幾年下來，公司老板發(fā)現(xiàn)其中存在幾個明顯問題：

一是“基本工資”往往是“談”出來的，而不是“干”出來的。誰在入職前會編簡歷，會坐地要價，基本工資就會很高，之后的浮動變化也都以此為起點(diǎn)。

二是“基本工資”只能升、不能降。入職年限越長，工資檔位就越高，不自覺又回到論資排輩的老路上。

三是“浮動工資”貌似“動”了起來，但由于考核指標(biāo)一大堆，員工便挑肥揀瘦，對容易完成的指標(biāo)超額完成，對難以實現(xiàn)的指標(biāo)則勉強(qiáng)應(yīng)付，而加權(quán)計算后，工資照樣拿全額。

這種工資制度導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥著等級觀念，工資高低主要取決于級別、資歷、學(xué)歷等因素，工人再怎么努力工作，拿到的工資可能仍然只是經(jīng)理的零頭，即使這個經(jīng)理天天在混日子。

應(yīng)該怎么發(fā)工資？

經(jīng)過幾番思考與調(diào)研，老板決定對工資體系做如下調(diào)整：

首先，梳理和簡化整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與管理流程，對各部門實行“關(guān)鍵指標(biāo)考核”，一個部門一段時期只考核一個指標(biāo)，比如交貨及時率只抓物控，質(zhì)量合格率只抓質(zhì)控。

其次，績效考核以部門為單位、以部門工資總額為基數(shù)進(jìn)行。即該部門業(yè)績超過考核基準(zhǔn)，就按一定比例予以獎勵，反之扣罰。員工獎罰金額由部門經(jīng)理分配并張榜公布，同時附加一條規(guī)定：如果該部門半數(shù)以上員工對分配結(jié)果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)理提出異議，一年發(fā)生兩次，則撤銷該部門經(jīng)理的職務(wù)。

再次，公司還實行了基本工資浮動政策。

工人：連續(xù)半年，每月獎金達(dá)到或超過其工資的10%，則晉升一級工資（10%）；反之，每月扣罰達(dá)到或超過其工資的10%，則降低一級工資（10%）。

部門經(jīng)理：如果該部門連續(xù)4個月，每月所獲的獎金總額都達(dá)到或超過其部門工資總額的10%，則晉升一級工資（10%）；反之，每月所受扣罰總額都達(dá)到或超過其部門工資總額的10%，則降低一級工資（10%）。

與此同時，公司還重新理順了內(nèi)部晉升制度，為每位員工平等地提供晉升機(jī)會。

一年之后，S公司的員工人數(shù)沒變，工資總額增長了21%，但銷售額增長了1.4倍，客戶滿意度更達(dá)到前所未有的99%。

原因其實很簡單，就是讓工資徹底“動”了起來，誰干得多、干得好，誰就拿高工資，充分地調(diào)動了員工的積極性，使公司上下充滿了活力。