宋春梅

摘要：成本管控是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，運用科學的方法、手段來組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，以求達到以最少的人力、物資和資金，取得最大效益的一種管理活動。本文結(jié)合作者所在港口企業(yè)實際，通過分析目前成本管控的主要問題，探討從成本意識、過程控制、統(tǒng)計分析、考核評價方面改進成本管控模式，實現(xiàn)提高企業(yè)效益的目的。

關鍵詞：成本管控 成本意識 過程控制 考核評價

成本管控工作一直是財務管理工作的重頭戲，尤其在收入增長空間受限的條件下，成本管控水平及成效的高低直接影響企業(yè)效益。

港口企業(yè)是國民經(jīng)濟的晴雨表，近年來受宏觀經(jīng)濟大環(huán)境影響，主業(yè)貨源形勢日益嚴峻，給港口企業(yè)的生存和發(fā)展造成很大壓力，面對激烈的市場競爭，除了搶拼市場爭攬貨源外，通過內(nèi)部挖潛，轉(zhuǎn)變成本管控模式，提高成本管控成效，已成為了港口企業(yè)求生存、求發(fā)展，立于不敗之地的當務之急。

一、目前成本管控模式的主要問題

（一）成本管控意識淡薄

生產(chǎn)組織部門在生產(chǎn)作業(yè)過程中，關注生產(chǎn)量和生產(chǎn)效率的傳統(tǒng)意識較強，在量和成本，效率和效益的科學性上缺少研究，重視裝卸效率而忽視做好裝卸生產(chǎn)過程的成本控制和成本降低工作。各成本主管部門成本管控的積極性、主動性不強，對成本開支的范圍、標準以及必要性、合理性、投入產(chǎn)出情況等缺乏分析研究，對成本開支缺少過程監(jiān)管，成本管控意識淡薄。

（二）過程控制手段單一

公司目前成本管控模式更多關注于事前和事后，使用預算指標作為控制的唯一手段。每年制定下發(fā)各項成本的預算指標，由公司層層分解主管部門、基層隊及班組、單車，結(jié)合月度、季度、年度成本實際完成數(shù)據(jù)，分析、總結(jié)成本數(shù)據(jù)與預算指標的差異，往往忽略成本形成過程的管理，即事中管理環(huán)節(jié)，導致成本管控措施不實，精細化程度不高。

（三）統(tǒng)計分析過于簡單

成本基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計手段落后，無法準確實現(xiàn)分操作過程分貨種及單車成本核算，給分貨種分裝卸工藝流程的單噸成本測算，制定費率優(yōu)惠政策帶來困難。公司成本分析月月開展，但是分析內(nèi)容和分析質(zhì)量難以滿足成本管控需要，目前仍停留在用數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)的層面，沒有能夠與生產(chǎn)經(jīng)營實際情況緊密相連，分析對提高成本管控的作用未充分發(fā)揮。

（四）責任考核機制不完善

公司的成本費用管理制度中現(xiàn)有成本管理責任制按全員全過程的管理要求還有差距，在實踐工作中履行管理職責不理想，內(nèi)部管理考核機制不完善，缺乏有效的目標責任成本考核辦法，激勵機制不完善，難以充分調(diào)動成本控制者的積極性，挖掘成本潛力效果不理想，對考核結(jié)果沒有開展經(jīng)常性的成本分析會，不利于提高管理水平。

二、改進成本管控模式的主要方向

（一）強化意識轉(zhuǎn)變

成本管控不僅是財務部的工作，更是現(xiàn)場生產(chǎn)組織部門和設備管理部門的主要職責，牢固樹立全員全過程的成本管控觀念，把節(jié)支降耗作為公司向管理要效益的永恒主題，樹立成本“節(jié)約觀、效益觀、經(jīng)營觀”。

成本節(jié)約觀是指節(jié)約是降低成本的最有效途徑，是第一利潤泉，原材料、能源、修理的節(jié)約直接表現(xiàn)為成本的降低。

成本效益觀是指真正成本的降低，不單純只是表現(xiàn)為降低成本的絕對數(shù)，而是在于提高成本的效益。在工作中，要充分研究在什么樣吞吐量或操作量條件下成本最低，利潤最大，從而提高成本的最佳效益。

成本的經(jīng)營觀是指成本經(jīng)營側(cè)重于對技術經(jīng)濟、物資采購和生產(chǎn)組織方面的研究。要根據(jù)市場分析，確定一個富有競爭性的價格，減去合理的利潤，作為進行生產(chǎn)的目標成本。

（二）強化過程管控

要對照全面預算管理模式，進一步完善《成本費用管理考核辦法》，理順管理職責，明確各單位在公司成本費用管理中的職責和作用，規(guī)范成本費用預算、審批、結(jié)算、監(jiān)督、考核、分析、改進七個環(huán)節(jié)的全過程管理標準及要求，建立整體管理框架，確保每一項成本費用、每一個成本環(huán)節(jié)有標準、有管理。

從生產(chǎn)組織源頭抓起，要將業(yè)務進行結(jié)構(gòu)劃分，在實施過程中進行不斷的完善。在實際生產(chǎn)過程中，要進行各個業(yè)務單元相關性分析，不要孤立的管理某一個作業(yè)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)工藝，通過不斷的優(yōu)化生產(chǎn)組織流程、改進生產(chǎn)工藝等方法，真正將成本費用控制在目標范圍之內(nèi)。

（三）強化統(tǒng)計分析

成本分析要從閱讀者的角度出發(fā)，拋開純財務的數(shù)據(jù)分析模式，通過強化過程管控取得更為精細的數(shù)據(jù)支持，開展單貨種、單船等專項分析，在同比、環(huán)比分析的基礎上，更應該注重因素分析和趨勢分析，找出影響公司成本的根本動因。

諸如：燃油費的分析，要從燃油價格、作業(yè)量、貨種結(jié)構(gòu)、機械調(diào)用、司機技能以及人為管控等主、客觀方面進行全面的對比分析，而且要努力將每一種因素的影響落實到數(shù)字上。不僅要分析燃油費總體變動原因，還要分機械種類、機械型號進行具體分析，找出主觀可控因素的影響程度和改進空間。

（四）強化考核評價

把原來的結(jié)果考核，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅剡^程管控的管理考核。對于成本管控責任單位進行連續(xù)性的監(jiān)管和評價。成本管控指標制定分解后要制定具體保障措施，針對可控成本要制定具體的管理考核辦法，另外制定成本管控激勵機制，對基層職工提出的節(jié)支降耗意見、建議，確實能夠?qū)嵭胁⑷〉眯ЧM行獎勵，發(fā)揮集體的智慧，達到人人關心成本，處處精打細算的管理效果。

綜上所述，加強成本管控是提高公司經(jīng)濟效益的重要途徑，只要實現(xiàn)全員全過程的成本管控，就能實現(xiàn)成本的控制和降低目標，達到向管理要效益的目的。endprint