李剛

摘? 要：本文通過對A公司管理成本現(xiàn)狀的分析，提出A公司成本管理改進的方向。從四個方面對A公司成本管理面臨的問題進行全面分析，分析了成本管理的特點，對A公司的成本管理形成宏觀印象，分析了成本水平，并建立成本形成過程的模型，對各環(huán)節(jié)成本的管理缺陷進行說明，然后，對成本管理職能進行解剖，提出成本管理存在的不足。最后，本文針對A公司成本管理的不足，提出改進意見，并為具有相同成本管理缺陷的公司提供借鑒。

關鍵詞：A公司;成本管理;成本管理改進意見

一、A公司基本情況

A公司是1993年成立的中外合資企業(yè)。經(jīng)過十幾年的共同努力，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，職工人數(shù)從原有100多人發(fā)展到現(xiàn)在的1000余人，廠房占地面積從15000平方米擴大到42000平方米，產(chǎn)值從4000多萬元增加至12億元左右，標志著公司及其產(chǎn)品已廣泛的得到社會的認可和青睞。

公司采用德國A公司的專有技術和先進加工設備，生產(chǎn)、經(jīng)營國際一流的低壓配電系統(tǒng)。主要設計制造符合國際先進標準的低壓成套開關設備：MODAN6000模數(shù)化配電系統(tǒng)、ID2000低壓配電柜、MODAQO-X低壓智能配電系統(tǒng)、MCC馬達控制中心、ID配電箱等，所有產(chǎn)品均通過德國和國內(nèi)權威機構的型式試驗，達到先進水平，可廣泛運用于電站、石化、電子、水處理、工礦、機場、學校、商業(yè)建筑、市政工程等行業(yè)。公司于2002年再次通過了德國DQS和中國方圓委ISO9001-2000質(zhì)量體系雙認證。公司的質(zhì)量方針為：為顧客提供無故障的產(chǎn)品和無可指責的服務。公司2000年被國家科學技術部認定為重點高新技術企業(yè);資信等級連續(xù)八年被評為AAA級;產(chǎn)品入選國家經(jīng)貿(mào)委“第三批全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設與改造所需主要設備產(chǎn)品及生產(chǎn)企業(yè)推薦目錄”，2003年公司產(chǎn)品通過了國家強制性產(chǎn)品認證（3C）。

A公司一直秉承德國A“Think future. Switch to green.”品牌核心理念;將“節(jié)能降耗，保護生態(tài)環(huán)境，促進人與自然和諧發(fā)展”作為自己的社會責任;樹立全球視野，主動融入經(jīng)濟全球化進程，利用全球資源提升公司核心競爭力，努力把A公司打造成中國乃至世界低壓領域的主角。

二、A公司成本管理現(xiàn)狀分析

（一）成本管理的內(nèi)容。成本指是從財務角度進行界定的，其內(nèi)容包括營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務費用及其他費用。全面成本是在既定組織結構下的成本管理，除上述所涵蓋的成本項目外，還對公司的研發(fā)成本、質(zhì)量成本給予一定的關注。成本不僅僅是支出問題，它還涉及收入問題，如產(chǎn)品價格的犧牲或機會成本問題，因此成本管理是一個價值工程，應以增加價值為目標。成本是存在企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)的，與業(yè)務環(huán)節(jié)是直接相連的，因此成本管理是一個系統(tǒng)工程。

現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容：從兩個角度來構建成本管理體系——戰(zhàn)略角度及業(yè)務角度。分析A公司的成本內(nèi)容，現(xiàn)階段成本的控制重點是產(chǎn)品在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、配送及售后工程中發(fā)生的耗費，因此我們對A公司成本管理內(nèi)容更多從業(yè)務角度去設定：

（二）A公司成本管理現(xiàn)狀分析。（1）成本管理特點。A公司成本管理的特點：1）成本核算相對簡單，公司的生產(chǎn)特點基本還是以裝配為主，工序不多且工藝標準化程度高，成本信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)少，因此成本記錄及核算比較適合采用標準成本法核算2）成本結構分明、重點項目突出。材料成本占總成本比重接近70%，銷售費用更是大大高于同行業(yè)水平，占總成本比重接近20%，其它成本水平領先于同行業(yè)，因此從成本結構看出，公司成本管理的重點是材料消耗及銷售費用的控制。3）成本的可預測性不高。公司的訂單生產(chǎn)模式以及人工作業(yè)多的特點，使得成本帶有一定的變化性，增加了成本預測的難度。

（2）成本水平分析。從A公司的成本構成來看，成本項目相對集中，直接材料和銷售費用在成本項目中占有重要地位，占比達到80%，而其他成本項目占比較小;從同行業(yè)成本水平對比分析，公司總體的成本水平控制尚可，大部分成本項目在同行業(yè)中居于先進水平，但銷售費用控制不力導致營業(yè)利潤率水平較低;從成本的總體水平分析，A公司的成本費用利潤率在逐年降低，說明產(chǎn)品價格下降的同時，對成本的壓力也越來越大;從成本具體構成的明細項目分析，公司部分費用控制還是較好的，如管理費用的差旅費、業(yè)務招待費、辦公費等均有嚴格的預算控制;但總體來看，大部分成本費用控制還有進一步挖潛的途徑，材料定額、人工定額、費用定額的控制還尚不到位;直接材料、人工成本、低值易耗品、外協(xié)加工費、銷售費用、利息支出等項目應是公司成本控制的重點內(nèi)容。

（3）業(yè)務環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀分析。按照成本的形成過程進行分析。

A公司已經(jīng)認識到成本管理的重要性，陸續(xù)開展了一些降低成本的管理措施，并初見成效，產(chǎn)品在市場具有良好的口碑，品牌效應較高。A公司成立信用部主抓內(nèi)外協(xié)調(diào)，有效的提高了公司部門間的協(xié)調(diào)及對外的反應能力;重視產(chǎn)品研發(fā)工作，并取得一定進展;采購業(yè)務體系運行良好，采購管理制度健全;庫存水平控制較好，呆滯庫存處理取得較大進展;計劃管理體系基本健全，對生產(chǎn)運營起了很好的推進作用;現(xiàn)場管理較為規(guī)范;設備管理基本到位;質(zhì)量管理體系健全;重視貨款回收工作。但公司在很多業(yè)務環(huán)節(jié)方面管理基礎還很薄弱，仍存在著成本漏點，成本控制有很大的提升空間 ，競爭對手的進入和品牌優(yōu)勢的逐漸喪失，導致產(chǎn)品利潤率下降幅度較大。

在銷售方面，A公司對銷售信息篩選力度不夠，造成無效人工成本和材料成本投入多;產(chǎn)品銷售報價準確性有待規(guī)范;自身銷售隊伍力量薄弱，過度依賴集團和外部銷售力量，導致銷售費用高;銷售運作的標準化有待改進。售后服務用材料管理存在管理漏洞，缺乏對物料的跟蹤;售后服務成本較高，需要進一步加強管理。

在研發(fā)和技術方面，研發(fā)工作與市場的結合度不夠;產(chǎn)品技術標準有待進一步改善;技術方案的交流和澄清有待加強;技術環(huán)節(jié)從成本角度考慮技術優(yōu)化工作開展較少，缺乏成本驅(qū)動力;設計失誤率和延誤率對產(chǎn)品成本產(chǎn)生一定影響。endprint

在采購方面，采購周期與生產(chǎn)計劃銜接度不高，影響生產(chǎn)及庫存成本;材料進貨品質(zhì)把關不嚴，影響生產(chǎn)及增加公司質(zhì)量成本;供應商管理不到位，影響到采購成本。

在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)主計劃控制不嚴，造成延期成本及協(xié)調(diào)成本高;定額管理不完善，對材料成本控制作用有限;車間倉庫物料缺乏有效監(jiān)管，增加材料耗費;車間工藝管理存在不合理現(xiàn)象，對生產(chǎn)效率和人工成本都產(chǎn)生不利影響;車間生產(chǎn)定額工時不能全部反映人工效率，造成人工成本浪費。

在質(zhì)量管理方面，車間生產(chǎn)質(zhì)量問題多，返工率高;生產(chǎn)與技術、工藝、質(zhì)量沒有建立有效交流機制，造成產(chǎn)品質(zhì)量和返工成本增加。公司的質(zhì)量預防措施不夠，造成質(zhì)量檢驗成本，質(zhì)量預防體系亟待建立。此外，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與運輸環(huán)節(jié)結合不夠，增加運輸成本。

（4）成本管理職能分析。A公司成本管理意識已經(jīng)初步形成;開始重視計劃管理對生產(chǎn)運行的指導作用，在實踐中，以生產(chǎn)計劃為主體的計劃管理內(nèi)容不斷得到完善;成本核算體系基本健全;成本控制措施初見成效;以成本分析為核心的《經(jīng)營運行分析報告》，成為成本控制的重要手段，為管理者決策提供了成本數(shù)據(jù)。

成本管理還存在的不足：成本管理目標不清晰，或者說目標過于狹窄，僅僅服務于訂單、利潤等績效指標;成本管理的組織體系尚需進一步明確和健全;進一步加強成本管理制度建設;成本計劃的內(nèi)容和外延需要進一步完善和擴大;成本核算需要引入作業(yè)成本等先進的會計控制觀;擴大預算管理的外延，將形成戰(zhàn)略-計劃-預算-績效-考核的管理閉合系統(tǒng)。

（ 5）A公司成本管理改進方向。1） 在抓好市場的同時，引導建立成本控制意識，提升成本管理地位到戰(zhàn)略層面;2） 明確公司的成本管理定位，系統(tǒng)設定公司成本目標;3） 建立健全成本管理組織體系，劃分成本中心，明確成本歸口責任主體和統(tǒng)籌主體，落實成本責任;4） 建立成本計劃（預算）管理機制，系統(tǒng)分解成本目標;5） 優(yōu)化成本核算及記錄體系，及時反饋成本管理信息;6） 提升成本分析的針對性，為成本控制措施提供有效依據(jù);7） 強化成本考核，將成本考核與公司內(nèi)部責任考核相結合;8） 強化成本基礎管理，建立健全定額管理、編碼管理以及車間記錄體系;9） 深入開展計劃管理，重視計劃策劃，提升計劃執(zhí)行的有效性，促進公司效率提升;10） 建立技術、工藝持續(xù)優(yōu)化機制，改變產(chǎn)品成本結構;11） 重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量策劃和預防體系，加強質(zhì)量過程控制，減少應質(zhì)量問題造成內(nèi)外部故障成本;12） 建立供應鏈管理機制，系統(tǒng)解決公司采購過程中面臨的交貨期、質(zhì)量及庫存問題;13） 強化車間現(xiàn)場管理，減少浪費;14） 優(yōu)化各業(yè)務環(huán)節(jié)流程，設置成本控制節(jié)點;

參考文獻：

[1] 李來兒. 成本信息供需論 [ D] . 西南財經(jīng)大學，2006

[2] 張浩. 鋼鐵制造業(yè)集成成本管理方法及應用研究 [ D] . 大連理工大學，2007endprint

在采購方面，采購周期與生產(chǎn)計劃銜接度不高，影響生產(chǎn)及庫存成本;材料進貨品質(zhì)把關不嚴，影響生產(chǎn)及增加公司質(zhì)量成本;供應商管理不到位，影響到采購成本。

在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)主計劃控制不嚴，造成延期成本及協(xié)調(diào)成本高;定額管理不完善，對材料成本控制作用有限;車間倉庫物料缺乏有效監(jiān)管，增加材料耗費;車間工藝管理存在不合理現(xiàn)象，對生產(chǎn)效率和人工成本都產(chǎn)生不利影響;車間生產(chǎn)定額工時不能全部反映人工效率，造成人工成本浪費。

在質(zhì)量管理方面，車間生產(chǎn)質(zhì)量問題多，返工率高;生產(chǎn)與技術、工藝、質(zhì)量沒有建立有效交流機制，造成產(chǎn)品質(zhì)量和返工成本增加。公司的質(zhì)量預防措施不夠，造成質(zhì)量檢驗成本，質(zhì)量預防體系亟待建立。此外，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與運輸環(huán)節(jié)結合不夠，增加運輸成本。

（4）成本管理職能分析。A公司成本管理意識已經(jīng)初步形成;開始重視計劃管理對生產(chǎn)運行的指導作用，在實踐中，以生產(chǎn)計劃為主體的計劃管理內(nèi)容不斷得到完善;成本核算體系基本健全;成本控制措施初見成效;以成本分析為核心的《經(jīng)營運行分析報告》，成為成本控制的重要手段，為管理者決策提供了成本數(shù)據(jù)。

成本管理還存在的不足：成本管理目標不清晰，或者說目標過于狹窄，僅僅服務于訂單、利潤等績效指標;成本管理的組織體系尚需進一步明確和健全;進一步加強成本管理制度建設;成本計劃的內(nèi)容和外延需要進一步完善和擴大;成本核算需要引入作業(yè)成本等先進的會計控制觀;擴大預算管理的外延，將形成戰(zhàn)略-計劃-預算-績效-考核的管理閉合系統(tǒng)。

（ 5）A公司成本管理改進方向。1） 在抓好市場的同時，引導建立成本控制意識，提升成本管理地位到戰(zhàn)略層面;2） 明確公司的成本管理定位，系統(tǒng)設定公司成本目標;3） 建立健全成本管理組織體系，劃分成本中心，明確成本歸口責任主體和統(tǒng)籌主體，落實成本責任;4） 建立成本計劃（預算）管理機制，系統(tǒng)分解成本目標;5） 優(yōu)化成本核算及記錄體系，及時反饋成本管理信息;6） 提升成本分析的針對性，為成本控制措施提供有效依據(jù);7） 強化成本考核，將成本考核與公司內(nèi)部責任考核相結合;8） 強化成本基礎管理，建立健全定額管理、編碼管理以及車間記錄體系;9） 深入開展計劃管理，重視計劃策劃，提升計劃執(zhí)行的有效性，促進公司效率提升;10） 建立技術、工藝持續(xù)優(yōu)化機制，改變產(chǎn)品成本結構;11） 重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量策劃和預防體系，加強質(zhì)量過程控制，減少應質(zhì)量問題造成內(nèi)外部故障成本;12） 建立供應鏈管理機制，系統(tǒng)解決公司采購過程中面臨的交貨期、質(zhì)量及庫存問題;13） 強化車間現(xiàn)場管理，減少浪費;14） 優(yōu)化各業(yè)務環(huán)節(jié)流程，設置成本控制節(jié)點;

參考文獻：

[1] 李來兒. 成本信息供需論 [ D] . 西南財經(jīng)大學，2006

[2] 張浩. 鋼鐵制造業(yè)集成成本管理方法及應用研究 [ D] . 大連理工大學，2007endprint

在采購方面，采購周期與生產(chǎn)計劃銜接度不高，影響生產(chǎn)及庫存成本;材料進貨品質(zhì)把關不嚴，影響生產(chǎn)及增加公司質(zhì)量成本;供應商管理不到位，影響到采購成本。

在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)主計劃控制不嚴，造成延期成本及協(xié)調(diào)成本高;定額管理不完善，對材料成本控制作用有限;車間倉庫物料缺乏有效監(jiān)管，增加材料耗費;車間工藝管理存在不合理現(xiàn)象，對生產(chǎn)效率和人工成本都產(chǎn)生不利影響;車間生產(chǎn)定額工時不能全部反映人工效率，造成人工成本浪費。

在質(zhì)量管理方面，車間生產(chǎn)質(zhì)量問題多，返工率高;生產(chǎn)與技術、工藝、質(zhì)量沒有建立有效交流機制，造成產(chǎn)品質(zhì)量和返工成本增加。公司的質(zhì)量預防措施不夠，造成質(zhì)量檢驗成本，質(zhì)量預防體系亟待建立。此外，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與運輸環(huán)節(jié)結合不夠，增加運輸成本。

（4）成本管理職能分析。A公司成本管理意識已經(jīng)初步形成;開始重視計劃管理對生產(chǎn)運行的指導作用，在實踐中，以生產(chǎn)計劃為主體的計劃管理內(nèi)容不斷得到完善;成本核算體系基本健全;成本控制措施初見成效;以成本分析為核心的《經(jīng)營運行分析報告》，成為成本控制的重要手段，為管理者決策提供了成本數(shù)據(jù)。

成本管理還存在的不足：成本管理目標不清晰，或者說目標過于狹窄，僅僅服務于訂單、利潤等績效指標;成本管理的組織體系尚需進一步明確和健全;進一步加強成本管理制度建設;成本計劃的內(nèi)容和外延需要進一步完善和擴大;成本核算需要引入作業(yè)成本等先進的會計控制觀;擴大預算管理的外延，將形成戰(zhàn)略-計劃-預算-績效-考核的管理閉合系統(tǒng)。

（ 5）A公司成本管理改進方向。1） 在抓好市場的同時，引導建立成本控制意識，提升成本管理地位到戰(zhàn)略層面;2） 明確公司的成本管理定位，系統(tǒng)設定公司成本目標;3） 建立健全成本管理組織體系，劃分成本中心，明確成本歸口責任主體和統(tǒng)籌主體，落實成本責任;4） 建立成本計劃（預算）管理機制，系統(tǒng)分解成本目標;5） 優(yōu)化成本核算及記錄體系，及時反饋成本管理信息;6） 提升成本分析的針對性，為成本控制措施提供有效依據(jù);7） 強化成本考核，將成本考核與公司內(nèi)部責任考核相結合;8） 強化成本基礎管理，建立健全定額管理、編碼管理以及車間記錄體系;9） 深入開展計劃管理，重視計劃策劃，提升計劃執(zhí)行的有效性，促進公司效率提升;10） 建立技術、工藝持續(xù)優(yōu)化機制，改變產(chǎn)品成本結構;11） 重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量策劃和預防體系，加強質(zhì)量過程控制，減少應質(zhì)量問題造成內(nèi)外部故障成本;12） 建立供應鏈管理機制，系統(tǒng)解決公司采購過程中面臨的交貨期、質(zhì)量及庫存問題;13） 強化車間現(xiàn)場管理，減少浪費;14） 優(yōu)化各業(yè)務環(huán)節(jié)流程，設置成本控制節(jié)點;

參考文獻：

[1] 李來兒. 成本信息供需論 [ D] . 西南財經(jīng)大學，2006

[2] 張浩. 鋼鐵制造業(yè)集成成本管理方法及應用研究 [ D] . 大連理工大學，2007endprint