陳政慧

摘 要：績效管理作為目前各類企業(yè)所采取的企業(yè)文化管理模式，自然也是電力企業(yè)的必然選擇，這種完善并符合企業(yè)發(fā)展實際的績效管理體系能夠確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，因此，我們要建立績效管理體系，不斷改善和提高企業(yè)績效。

關(guān)鍵詞：績效管理；評估；反饋

截至目前為止，企業(yè)績效管理在國內(nèi)已經(jīng)有了較為豐富的經(jīng)驗，作為一種代表當(dāng)前國際上先進的管理理念和管理方法，越來越多的企業(yè)意識到，實施企業(yè)績效管理體系，提升企業(yè)績效管理水平，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和未來的發(fā)展有著重大意義。本文正是基于此建立電力企業(yè)的績效管理體系包括績效計劃階段、績效支持輔導(dǎo)階段、績效評估階段與績效反饋溝通階段。

一、績效計劃階段

績效計劃作為績效管理的起點，起著提綱擎領(lǐng)的作用，它是績效管理活動成功與否的關(guān)鍵。該階段主要做工作包括：績效管理過程的時間安排，指標(biāo)體系的建立，績效計劃的溝通和導(dǎo)入。

（1）績效管理周期的確認和時間安排

所謂績效管理周期，指的是績效管理的系列活動從開始到某一定點結(jié)束的期間。它是績效管理活動的時間限制，該模型的一個循環(huán)需在此時間段內(nèi)完成；是績效考核的時間憑據(jù)，考核結(jié)果僅體現(xiàn)該時間段中員工表現(xiàn)?？冃Ч芾碇芷诘脑O(shè)定應(yīng)考慮績效指標(biāo)的性質(zhì)和員工的工作性質(zhì)。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)驗，大多數(shù)職能管理人員可以采取季度或半年循環(huán)一次的做法。而對于一些帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員，則可以縮短為一個月為一循環(huán)周期，以便及時對他們的工作進行認可。另外在績效計劃階段還需要安排績效循環(huán)的四個功能環(huán)節(jié)運作的時間，該項工作在績效指標(biāo)確定前就應(yīng)該進行。

（2）指標(biāo)體系的建立

績效指標(biāo)的設(shè)計是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)可以有效引導(dǎo)員工的努力方向，持續(xù)改進員工的行為和績效，實現(xiàn)員工績效與組織績效的統(tǒng)一?？梢?，企業(yè)需要的是一套簡潔有效的指標(biāo)體系。目前比較熱門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法，盡管能比較有效的獲得簡潔科學(xué)的指標(biāo)體系，但它對應(yīng)用該方法的企業(yè)要求比較高，首先企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略計劃，并且這些戰(zhàn)略是能夠分解的?？紤]到該模型的普遍適用原則，KPI方法僅作為指標(biāo)建立的參考工具之一，選擇在企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略分解目標(biāo)較明確的企業(yè)中才使用。

（3）績效計劃溝通和導(dǎo)入

形成績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程。設(shè)定績效計劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是需要雙方的互動與溝通。在反復(fù)溝通和疏導(dǎo)之后，管理者和員工才能對績效計劃達成一致，形成書面的、正式的績效計劃。員工的參與與正式承諾對于績效計劃的開展十分重要。

二、績效支持輔導(dǎo)階段

人力資源管理的發(fā)展方向是用激勵機制和人性關(guān)懷來引導(dǎo)員工行為，提倡以人為本的管理方式。為了能夠有效的控制員工績效完成效果，又使員工能發(fā)揮自主性，在此階段需要進行的工作有績效支持和績效輔導(dǎo)。

績效支持，在績效計劃導(dǎo)入時已經(jīng)做了許多前期的部署工作，包括資金、人力、知識等的準(zhǔn)備?？冃лo導(dǎo)，在進行績效輔導(dǎo)時，管理者應(yīng)恰當(dāng)?shù)奶釂?、傾聽以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任務(wù)和控制產(chǎn)出來完成，在績效控制階段，績效輔導(dǎo)主要集中于兩個方面的工作：上期績效改進計劃的開展與即時指導(dǎo)。

三、績效評估階段

績效評估在該模型中是對員工績效完成成果的驗收，在此階段管理者將績效實得結(jié)果與績效計劃作比較，找出差距與進步，并對員工的績效活動給予總結(jié)性報告，再從這份報告中提取出不同的信息輸入培訓(xùn)、晉升、薪酬，以及績效改進等環(huán)節(jié)，為其提供行動的依據(jù)。一般來說績效指標(biāo)在績效計劃階段就可確定（在績效控制階段有可能會調(diào)整），績效評估時則對這些指標(biāo)逐項打分匯總，實際上是水到渠成的事情。具體來說要做的工作有：單項指標(biāo)打分，得分匯總，提取相關(guān)信息并反饋。

四、績效反饋溝通階段

績效反饋的目的是希望管理者與員工通過雙向溝通，找出產(chǎn)生差距原因，總結(jié)績效成功的經(jīng)驗，讓員工了解管理者對他的期望，同時使他積極的參與到績效改進的活動中來?？冃гu估的結(jié)果可以為下一步培訓(xùn)內(nèi)容的確定提供依據(jù)，并成為薪資調(diào)整的依據(jù)。同時，績效考核中所體現(xiàn)的人力資源戰(zhàn)略可以同人力資源規(guī)劃和招聘密切結(jié)合。另外，績效管理的新領(lǐng)域是與發(fā)展掛鉤，建立指導(dǎo)人計劃和后備計劃，可以將指導(dǎo)人計劃與績效管理系統(tǒng)結(jié)合起來。

員工在績效評估完成后可獲得一份績效評估報告，管理者當(dāng)然也擁有這份報告。該報告按照績效指標(biāo)表格的形式，列示了在各指標(biāo)項上員工本期得分以及總得分情況，管理者和員工需要對這分報告做一個初步的了解與分析，初步估計產(chǎn)生績效差異的原因，以準(zhǔn)備進一步的績效面談?？冃嬲剷r應(yīng)注意：在肯定成績的基礎(chǔ)上提出不足；充分的雙向交流；面談的目的是為了尋求提高和改進績效的方法，而不是讓員工接受這一事實（這在績效評估反饋時就已完成）；面談時應(yīng)就初步形成的績效結(jié)果分析，圍繞員工當(dāng)期績效進行討論，避免談?wù)搨€人問題；管理者應(yīng)注意談話技巧，避免與員工無休止的爭論，有意識的引導(dǎo)談話內(nèi)容從績效診斷向績效改進過渡。

此外，在建立此體系時還要注意一些問題：一方面要加強績效文化的建設(shè)，它需要影響員工的內(nèi)在信念，高績效文化還包含了變革的能力，這是一個非常重要的特質(zhì)，因為隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，組織也必須與時俱進；另一方面還要正確管理工作團隊的績效和重視中層管理者的績效管理與以績效管理為中心的人力資源整體配套。只有這樣才能形成以績效管理為中心的人力資源整體配套，才能有效的提升企業(yè)整體績效。

參考文獻：

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