shí)到其他組織的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并向自身輸入這種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。它幫助組織意識(shí)到自身所處的位置。通過認(rèn)識(shí)、理解和比較最佳實(shí)踐和最佳過程，找到問題所在以及達(dá)到最佳業(yè)績(jī)的解決方法。公共行業(yè)組織也可以和私人企業(yè)通過標(biāo)桿管理相互借鑒。

（2）標(biāo)桿管理是科學(xué)方法。該方法在許多方面可以幫助組織提升績(jī)效。如果經(jīng)理人知道類似組織做出了更高水平業(yè)績(jī)，可能設(shè)立更高的目標(biāo)。鼓勵(lì)創(chuàng)新和突破性思考，許多組織，從不學(xué)習(xí)外部組織如何運(yùn)作，而最優(yōu)秀的組織常常在突破性思考的前沿。因此正規(guī)的標(biāo)桿管理或者僅僅是信息共享都是好方法。鼓勵(lì)經(jīng)理人通過檢視基本假設(shè)來檢視現(xiàn)有的流程，以達(dá)到自我提升的目的。大多數(shù)商業(yè)流程都不太有效，如花太長(zhǎng)時(shí)間，花費(fèi)太多成本。如果不和外部最佳實(shí)踐對(duì)比很難知道如何改進(jìn)。標(biāo)桿管理提供了重新審視流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行方式。

（3）標(biāo)桿管理是工具。差距分析方法是一種尋找自身和標(biāo)桿對(duì)象業(yè)績(jī)或業(yè)務(wù)差異，并理解差異為何存在的方法?；顒?dòng)建模是一種確認(rèn)差異的技術(shù)，首先描述事物的現(xiàn)狀（現(xiàn)時(shí)模型），繼而描述未來模型，從而理解業(yè)務(wù)流程的真實(shí)運(yùn)作。有許多具體方法可以用來進(jìn)行標(biāo)桿管理。最常見的標(biāo)桿管理是同領(lǐng)域或同部門的標(biāo)桿管理。1985～1990年間，麻省理工學(xué)院在歐洲、美國(guó)、日本等地協(xié)調(diào)開展了國(guó)際汽車計(jì)劃（IMVP ）項(xiàng)目，解釋了日本公司比美國(guó)和歐洲同行業(yè)績(jī)優(yōu)異的原因。同業(yè)對(duì)標(biāo)盛行于20世紀(jì)90年代，不同部門、特色迥異的公司聯(lián)合起來，互相學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。

二、標(biāo)桿管理應(yīng)用的要點(diǎn)

（1）學(xué)習(xí)整個(gè)系統(tǒng)。學(xué)習(xí)技巧而不考慮它對(duì)其他過程的影響不會(huì)帶來成功。所有的流程和系統(tǒng)都是內(nèi)部關(guān)聯(lián)的，所以一個(gè)因素改變另外一個(gè)也會(huì)有影響。必須要考慮更廣闊的系統(tǒng)性意義，確保有連貫一致的變化。

（2）準(zhǔn)確進(jìn)行定義。定義一致是標(biāo)桿管理的重要前提。一個(gè)人所說的應(yīng)付賬款可能和另一個(gè)人所說的不同。標(biāo)桿管理顧問花了很多時(shí)間和精力做定義的界定。只有這樣，標(biāo)桿管理才有意義。

（3）提供真實(shí)信息。一些公司可能會(huì)可以保護(hù)商業(yè)敏感信息，對(duì)標(biāo)者需要盡可能的對(duì)同伴們持開放心態(tài)，分享最佳實(shí)踐對(duì)相互學(xué)習(xí)來說是至關(guān)重要。當(dāng)然泄漏本公司最佳實(shí)踐的敏感信息對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利。因此，提供匿名信息一定程度上幫助公司保密。

（4）關(guān)注內(nèi)部對(duì)象。標(biāo)桿管理不僅適用于整個(gè)產(chǎn)業(yè)，也適用企業(yè)內(nèi)部。大型組織內(nèi)可能有許多分支機(jī)構(gòu)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)等。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)可能偏離平均值。內(nèi)部對(duì)象間信息很容易獲得，因此可以經(jīng)常并快速的做內(nèi)部對(duì)標(biāo)。如芬蘭商業(yè)銀行用分支機(jī)構(gòu)之間，地區(qū)之間和分行之間的同業(yè)比較來驅(qū)動(dòng)組織內(nèi)部的持續(xù)改進(jìn)。

（5）設(shè)立時(shí)間界限。標(biāo)桿管理說明哪些要求改進(jìn)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。但大多數(shù)此類目標(biāo)需要合理的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)是大多數(shù)公司只對(duì)年度業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和激勵(lì)，因此業(yè)績(jī)激勵(lì)體制必須考慮長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的激勵(lì)。

（6）因地制宜使用。復(fù)制最佳實(shí)踐極少管用，因?yàn)闆]有兩個(gè)運(yùn)營(yíng)組織是完全一樣的。最好的辦法是理解最佳實(shí)踐背后的思想，然后運(yùn)用在運(yùn)營(yíng)流程和文化中。

（7）明確對(duì)標(biāo)組織。成功常常是文化而非機(jī)制。團(tuán)隊(duì)協(xié)助、開放心態(tài)、合作精神和創(chuàng)造性是描述成功組織的因素。但這些因素很難作為標(biāo)桿對(duì)象。必須明確對(duì)象。

（8）正確認(rèn)識(shí)標(biāo)桿。不要把標(biāo)桿管理當(dāng)控制的工具。當(dāng)標(biāo)桿管理被做為控制的工具時(shí)，很容易迫使經(jīng)理人屈從于不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。標(biāo)桿管理應(yīng)該是一種學(xué)習(xí)和改善的工具，挑戰(zhàn)并吸引著經(jīng)營(yíng)者。一定得認(rèn)為標(biāo)桿管理是為了自我提升而非強(qiáng)迫所為。

三、結(jié)論

運(yùn)用標(biāo)桿管理必須有一種虛懷若谷的心態(tài)，也要充滿智慧，學(xué)習(xí)和別人比較甚至超越別人。通過運(yùn)用標(biāo)桿管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。盡管大多數(shù)標(biāo)桿管理在具體流程層面進(jìn)行，但共享公司內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的信息可以提供廣闊的視角。處于領(lǐng)先地位的組織常常要關(guān)注領(lǐng)先的商業(yè)思想，但是簡(jiǎn)單復(fù)制最佳實(shí)踐不一定是好辦法。吸收這些思想，并根據(jù)公司的具體情況因地制宜的使用才是好辦法。endprint