獨家高端領袖對話

三桶油逼出來的動力

《英才》：過去25年里，新奧的成長始終處于三大油的包夾之下，會不會感覺很難？

王玉鎖：我倒是覺得樂在其中。央企的包夾倒擠出新奧的能力了。我有我的優(yōu)勢，他們有他們的優(yōu)勢，彼此也可以慢慢磨合，而且實現(xiàn)各自良好的發(fā)展。

如果國家一開始從成立就給我們三桶油的地位，我們可能也就沒有那么大的動力研究現(xiàn)代能源體系，研究技術和創(chuàng)新，逼著自己不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略升級了。所以我從來不抱怨這種夾縫當中的生存。我倒是覺得要打造一柄寶劍，就得先用粗糲的石頭來打磨，到一定程度后再用細滑的石頭打磨，最終才會顯得鋒利無比，過去25年我們在用粗的石頭打磨新奧，接下來應該用細密的石頭來打磨了。

合作前提是控股

《英才》：現(xiàn)在政府層面開始推動能源領域的混合所有制改革，而且“要讓市場在資源配置中起到決定性的作用”，新奧如何看待其中的機會？

王玉鎖：新奧與國有企業(yè)打交道的時間很長了，可以說我們很早就參與了混合所有制發(fā)展。比如，在新奧燃氣業(yè)務覆蓋的139個城市中，70%以上是與地方國企建立合資企業(yè)。

《英才》：在與國企的合作中，他們常常是要求絕對控股或者相對控股的，或者要保持絕對的話語權。新奧與他們的合作會不會感覺很難？

王玉鎖：你說的是普遍現(xiàn)實，但也沒那么難，對新奧來說，只要遵循一些基本的原則，合作常常是可以推進的。首先就是要真誠，別想著有什么小動作，你一有小動作國企肯定就煩了。新奧旗下與國企合作的很多企業(yè)，我是大股東，但董事長可以讓對方的人來做，讓政府去做。這就是一種相互的妥協(xié)和平衡。其次，從利益上講，大家其實都希望這個企業(yè)發(fā)展好了，能一起為地方市場提供良好的服務。所以當出現(xiàn)摩擦的時候，雙方最好坐下來好好交流。把各自的訴求和意見提出來協(xié)商，然后盡量達成一致，并一點點解決就行了。

其實對于央企的“混合所有制”合作，如果有好的機會，而且跟新奧的發(fā)展有協(xié)同效應，我還是會參與的，但如果僅僅就為了財務投資的利益，我參與的可能性就比較小。

《英才》：與大型跨國公司合作，新奧是否也要控股呢？

王玉鎖：我是必須控股的。比如我們今年與施耐德電氣成立了合資公司，我們占股60%。新公司的董事長由新奧來派，總經理和財務總監(jiān)由他們派。

《英才》：新奧與施耐德合作的目的是什么，雙方有什么互補的優(yōu)勢嗎？

王玉鎖：首先我覺得施耐德對中國的企業(yè)非常尊重，換句話說就是很平等，這一點很重要。其次，兩家企業(yè)對能源體系變革趨勢、能效產品及解決方案市場具有深度共識，而且在技術、資源、能力上高度互補。新奧和施耐德都有整體解決方案，但施耐德主要優(yōu)勢在電力方面，新奧在氣和熱方面是強項。此外，新奧在消費端或者說應用端是強項，施耐德在供應端和入口端有強項，所以我們兩個一加起來就供需結合了。

泛能網要走進千家萬戶

《英才》：新奧這幾年都在做泛能網的示范項目，什么時候開始做商業(yè)化推廣？

王玉鎖：我們前三四年都在做示范工程，而且主要是集中在園區(qū)、公建、大型數據中心、城市綜合體和交通樞紐等用能較為集中的業(yè)態(tài)上進行實踐。現(xiàn)在泛能網業(yè)務里的一些項目已經實現(xiàn)了初步的收益，接下來，新奧需要落地更多的項目才能讓產品更具市場價值。我們的思路是，等大的公建示范都做完了，都產生良好的效益了，我們再開始做整體推廣。當然，我們未來的重要目標之一是將能源互聯(lián)網技術推廣到我們覆蓋的6000多萬用戶，啟動后會有計劃地去推。

《英才》：“泛能網”最終是要走進千家萬戶的，這樣推廣起來會不會過度地倚重地區(qū)政府？

王玉鎖：不倚重，我們是給地方政府解決問題的。首先通過少用煤、多用氣，并大幅提高能效，走低碳路線。根據規(guī)定，某個區(qū)域能源利用中可再生能源是要有一定比例的，新奧解決了這個問題。在此基礎上，新奧千家萬戶的整體解決方案，讓千家萬戶、千廠萬店都進入我們的網絡。將來，每一個家庭都可以交換、交易不同的能源，也可以交換碳指標、碳排放。