史瑩

每個企業(yè)都期望降低成本來滿足客戶需求，以適應(yīng)當今激烈競爭的微利時代。如何減少成本、提高生產(chǎn)效率、提升品質(zhì)並消除浪費成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的重要標準之一；有效削減、控制成本也成為增加企業(yè)效益的一種重要手段 。企業(yè)管理者都必須學(xué)會控制成本，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報最高的業(yè)務(wù)中去。

其實，降低成本並非難以實現(xiàn)——因為即使是高利潤水準的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對複雜的業(yè)務(wù)和多變的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰(zhàn)。

企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，「一視同仁」。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項看似多餘的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

成本削減中的四大陷阱

許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中存在的「贅肉」，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風(fēng)險的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多餘實卻重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。

第一種陷阱——急功近利，短期行為。

是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標（例如季報或年報）的需要而採取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財務(wù)官們會要求部門經(jīng)理削減成本以實現(xiàn)利潤指標。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復(fù)。

對於企業(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項開支而不影響運營並非難事。因此，像市場行銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開支往往會首當其衝成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水準。如運氣不錯，那麼在缺失資源的恢復(fù)過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，並導(dǎo)致其他無法挽回的後果——所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。

第二種陷阱——墨守陳規(guī)，拒絕改變。

沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險，需時較久或者在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實際上，很多企業(yè)員工都習(xí)慣於墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己（和任何其他人），當前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災(zāi)難性的後果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官堅持門店審計應(yīng)當每月進行，他認為這樣才能控制庫存失竊的情況。而相關(guān)專家對這家連鎖店的經(jīng)營進行研究後，提出了一項可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計畫：將審計週期從30天延長至90天，同時，對失竊風(fēng)險最高的門店增加審計頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機會。

第三種陷阱——東施效顰，盲目學(xué)習(xí)其他企業(yè)。

誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在採購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況，可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高並不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目地削減成本會影響客戶的消費體驗並且損害股東價值。

某速食連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用於門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)於外送定單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計畫中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是，更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營業(yè)收入來源於外送定單，而服務(wù)的速度和準確性是這類顧客挑選速食店最重要的標準之一。比同行更好的服務(wù)速度與準確性正是該速食企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)於開車外帶顧客的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和品質(zhì)下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，並未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值也同樣重要。

第四種陷阱——坐井觀天，視野狹隘。

有時，管理者過於關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重複投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗輒止——許多企業(yè)寧願走其他彎路也不願對IT系統(tǒng)進行實質(zhì)性的改進，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺（ERP）或升級銷售終端管理系統(tǒng)（POS），而這必將使企業(yè)在固守管理效率低下的模式中逐漸與時代脫軌。endprint