邵旭

摘 要：本文基于筆者從事工程勘察的相關(guān)工作經(jīng)驗，以EPC總承包模式在工程項目中的應(yīng)用為研究對象，論文首先探討了水電工程EPC總承包模式的特點，進(jìn)而分析了工程EPC總承包模式管理的工作內(nèi)容和主要任務(wù)，探討了其中應(yīng)當(dāng)注意的問題，在此基礎(chǔ)上，筆者結(jié)合曾經(jīng)參與的某大型水電工程項目，探討了EPC模式的具體的應(yīng)用，相信對從事相關(guān)工作的同行能有所裨益。

關(guān)鍵詞：EPC 總承包 模式 管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（b）-0126-02

隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深入發(fā)展，規(guī)模巨大、投資多元化的工程建設(shè)項目日益增多，引入國外建筑企業(yè)和國內(nèi)建筑公司走出國門日益增多，國內(nèi)外建筑市場的競爭越來越激烈，對工程建設(shè)項目管理水平的要求逐漸增高。與此同時，建筑工程項目管理模式也在不斷地更新變化，國外出現(xiàn)了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進(jìn)的管理模式，對它的研究，有助于提高我國工程建設(shè)管理水平，加快與國際工程承包管理模式接軌。

一些大型工程建設(shè)項目一般具有投資巨大，投資回收期長，技術(shù)復(fù)雜程度高等特點，傳統(tǒng)上采用的是設(shè)計—— 招標(biāo)—— 建造（Design-bid-build）項目管理模式。但隨著社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及建設(shè)工程業(yè)主需求的不斷變化，傳統(tǒng)模式日益顯示出其勘察、設(shè)計、采購、施工各主要環(huán)節(jié)之間的互相分割與脫節(jié)，建設(shè)周期長，效率低，投資效益差等缺點。大型工程建設(shè)中實行 EPC總承包，可以克服傳統(tǒng)模式投資大、工期長、設(shè)計和施工單位協(xié)調(diào)困難等缺點，從整體上實現(xiàn)對工程進(jìn)度、投資與質(zhì)量的有效控制，有利于提高我國大型工程建設(shè)的管理水平和國際競爭力。

1 工程EPC總承包管理模式

1.1 EPC總承包管理模式的特點

EPC是設(shè)計（Engineering）、采購（procurement）、施工（construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行（試車） 服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全部負(fù)責(zé)的項目管理模式。EPC總承包管理模式的特點：業(yè)主將工程項目全部委托給總承包商，有利于提高項目運(yùn)作效率和效益；業(yè)主和承包方的責(zé)權(quán)明確，降低了利益主體之間的沖突和糾紛；采用總價合同，避免工程實施過程中不確定因素給業(yè)主帶來的風(fēng)險；工程總承包商可以將部分工作委托給具有資質(zhì)的分包商，總承包商對分包商結(jié)果負(fù)責(zé)。

1.2 工程EPC總承包管理模式

工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等實行全過程的項目承包管理模式。工程 EPC管理一般采用以下兩種管理模式：

（1）總承包商為設(shè)計單位?？偝邪桃话阌删哂歇毩⒃O(shè)計能力且具備相應(yīng)工程設(shè)計資質(zhì)的設(shè)計院或工程咨詢公司承擔(dān)，總包商一般均獨立完成工程的設(shè)計任務(wù)而不是對外分包。總包商除直接承擔(dān)工程設(shè)計及重要機(jī)電設(shè)備的采購之外，把項目的施工任務(wù)分包給各施工分包商。工程材料及設(shè)備中除重要建筑材料和設(shè)備由總包商指定（供應(yīng)）外，其他非核心材料及設(shè)備由分包商獨立采購使用。（2）總承包商為施工單位?？偝邪桃话銥槭┕つ芰?qiáng)、有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)或公司承擔(dān)。在工程中標(biāo)后，設(shè)計任務(wù)采用對外分包的形式分包給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位完成，而施工任務(wù)則由總承包商的內(nèi)部子公司完成。

1.3 工程EPC總承包管理的工作內(nèi)容及任務(wù)

1.3.1 總承包商項目管理的內(nèi)容及任務(wù)

（1）設(shè)計管理。在EPC模式下，設(shè)計是總承包商工作的主導(dǎo)，引導(dǎo)并直接影響工程設(shè)計采購施工以及試運(yùn)行等其他各環(huán)節(jié)。工程設(shè)計質(zhì)量的好壞將直接影響到工程的整體質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，工程設(shè)計的合理性也將直接見證資源配置效率和利用效率。（2）施工過程管理?？偝邪虒τ诠こ痰倪M(jìn)度和成本控制，能夠采用三維進(jìn)度可視化仿真模擬及分析方法，從而實時預(yù)測并調(diào)整工程進(jìn)度，更有效且直觀地分析工程進(jìn)度偏差和相對應(yīng)的調(diào)整措施有效性。（3）采購管理。工程項目的機(jī)電設(shè)備費(fèi)大約占工程總投資成本的三到五成，因此設(shè)備采購成本將直接影響工程總造價。工程項目試運(yùn)行及移交管理。按照合同及試運(yùn)行目標(biāo)要求，結(jié)合設(shè)計、采購及施工階段的具體情況，編制試運(yùn)行計劃及方案，對試運(yùn)行的組織和人員、進(jìn)度、培訓(xùn)及實施過程和服務(wù)等進(jìn)行安排。項目移交包括資料移交和工程移交，應(yīng)根據(jù)合同要求進(jìn)行，待工程具備移交條件后移交給業(yè)主。

1.3.2 業(yè)主項目管理的內(nèi)容及任務(wù)

（1）在EPC管理模式下，業(yè)主把工程的勘測、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行工作全部委托給工程總承包商來負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、標(biāo)準(zhǔn)性、目標(biāo)的管理和控制。（2）業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行管理。業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。

2 工程EPC總承包管理應(yīng)注意的問題（如圖1）

2.1 明確總承包合同范圍

工程自身特點和其工程造價管理體系要求工程初步設(shè)計的概預(yù)算中應(yīng)包含項目具體實施范圍，以避免工程投資的浪費(fèi)和施工工期損失。在工程項目實施中，工程項目業(yè)主方一般要求總包商完成一些在建筑工程設(shè)計概預(yù)算中尚未包括的相關(guān)項目，加之這些相關(guān)項目在總包合同中界定不夠明確，而業(yè)主方卻認(rèn)為是工程必要實施的，從而導(dǎo)致了工程總承包費(fèi)用增加。如白水江黑河塘站庫區(qū)公路的防護(hù)設(shè)施，閘壩及廠區(qū)的地方電源供電系統(tǒng)，在工程概算中沒有包括，在總承包合同中所列項目亦未明確，從而導(dǎo)致了總承包商的費(fèi)用損失。因此，對于EPC總承包的工程，必須清晰界定總承包的合同范圍。endprint

2.2 確定合理的總承包合同價格

工程EPC總承包模式中，目前許多業(yè)主方均要求總承包商按照初設(shè)概預(yù)算投資來進(jìn)行“折扣”而降低總承包合同價格，這種方式可能產(chǎn)生以下潛在的風(fēng)險：

（1）工程設(shè)計概預(yù)算編制的潛在風(fēng)險。工程概預(yù)算編制一般是按照行業(yè)內(nèi)的既定編制規(guī)則進(jìn)行，若所執(zhí)行規(guī)定沒有因為實際情況而調(diào)整就可能造成一些不必要的損失。（2）建筑材料和機(jī)電設(shè)備價格的市場變動風(fēng)險。工程建設(shè)周期長，期間的建筑材料和機(jī)電等設(shè)備價格變化是不可避免的。（3）工程建設(shè)中的不確定性和不可預(yù)見性的困難及風(fēng)險。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC總承包模式的精髓在于設(shè)計和施工的深入交叉結(jié)合，在工程實施中設(shè)計與施工同步進(jìn)行，才能實現(xiàn)降低造價、縮短工期的目的。因此，在進(jìn)行施工招標(biāo)時，其設(shè)計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內(nèi)現(xiàn)行的《土建施工合同條件（GF220002 0208）》中定義的變更來講，在實際工程施工時發(fā)生的變更是絕對的而不是相對的，但工程施工中的不變是相對的，這通?？赡軐?dǎo)致施工分包商的索賠。所以，以單價合同結(jié)算方式的施工合同，與工程EPC管理模式下總承包方式的適應(yīng)性較差，需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認(rèn)為，采用成本加酬金的合同方式，對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止，行業(yè)尚無此類適應(yīng)EPC總承包模式下的施工合同條件。

3 總承包管理模式在某水電站工程建設(shè)中的應(yīng)用

3.1 工程概況

某水電站目前是非洲某國最大的水電站，其裝機(jī)容量為12萬K，年平均發(fā)電量 7.444億kWh。電站建成后，可以在2015年前，滿足該國的用電要求，2015年后，滿足全國大部分的用電要求?？偣て?2個月，開工工期為2010年，竣工日期為2013年。

3.2 管理模式

該水電站是EPC總價承包項目，包括勘察、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等，采用中國標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)設(shè)備。項目部從設(shè)計階段開始實施成本控制，確定設(shè)計工程總量控制的要求，保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。項目部在工程設(shè)計實施過程中，成功利用了設(shè)計優(yōu)化方案，降低了成本投資。例如：將電站引水洞進(jìn)水口的結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了優(yōu)化，并優(yōu)化了調(diào)壓井的位置，減少了開挖工程量，減少成本投入約40萬美元，也在一定程度上化解了諸多工程風(fēng)險。項目的進(jìn)度管理主要包括設(shè)計、采購以及施工三個方面，首先確定項目進(jìn)度控制的階段目標(biāo)，然后編制項目總計劃以及分項計劃，并定期對各項進(jìn)度進(jìn)行檢測核查，以保證工程、設(shè)備能夠按照預(yù)定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進(jìn)度進(jìn)行全過程控制。每個星期對施工進(jìn)度進(jìn)行檢測，如果某項工作或某道工序造成關(guān)鍵線路上的工期延誤，立刻采取相應(yīng)的趕工措施，以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設(shè)監(jiān)理工程師，業(yè)主所派的現(xiàn)場工程師也很少參與對現(xiàn)場施工的管控，所以，對于工程最重要的環(huán)節(jié)—質(zhì)量控制來說，只能依靠項目部自身的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。但對于職能式的管理機(jī)構(gòu)來說，項目經(jīng)理具有絕對的權(quán)利，這樣，項目部本身的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應(yīng)加強(qiáng)這方面問題的注意。

4 結(jié)語

工程建設(shè)實行EPC總承包建設(shè)管理模式，是工程建設(shè)發(fā)展的必然趨勢。本文論述了工程EPC總承包管理模式的特點、工作內(nèi)容及任務(wù)，總結(jié)了工程EPC總承包管理應(yīng)注意的問題，并結(jié)合某水電站EPC項目管理進(jìn)行了相關(guān)內(nèi)容的分析，認(rèn)為雖然EPC管理模式具有其先進(jìn)性，但由于其系統(tǒng)復(fù)雜性，在一些體制及具體實施條件等仍存在一些急需解決的問題。但是，隨著 EPC總承包的逐步深入開展，無論是理論或者是實踐方面都會得到不斷的加強(qiáng)與完善。

參考文獻(xiàn)

[1] 李文源.工程項目總承包模式對比研究[J].科技資訊，2013（12）.

[2] 吳巖.工程項目中EPC管理模式特點研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2014（1）.

[3] 甘曉彤.EPC模式下的組織架構(gòu)研究[J].科技資訊，2013（24）.endprint

2.2 確定合理的總承包合同價格

工程EPC總承包模式中，目前許多業(yè)主方均要求總承包商按照初設(shè)概預(yù)算投資來進(jìn)行“折扣”而降低總承包合同價格，這種方式可能產(chǎn)生以下潛在的風(fēng)險：

（1）工程設(shè)計概預(yù)算編制的潛在風(fēng)險。工程概預(yù)算編制一般是按照行業(yè)內(nèi)的既定編制規(guī)則進(jìn)行，若所執(zhí)行規(guī)定沒有因為實際情況而調(diào)整就可能造成一些不必要的損失。（2）建筑材料和機(jī)電設(shè)備價格的市場變動風(fēng)險。工程建設(shè)周期長，期間的建筑材料和機(jī)電等設(shè)備價格變化是不可避免的。（3）工程建設(shè)中的不確定性和不可預(yù)見性的困難及風(fēng)險。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC總承包模式的精髓在于設(shè)計和施工的深入交叉結(jié)合，在工程實施中設(shè)計與施工同步進(jìn)行，才能實現(xiàn)降低造價、縮短工期的目的。因此，在進(jìn)行施工招標(biāo)時，其設(shè)計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內(nèi)現(xiàn)行的《土建施工合同條件（GF220002 0208）》中定義的變更來講，在實際工程施工時發(fā)生的變更是絕對的而不是相對的，但工程施工中的不變是相對的，這通常可能導(dǎo)致施工分包商的索賠。所以，以單價合同結(jié)算方式的施工合同，與工程EPC管理模式下總承包方式的適應(yīng)性較差，需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認(rèn)為，采用成本加酬金的合同方式，對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止，行業(yè)尚無此類適應(yīng)EPC總承包模式下的施工合同條件。

3 總承包管理模式在某水電站工程建設(shè)中的應(yīng)用

3.1 工程概況

某水電站目前是非洲某國最大的水電站，其裝機(jī)容量為12萬K，年平均發(fā)電量 7.444億kWh。電站建成后，可以在2015年前，滿足該國的用電要求，2015年后，滿足全國大部分的用電要求?？偣て?2個月，開工工期為2010年，竣工日期為2013年。

3.2 管理模式

該水電站是EPC總價承包項目，包括勘察、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等，采用中國標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)設(shè)備。項目部從設(shè)計階段開始實施成本控制，確定設(shè)計工程總量控制的要求，保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。項目部在工程設(shè)計實施過程中，成功利用了設(shè)計優(yōu)化方案，降低了成本投資。例如：將電站引水洞進(jìn)水口的結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了優(yōu)化，并優(yōu)化了調(diào)壓井的位置，減少了開挖工程量，減少成本投入約40萬美元，也在一定程度上化解了諸多工程風(fēng)險。項目的進(jìn)度管理主要包括設(shè)計、采購以及施工三個方面，首先確定項目進(jìn)度控制的階段目標(biāo)，然后編制項目總計劃以及分項計劃，并定期對各項進(jìn)度進(jìn)行檢測核查，以保證工程、設(shè)備能夠按照預(yù)定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進(jìn)度進(jìn)行全過程控制。每個星期對施工進(jìn)度進(jìn)行檢測，如果某項工作或某道工序造成關(guān)鍵線路上的工期延誤，立刻采取相應(yīng)的趕工措施，以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設(shè)監(jiān)理工程師，業(yè)主所派的現(xiàn)場工程師也很少參與對現(xiàn)場施工的管控，所以，對于工程最重要的環(huán)節(jié)—質(zhì)量控制來說，只能依靠項目部自身的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。但對于職能式的管理機(jī)構(gòu)來說，項目經(jīng)理具有絕對的權(quán)利，這樣，項目部本身的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應(yīng)加強(qiáng)這方面問題的注意。

4 結(jié)語

工程建設(shè)實行EPC總承包建設(shè)管理模式，是工程建設(shè)發(fā)展的必然趨勢。本文論述了工程EPC總承包管理模式的特點、工作內(nèi)容及任務(wù)，總結(jié)了工程EPC總承包管理應(yīng)注意的問題，并結(jié)合某水電站EPC項目管理進(jìn)行了相關(guān)內(nèi)容的分析，認(rèn)為雖然EPC管理模式具有其先進(jìn)性，但由于其系統(tǒng)復(fù)雜性，在一些體制及具體實施條件等仍存在一些急需解決的問題。但是，隨著 EPC總承包的逐步深入開展，無論是理論或者是實踐方面都會得到不斷的加強(qiáng)與完善。

參考文獻(xiàn)

[1] 李文源.工程項目總承包模式對比研究[J].科技資訊，2013（12）.

[2] 吳巖.工程項目中EPC管理模式特點研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2014（1）.

[3] 甘曉彤.EPC模式下的組織架構(gòu)研究[J].科技資訊，2013（24）.endprint

2.2 確定合理的總承包合同價格

工程EPC總承包模式中，目前許多業(yè)主方均要求總承包商按照初設(shè)概預(yù)算投資來進(jìn)行“折扣”而降低總承包合同價格，這種方式可能產(chǎn)生以下潛在的風(fēng)險：

（1）工程設(shè)計概預(yù)算編制的潛在風(fēng)險。工程概預(yù)算編制一般是按照行業(yè)內(nèi)的既定編制規(guī)則進(jìn)行，若所執(zhí)行規(guī)定沒有因為實際情況而調(diào)整就可能造成一些不必要的損失。（2）建筑材料和機(jī)電設(shè)備價格的市場變動風(fēng)險。工程建設(shè)周期長，期間的建筑材料和機(jī)電等設(shè)備價格變化是不可避免的。（3）工程建設(shè)中的不確定性和不可預(yù)見性的困難及風(fēng)險。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC總承包模式的精髓在于設(shè)計和施工的深入交叉結(jié)合，在工程實施中設(shè)計與施工同步進(jìn)行，才能實現(xiàn)降低造價、縮短工期的目的。因此，在進(jìn)行施工招標(biāo)時，其設(shè)計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內(nèi)現(xiàn)行的《土建施工合同條件（GF220002 0208）》中定義的變更來講，在實際工程施工時發(fā)生的變更是絕對的而不是相對的，但工程施工中的不變是相對的，這通?？赡軐?dǎo)致施工分包商的索賠。所以，以單價合同結(jié)算方式的施工合同，與工程EPC管理模式下總承包方式的適應(yīng)性較差，需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認(rèn)為，采用成本加酬金的合同方式，對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止，行業(yè)尚無此類適應(yīng)EPC總承包模式下的施工合同條件。

3 總承包管理模式在某水電站工程建設(shè)中的應(yīng)用

3.1 工程概況

某水電站目前是非洲某國最大的水電站，其裝機(jī)容量為12萬K，年平均發(fā)電量 7.444億kWh。電站建成后，可以在2015年前，滿足該國的用電要求，2015年后，滿足全國大部分的用電要求?？偣て?2個月，開工工期為2010年，竣工日期為2013年。

3.2 管理模式

該水電站是EPC總價承包項目，包括勘察、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等，采用中國標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)設(shè)備。項目部從設(shè)計階段開始實施成本控制，確定設(shè)計工程總量控制的要求，保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。項目部在工程設(shè)計實施過程中，成功利用了設(shè)計優(yōu)化方案，降低了成本投資。例如：將電站引水洞進(jìn)水口的結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了優(yōu)化，并優(yōu)化了調(diào)壓井的位置，減少了開挖工程量，減少成本投入約40萬美元，也在一定程度上化解了諸多工程風(fēng)險。項目的進(jìn)度管理主要包括設(shè)計、采購以及施工三個方面，首先確定項目進(jìn)度控制的階段目標(biāo)，然后編制項目總計劃以及分項計劃，并定期對各項進(jìn)度進(jìn)行檢測核查，以保證工程、設(shè)備能夠按照預(yù)定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進(jìn)度進(jìn)行全過程控制。每個星期對施工進(jìn)度進(jìn)行檢測，如果某項工作或某道工序造成關(guān)鍵線路上的工期延誤，立刻采取相應(yīng)的趕工措施，以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設(shè)監(jiān)理工程師，業(yè)主所派的現(xiàn)場工程師也很少參與對現(xiàn)場施工的管控，所以，對于工程最重要的環(huán)節(jié)—質(zhì)量控制來說，只能依靠項目部自身的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。但對于職能式的管理機(jī)構(gòu)來說，項目經(jīng)理具有絕對的權(quán)利，這樣，項目部本身的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應(yīng)加強(qiáng)這方面問題的注意。

4 結(jié)語

工程建設(shè)實行EPC總承包建設(shè)管理模式，是工程建設(shè)發(fā)展的必然趨勢。本文論述了工程EPC總承包管理模式的特點、工作內(nèi)容及任務(wù)，總結(jié)了工程EPC總承包管理應(yīng)注意的問題，并結(jié)合某水電站EPC項目管理進(jìn)行了相關(guān)內(nèi)容的分析，認(rèn)為雖然EPC管理模式具有其先進(jìn)性，但由于其系統(tǒng)復(fù)雜性，在一些體制及具體實施條件等仍存在一些急需解決的問題。但是，隨著 EPC總承包的逐步深入開展，無論是理論或者是實踐方面都會得到不斷的加強(qiáng)與完善。

參考文獻(xiàn)

[1] 李文源.工程項目總承包模式對比研究[J].科技資訊，2013（12）.

[2] 吳巖.工程項目中EPC管理模式特點研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2014（1）.

[3] 甘曉彤.EPC模式下的組織架構(gòu)研究[J].科技資訊，2013（24）.endprint