邵萍

8月28日，中國民生銀行第六屆董事會第十八次會議選舉洪崎為董事長，在此前，他是民生銀行行長，任職五年半之久。

那么，洪崎時代的民生銀行將會是什么模樣，其戰(zhàn)略又會有怎樣的變化？能否持續(xù)成為行業(yè)變革的領(lǐng)跑者？這一系列的問題便成為市場普遍關(guān)注的焦點。

對此，洪崎表示：民生銀行將繼續(xù)堅定戰(zhàn)略方向，優(yōu)化戰(zhàn)略執(zhí)行，聚焦戰(zhàn)略，聚焦客戶。民生銀行將在大零售框架下規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)金融藍圖，推進直銷銀行、科技開發(fā)體制、渠道整合等領(lǐng)域的變革和改革。

要穩(wěn)健也要激情

洪崎從民生銀行誕生之日起，便開始了他的“民生之旅”，歷經(jīng)了經(jīng)叔平和董文標兩任董事長。從2009年開始擔任民生銀行行長，如今，已有五年之久。

在此期間，民生銀行亦是經(jīng)歷了一個被客戶、投資者和員工從2009年之前的認知到2009年之后逐漸認同的過程。其歸屬母公司的凈利潤，也從2008年的79億元提高到了2013年的423億元，平均總資產(chǎn)收益率從2008年的0.8%左右提高到了2013年的1.34%，手續(xù)費及傭金凈收入占營業(yè)收入比由2009年的11.09%提高到了2013年的25.85%，在上市銀行中排名第一，并且亦以23.23%的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率位列上市銀行第一。

與此同時，該行的股價也從2009年一路攀升。即便后來銀行股整體估值再次下降，它依然是A股當前市凈率最高的上市銀行。

對此，洪崎感到非常自豪。他說：“最讓他覺得慶幸的事，就是他從民生銀行誕生之日起就到了這個團隊，見證并參與了民生銀行的完成與完善。

與行事果敢的前任董事長董文標相比，洪崎的性格特點可能沒那么鮮明，更多的是理性、細致和低調(diào)。不過，這也契合以經(jīng)營風險為生存之道的商業(yè)銀行的掌門人特質(zhì)。在與董文標“搭檔”的幾年間，他們倆應(yīng)該說是互補的角色。董文標負責制定戰(zhàn)略，在前臺領(lǐng)導(dǎo)；洪崎負責執(zhí)行，在幕后做業(yè)務(wù)。在此過程中，難免會有分歧，但是在他們的相互溝通與配合下，目標便在這“完美結(jié)合”中一步步實現(xiàn)。

洪崎表示，他希望民生銀行在短時間內(nèi)能夠用數(shù)據(jù)說服投資者支持民生銀行的戰(zhàn)略，用一筆筆業(yè)務(wù)賺來的利潤為長期戰(zhàn)略持續(xù)投入。“有了這些業(yè)績數(shù)據(jù)的支撐，長期戰(zhàn)略每一步的付出才能看得見效果，走起來也會更加扎實?！?/p>

對于自己，洪崎認為激情、理性和穩(wěn)健都要具備。激情是帆，理性是舵，它們相輔相成，缺一不可。民生銀行這艘大船要順利地揚帆起航，就必須在理性的掌舵下，在激情和理性的平衡下才能實現(xiàn)?！斑@個理性指的是如何冷靜地判斷民生銀行內(nèi)外部的形勢，以及有利和不利條件。對銀行發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、發(fā)展節(jié)奏的把握，沒有多年的磨練是看不清方向的。因此，我還要不斷學習創(chuàng)新?！彼忉尅?/p>

對于員工，洪崎認為最重要的品質(zhì)就是要誠信。不管是對客戶還是對社會，對股東還是對監(jiān)管部門都要誠信。在一個單位工作的上級和下屬、同事與同事之間，也要講究誠信?！靶庞檬秦敻?，我是這么認為的。”

銀行也要未雨綢繆

眾所周知，商業(yè)銀行是企業(yè)，盈利是它存續(xù)的基礎(chǔ)，因此也就不能要求商業(yè)銀行違背商業(yè)利益來承擔社會責任。同時，商業(yè)銀行又可以把社會閑置資金通過金融的配置，轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的有效投資，從而使企業(yè)效益最大化。

但是，在這個過程中有兩個問題：一個是利率沒有完全市場化，使得資金市場上并沒有完全根據(jù)資金的供求關(guān)系來決定資金的價格；另一個是銀行業(yè)存在著行業(yè)準入和金融牌照制度，不是所有資本都可以進入這個行業(yè)。

而且，銀行業(yè)也存在著優(yōu)勝劣汰的危險，它所獲得的利潤是處在其他行業(yè)平均利潤上下波動的合理水平，這就不會有所謂的“暴利”。但是，當這些“暴利”的問題存在時，利潤簿上的數(shù)字不僅不會讓領(lǐng)導(dǎo)者們興奮，還會帶來某種擔憂。

對此，洪崎表示，作為銀行領(lǐng)導(dǎo)者，就要未雨綢繆，做到有備無患。因為企業(yè)在擴張過程中，風險也會不斷增大，利率也會有所提高，貸款期限也會有所縮短。在這種情況下，銀行就要明白：“掙錢在前頭，代價在后頭”，這就是銀行粗放式增長的問題。

他認為，金融市場是否可以發(fā)展成熟，這個問題的解決很關(guān)鍵。“當然，最重要的是兩類市場主體的理性，商業(yè)銀行應(yīng)對利率市場化和轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，實體企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和理性投資，”洪崎日前講道，“只有將這些綜合起來才能解決問題。銀行業(yè)要晴天帶雨傘，在經(jīng)濟周期的洗禮中逐步成熟?！?/p>

民生要跨越“陷阱”

目前，國際經(jīng)濟環(huán)境趨向溫和，國內(nèi)經(jīng)濟下行是最大的變量，“穩(wěn)增長”壓力較大，宏觀調(diào)控政策有可能加碼，微刺激正在發(fā)揮作用。于是，如何跨越“中等收入陷阱”的問題，成為中國經(jīng)濟主要考慮的問題。

在這樣的環(huán)境下，銀行業(yè)的挑戰(zhàn)也應(yīng)運而生。對于民生銀行，當前最大的挑戰(zhàn)就是資產(chǎn)質(zhì)量方面。洪崎說，“資產(chǎn)質(zhì)量之所以會有這么大的壓力，是因為其背后的實質(zhì)是風險文化、風險控制技術(shù)、風險團隊建設(shè)等一系列問題?！?/p>

中期的挑戰(zhàn)則是利率市場化，這也涉及到整體風險的應(yīng)對問題。長期則是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級中的城鎮(zhèn)化、互聯(lián)網(wǎng)、金融產(chǎn)業(yè)整合和“走出去”戰(zhàn)略。“銀行必須走專業(yè)化的道路，客戶提升需要專業(yè)化，基于客戶分層的層級化服務(wù)也是專業(yè)化，這是一個整體的金融專業(yè)化問題，需要我們持續(xù)地改進?！痹谡劦竭@個問題時，洪崎曾說過。

目前，民生銀行雖然已有3.5萬億元左右的資產(chǎn)規(guī)模，但依舊處于逐步建設(shè)完善的過程中，還存在基礎(chǔ)支持平臺不足、資源消耗和成本負擔過大、可持續(xù)商業(yè)模式不夠成熟、資產(chǎn)質(zhì)量不夠穩(wěn)定、文化軟實力不夠強大等問題。因為，能否成功跨越“中等銀行陷阱”，是民生銀行最根本的挑戰(zhàn)。

“真正跨越“中等銀行陷阱”，實現(xiàn)綜合效益和發(fā)展實力的持續(xù)提升，這個轉(zhuǎn)型過渡至少還需要五年左右時間?！彪m有些擔憂，但洪崎仍舊自信滿滿地說。

堅定踏上青壯年期

在這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相“搶食”的時代，中國銀行業(yè)“躺著賺錢”的黃金期顯然已成歷史。在這樣的背景下，如何加快轉(zhuǎn)變銀行的發(fā)展方式和進一步明確戰(zhàn)略方向，是必須去深入思考的問題。用洪崎的話來說，“這個時候不能錯，錯了就全盤皆輸?！蹦敲矗磥?，民生銀行將要駛向何方，也就要看他的了。

洪崎表示，民生銀行的發(fā)展目標至少要包括這樣幾個關(guān)鍵詞：大型、混業(yè)、專業(yè)化、國際化。從長遠看，中國經(jīng)濟仍有巨大增長空間，銀行業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)仍然很堅實。因此，洪崎認為在向小微、零售轉(zhuǎn)型的同時，也要保持強大的公司業(yè)務(wù)，整個轉(zhuǎn)型才能保持平穩(wěn)、堅實。另外，要保持戰(zhàn)略執(zhí)行的策略性，一方面要充分考慮到區(qū)域發(fā)展的差異、不同行業(yè)和客戶的差異、不同經(jīng)營機構(gòu)能力的差異；另一方面，也要推動分行與事業(yè)部的戰(zhàn)略協(xié)同。要控制好戰(zhàn)略進程和節(jié)奏，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、下行周期、經(jīng)驗積累的一段時間里必須考慮進退結(jié)合、收放有度。

然后就是要做好應(yīng)對利率市場化的頂層設(shè)計。目前，民生銀行已經(jīng)啟動了“應(yīng)對利率市場化”工作規(guī)劃，部署了全行應(yīng)對利率市場化重點工作，并啟動了利率市場化能力提升規(guī)劃項目，主動應(yīng)對利率市場化挑戰(zhàn)，全面推動全行業(yè)務(wù)發(fā)展方式和經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型?！拔蚁嘈?，憑借民生銀行的改革創(chuàng)新精神，三年后一定會在這場“應(yīng)對利率市場化”的改革攻堅戰(zhàn)中脫穎而出?！睂Υ?，洪崎非常堅信。

“必須在兩三年內(nèi)調(diào)整好，失去這個戰(zhàn)略機遇期的話，后面整個銀行業(yè)不會有更大的機遇了?！焙槠橐嘤行┰S危機感，不過，更多的是還是自信與不服輸。洪崎說，他要永遠保持年輕和創(chuàng)新的心態(tài)。他希望，伴隨著民生銀行的轉(zhuǎn)型，實體企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級能夠更加理性，政策層面各類金融監(jiān)管的頂層設(shè)計能夠更加市場化和透明化，銀行的發(fā)展更加可持續(xù)化。

他還想為民生銀行建立一套強有力的制度體系，讓完善的公司治理推動銀行前進，讓團隊的智慧和合力引領(lǐng)發(fā)展，“企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)袖式企業(yè)家非常重要，但到了穩(wěn)定發(fā)展期，合理有效的公司治理和制度更加重要?！?/p>

如果說在董文標時期的民生銀行是一個意氣風發(fā)、激情澎湃的青少年，那么他的繼任者洪崎或?qū)檫@個“青少年”冠上更多理性和穩(wěn)健的烙印，帶領(lǐng)民生銀行步入成熟穩(wěn)重的青壯年時期。這位新董事長能否在自己設(shè)定的五年左右時間內(nèi)，帶領(lǐng)民生銀行，解決各種未知瓶頸，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，轉(zhuǎn)型成為一家有影響力的專業(yè)化、集團化、國際化的大型銀行，我們拭目以待。

洪崎，中國民生銀行股份有限公司董事長、行長、黨委副書記。

經(jīng)濟學博士，高級經(jīng)濟師。曾任中國人民銀行總行主任科員、助理研究員，中國人民大學證券研究所副所長，交通銀行北海分行黨組書記、行長，中國民生銀行總行營業(yè)部主任，中國民生銀行北京管理部黨支部書記、總經(jīng)理，中國民生銀行總行工會主席，中國民生銀行常務(wù)副行長、執(zhí)行董事。