孫雷

摘 要：20世紀(jì)70年代末，股權(quán)激勵制度最先出現(xiàn)在美國，并在20世紀(jì)八九十年代得到了迅速發(fā)展。股權(quán)激勵的主要目的是解決股東與經(jīng)營者之間的利益矛盾，并建立對經(jīng)營者的長效激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵制度；股票；技術(shù)骨干；融資

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）18-0110-02

1.1 含義

股權(quán)激勵制度是提升企業(yè)管理水平的重要手段，是目前國際通行的一種長期激勵方式。它主要通過授予企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員或重要員工股票或股票期權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營者薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，并將其薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升自身在企業(yè)的長期價值增加收入，促使經(jīng)營者將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，并使他們能夠勤勉、盡責(zé)地為企業(yè)的長期發(fā)展服務(wù)。換句話說，股權(quán)激勵就是將股東的利益、風(fēng)險與經(jīng)營者的利益、風(fēng)險有機(jī)統(tǒng)一，把經(jīng)營者的利益納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，使經(jīng)營者從自身的利益出發(fā)，關(guān)心企業(yè)的長期價值和長遠(yuǎn)發(fā)展，形成高激勵、低成本、持續(xù)性長和利益與約束并存的激勵機(jī)制。

1.2 股權(quán)激勵對象的界定

從一般意義上講，股權(quán)激勵的對象包括管理層、技術(shù)骨干和普通員工。但在實(shí)際中，管理層和技術(shù)骨干的股權(quán)激勵效果要比普通員工持股的激勵效果好很多。雖然普通員工持股有一定的積極效果，但是，因普通職員在工作中缺乏決策權(quán)和自主權(quán)，對提升企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)有限，而管理層的決策、技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新都會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用，具有更大的影響力。因此，普通員工持股不屬于本次股權(quán)激勵的研究范圍。同時，由于在數(shù)據(jù)收集的過程中，無法取得技術(shù)骨干人員的持股數(shù)據(jù)，所以，本次股權(quán)激勵研究的對象為管理層，且只研究股權(quán)激勵與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性。

目前，對“管理層”的理解通常是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策產(chǎn)生重大影響的人，包括經(jīng)營層、董事會和監(jiān)事會成員。但從以往中西方的管理層持股研究中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者在“管理層”這個概念上并非用此定義。20世紀(jì)80年代，一部分西方學(xué)者曾用CEO或總經(jīng)理持股定義管理層持股，而在大量的研究中則以經(jīng)理人員持股定義管理層持股。其中，一部分研究只使用高層經(jīng)理的數(shù)據(jù)，而另一部分研究則使用了中層經(jīng)理和高層經(jīng)理兩者的數(shù)據(jù)。目前，在國內(nèi)大多數(shù)的研究中，通常將經(jīng)理與董事會、監(jiān)事會成員一并納入考慮，但部分研究對此問題無任何說明。由此可見，從自變量界定該問題的方法而言，出現(xiàn)各不相同甚至互相矛盾的研究結(jié)論是正常的。

本文根據(jù)中國證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定，將“管理層”的范圍明確界定為：董事會成員、監(jiān)事會成員和高級管理人員，高級管理人員包括企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書和企業(yè)章程中規(guī)定的其他高級管理人員，比如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、總經(jīng)理助理和黨委書記等，只有上述人員持股才可算作管理層持股。

1.3 “持股”的界定

與界定股權(quán)激勵對象同樣重要的是對“持股”的界定。對此問題，不同的研究在定義、程度和理論淵源等方面也不盡相同。從理論上講，凡是基于股權(quán)的激勵工具都可納入股權(quán)激勵的范疇。股權(quán)激勵的標(biāo)的物可以是股票，也可以是基于股票的現(xiàn)金；權(quán)益可以是全部的，也可以是部分的。自股權(quán)激勵制度產(chǎn)生以來，其具體操作模式的演變非常多，從己有的文獻(xiàn)、資料中可查出10多種?？偟膩碚f，股權(quán)激勵可從2個角度分為4大類，如表1所示。

2 案例分析

無論對企業(yè)，還是對不同崗位的管理者或員工而言，企業(yè)激勵都是極其重要的。通過研究華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展歷程，具體分析企業(yè)股權(quán)激勵的作用和效果。

2.1 華為公司股權(quán)激勵的發(fā)展歷程

華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展史分為以下3個階段：

①1990—1996年，員工持股，實(shí)行內(nèi)部集資。1990年，華為公司開始實(shí)施員工持股制度，參股股價為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，并向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式在當(dāng)時為華為公司贏得了重要的發(fā)展資金。②1997—2001年，采用“惠普式”股權(quán)激勵制度。1997年，華為公司改革了員工持股制度，將企業(yè)內(nèi)部2 432名員工的股份轉(zhuǎn)入公會名下，共占總股份的61.8%. 至此，員工持股制度演變?yōu)橐环N激勵制度，且與員工的各項(xiàng)收入掛鉤，構(gòu)成了華為公司的薪酬體系。每股1元的低廉價格獲得了員工的廣泛支持，且員工可通過公司內(nèi)部的貸款機(jī)制購買股票。該激勵制度使華為公司進(jìn)入了高速發(fā)展時期，員工股的回報高達(dá)75%以上。③2001年至今，進(jìn)行了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。2001年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入泡沫時期，華為公司也受到了巨大的影響。此時，華為公司改變了以往的激勵制度，從“惠普式”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”的期權(quán)制度，取消了每股1元的原始股票，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以企業(yè)年末凈資產(chǎn)折算價值期權(quán)，行使期限為4年，每年的兌現(xiàn)額度為25%. 2003年，華為公司的配股方式與以往有了很大的區(qū)別，不但配股額度增大，接近了員工持股總和，而且股權(quán)比例向核心層傾斜，即骨干員工獲得的配股遠(yuǎn)大于普通員工。此外，華為公司在為員工購買虛擬股票時，員工與企業(yè)的出資比例為1∶5，且以銀行貸款的方式進(jìn)行。該方案實(shí)現(xiàn)了華為公司銷售業(yè)績和凈資產(chǎn)的又一次飛速發(fā)展。

華為公司的股權(quán)激勵制度是一個由自然產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演變過程，且具有其自身獨(dú)特的全員持股、虛擬持股等融資和激勵方式，使華為公司上下一心，從眾多企業(yè)中脫穎而出。

2.2 股權(quán)激勵制度對企業(yè)發(fā)展的影響

隨著股權(quán)激勵制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)從初始的簡單融資走向了多元化激勵發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各個企業(yè)面臨著更加開放和公平的市場競爭，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵機(jī)制的完善不僅需要政策的支持，還需要企業(yè)自身的

摘 要：20世紀(jì)70年代末，股權(quán)激勵制度最先出現(xiàn)在美國，并在20世紀(jì)八九十年代得到了迅速發(fā)展。股權(quán)激勵的主要目的是解決股東與經(jīng)營者之間的利益矛盾，并建立對經(jīng)營者的長效激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵制度；股票；技術(shù)骨干；融資

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）18-0110-02

1.1 含義

股權(quán)激勵制度是提升企業(yè)管理水平的重要手段，是目前國際通行的一種長期激勵方式。它主要通過授予企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員或重要員工股票或股票期權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營者薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，并將其薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升自身在企業(yè)的長期價值增加收入，促使經(jīng)營者將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，并使他們能夠勤勉、盡責(zé)地為企業(yè)的長期發(fā)展服務(wù)。換句話說，股權(quán)激勵就是將股東的利益、風(fēng)險與經(jīng)營者的利益、風(fēng)險有機(jī)統(tǒng)一，把經(jīng)營者的利益納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，使經(jīng)營者從自身的利益出發(fā)，關(guān)心企業(yè)的長期價值和長遠(yuǎn)發(fā)展，形成高激勵、低成本、持續(xù)性長和利益與約束并存的激勵機(jī)制。

1.2 股權(quán)激勵對象的界定

從一般意義上講，股權(quán)激勵的對象包括管理層、技術(shù)骨干和普通員工。但在實(shí)際中，管理層和技術(shù)骨干的股權(quán)激勵效果要比普通員工持股的激勵效果好很多。雖然普通員工持股有一定的積極效果，但是，因普通職員在工作中缺乏決策權(quán)和自主權(quán)，對提升企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)有限，而管理層的決策、技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新都會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用，具有更大的影響力。因此，普通員工持股不屬于本次股權(quán)激勵的研究范圍。同時，由于在數(shù)據(jù)收集的過程中，無法取得技術(shù)骨干人員的持股數(shù)據(jù)，所以，本次股權(quán)激勵研究的對象為管理層，且只研究股權(quán)激勵與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性。

目前，對“管理層”的理解通常是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策產(chǎn)生重大影響的人，包括經(jīng)營層、董事會和監(jiān)事會成員。但從以往中西方的管理層持股研究中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者在“管理層”這個概念上并非用此定義。20世紀(jì)80年代，一部分西方學(xué)者曾用CEO或總經(jīng)理持股定義管理層持股，而在大量的研究中則以經(jīng)理人員持股定義管理層持股。其中，一部分研究只使用高層經(jīng)理的數(shù)據(jù)，而另一部分研究則使用了中層經(jīng)理和高層經(jīng)理兩者的數(shù)據(jù)。目前，在國內(nèi)大多數(shù)的研究中，通常將經(jīng)理與董事會、監(jiān)事會成員一并納入考慮，但部分研究對此問題無任何說明。由此可見，從自變量界定該問題的方法而言，出現(xiàn)各不相同甚至互相矛盾的研究結(jié)論是正常的。

本文根據(jù)中國證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定，將“管理層”的范圍明確界定為：董事會成員、監(jiān)事會成員和高級管理人員，高級管理人員包括企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書和企業(yè)章程中規(guī)定的其他高級管理人員，比如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、總經(jīng)理助理和黨委書記等，只有上述人員持股才可算作管理層持股。

1.3 “持股”的界定

與界定股權(quán)激勵對象同樣重要的是對“持股”的界定。對此問題，不同的研究在定義、程度和理論淵源等方面也不盡相同。從理論上講，凡是基于股權(quán)的激勵工具都可納入股權(quán)激勵的范疇。股權(quán)激勵的標(biāo)的物可以是股票，也可以是基于股票的現(xiàn)金；權(quán)益可以是全部的，也可以是部分的。自股權(quán)激勵制度產(chǎn)生以來，其具體操作模式的演變非常多，從己有的文獻(xiàn)、資料中可查出10多種?？偟膩碚f，股權(quán)激勵可從2個角度分為4大類，如表1所示。

2 案例分析

無論對企業(yè)，還是對不同崗位的管理者或員工而言，企業(yè)激勵都是極其重要的。通過研究華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展歷程，具體分析企業(yè)股權(quán)激勵的作用和效果。

2.1 華為公司股權(quán)激勵的發(fā)展歷程

華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展史分為以下3個階段：

①1990—1996年，員工持股，實(shí)行內(nèi)部集資。1990年，華為公司開始實(shí)施員工持股制度，參股股價為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，并向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式在當(dāng)時為華為公司贏得了重要的發(fā)展資金。②1997—2001年，采用“惠普式”股權(quán)激勵制度。1997年，華為公司改革了員工持股制度，將企業(yè)內(nèi)部2 432名員工的股份轉(zhuǎn)入公會名下，共占總股份的61.8%. 至此，員工持股制度演變?yōu)橐环N激勵制度，且與員工的各項(xiàng)收入掛鉤，構(gòu)成了華為公司的薪酬體系。每股1元的低廉價格獲得了員工的廣泛支持，且員工可通過公司內(nèi)部的貸款機(jī)制購買股票。該激勵制度使華為公司進(jìn)入了高速發(fā)展時期，員工股的回報高達(dá)75%以上。③2001年至今，進(jìn)行了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。2001年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入泡沫時期，華為公司也受到了巨大的影響。此時，華為公司改變了以往的激勵制度，從“惠普式”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”的期權(quán)制度，取消了每股1元的原始股票，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以企業(yè)年末凈資產(chǎn)折算價值期權(quán)，行使期限為4年，每年的兌現(xiàn)額度為25%. 2003年，華為公司的配股方式與以往有了很大的區(qū)別，不但配股額度增大，接近了員工持股總和，而且股權(quán)比例向核心層傾斜，即骨干員工獲得的配股遠(yuǎn)大于普通員工。此外，華為公司在為員工購買虛擬股票時，員工與企業(yè)的出資比例為1∶5，且以銀行貸款的方式進(jìn)行。該方案實(shí)現(xiàn)了華為公司銷售業(yè)績和凈資產(chǎn)的又一次飛速發(fā)展。

華為公司的股權(quán)激勵制度是一個由自然產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演變過程，且具有其自身獨(dú)特的全員持股、虛擬持股等融資和激勵方式，使華為公司上下一心，從眾多企業(yè)中脫穎而出。

2.2 股權(quán)激勵制度對企業(yè)發(fā)展的影響

隨著股權(quán)激勵制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)從初始的簡單融資走向了多元化激勵發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各個企業(yè)面臨著更加開放和公平的市場競爭，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵機(jī)制的完善不僅需要政策的支持，還需要企業(yè)自身的

摘 要：20世紀(jì)70年代末，股權(quán)激勵制度最先出現(xiàn)在美國，并在20世紀(jì)八九十年代得到了迅速發(fā)展。股權(quán)激勵的主要目的是解決股東與經(jīng)營者之間的利益矛盾，并建立對經(jīng)營者的長效激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵制度；股票；技術(shù)骨干；融資

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）18-0110-02

1.1 含義

股權(quán)激勵制度是提升企業(yè)管理水平的重要手段，是目前國際通行的一種長期激勵方式。它主要通過授予企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員或重要員工股票或股票期權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營者薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，并將其薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升自身在企業(yè)的長期價值增加收入，促使經(jīng)營者將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，并使他們能夠勤勉、盡責(zé)地為企業(yè)的長期發(fā)展服務(wù)。換句話說，股權(quán)激勵就是將股東的利益、風(fēng)險與經(jīng)營者的利益、風(fēng)險有機(jī)統(tǒng)一，把經(jīng)營者的利益納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，使經(jīng)營者從自身的利益出發(fā)，關(guān)心企業(yè)的長期價值和長遠(yuǎn)發(fā)展，形成高激勵、低成本、持續(xù)性長和利益與約束并存的激勵機(jī)制。

1.2 股權(quán)激勵對象的界定

從一般意義上講，股權(quán)激勵的對象包括管理層、技術(shù)骨干和普通員工。但在實(shí)際中，管理層和技術(shù)骨干的股權(quán)激勵效果要比普通員工持股的激勵效果好很多。雖然普通員工持股有一定的積極效果，但是，因普通職員在工作中缺乏決策權(quán)和自主權(quán)，對提升企業(yè)業(yè)績的貢獻(xiàn)有限，而管理層的決策、技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新都會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用，具有更大的影響力。因此，普通員工持股不屬于本次股權(quán)激勵的研究范圍。同時，由于在數(shù)據(jù)收集的過程中，無法取得技術(shù)骨干人員的持股數(shù)據(jù)，所以，本次股權(quán)激勵研究的對象為管理層，且只研究股權(quán)激勵與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性。

目前，對“管理層”的理解通常是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策產(chǎn)生重大影響的人，包括經(jīng)營層、董事會和監(jiān)事會成員。但從以往中西方的管理層持股研究中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者在“管理層”這個概念上并非用此定義。20世紀(jì)80年代，一部分西方學(xué)者曾用CEO或總經(jīng)理持股定義管理層持股，而在大量的研究中則以經(jīng)理人員持股定義管理層持股。其中，一部分研究只使用高層經(jīng)理的數(shù)據(jù)，而另一部分研究則使用了中層經(jīng)理和高層經(jīng)理兩者的數(shù)據(jù)。目前，在國內(nèi)大多數(shù)的研究中，通常將經(jīng)理與董事會、監(jiān)事會成員一并納入考慮，但部分研究對此問題無任何說明。由此可見，從自變量界定該問題的方法而言，出現(xiàn)各不相同甚至互相矛盾的研究結(jié)論是正常的。

本文根據(jù)中國證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定，將“管理層”的范圍明確界定為：董事會成員、監(jiān)事會成員和高級管理人員，高級管理人員包括企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書和企業(yè)章程中規(guī)定的其他高級管理人員，比如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、總經(jīng)理助理和黨委書記等，只有上述人員持股才可算作管理層持股。

1.3 “持股”的界定

與界定股權(quán)激勵對象同樣重要的是對“持股”的界定。對此問題，不同的研究在定義、程度和理論淵源等方面也不盡相同。從理論上講，凡是基于股權(quán)的激勵工具都可納入股權(quán)激勵的范疇。股權(quán)激勵的標(biāo)的物可以是股票，也可以是基于股票的現(xiàn)金；權(quán)益可以是全部的，也可以是部分的。自股權(quán)激勵制度產(chǎn)生以來，其具體操作模式的演變非常多，從己有的文獻(xiàn)、資料中可查出10多種?？偟膩碚f，股權(quán)激勵可從2個角度分為4大類，如表1所示。

2 案例分析

無論對企業(yè)，還是對不同崗位的管理者或員工而言，企業(yè)激勵都是極其重要的。通過研究華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展歷程，具體分析企業(yè)股權(quán)激勵的作用和效果。

2.1 華為公司股權(quán)激勵的發(fā)展歷程

華為公司股權(quán)激勵制度的發(fā)展史分為以下3個階段：

①1990—1996年，員工持股，實(shí)行內(nèi)部集資。1990年，華為公司開始實(shí)施員工持股制度，參股股價為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，并向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式在當(dāng)時為華為公司贏得了重要的發(fā)展資金。②1997—2001年，采用“惠普式”股權(quán)激勵制度。1997年，華為公司改革了員工持股制度，將企業(yè)內(nèi)部2 432名員工的股份轉(zhuǎn)入公會名下，共占總股份的61.8%. 至此，員工持股制度演變?yōu)橐环N激勵制度，且與員工的各項(xiàng)收入掛鉤，構(gòu)成了華為公司的薪酬體系。每股1元的低廉價格獲得了員工的廣泛支持，且員工可通過公司內(nèi)部的貸款機(jī)制購買股票。該激勵制度使華為公司進(jìn)入了高速發(fā)展時期，員工股的回報高達(dá)75%以上。③2001年至今，進(jìn)行了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。2001年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入泡沫時期，華為公司也受到了巨大的影響。此時，華為公司改變了以往的激勵制度，從“惠普式”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”的期權(quán)制度，取消了每股1元的原始股票，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以企業(yè)年末凈資產(chǎn)折算價值期權(quán)，行使期限為4年，每年的兌現(xiàn)額度為25%. 2003年，華為公司的配股方式與以往有了很大的區(qū)別，不但配股額度增大，接近了員工持股總和，而且股權(quán)比例向核心層傾斜，即骨干員工獲得的配股遠(yuǎn)大于普通員工。此外，華為公司在為員工購買虛擬股票時，員工與企業(yè)的出資比例為1∶5，且以銀行貸款的方式進(jìn)行。該方案實(shí)現(xiàn)了華為公司銷售業(yè)績和凈資產(chǎn)的又一次飛速發(fā)展。

華為公司的股權(quán)激勵制度是一個由自然產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演變過程，且具有其自身獨(dú)特的全員持股、虛擬持股等融資和激勵方式，使華為公司上下一心，從眾多企業(yè)中脫穎而出。

2.2 股權(quán)激勵制度對企業(yè)發(fā)展的影響

隨著股權(quán)激勵制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)從初始的簡單融資走向了多元化激勵發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各個企業(yè)面臨著更加開放和公平的市場競爭，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵機(jī)制的完善不僅需要政策的支持，還需要企業(yè)自身的