曾燁ZENG Ye

（華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，廣州510641）

0 引言

自現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離以來(lái)，各類(lèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人（即CEO），一直是國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的對(duì)象。但世界全球化使得企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，越來(lái)越多的學(xué)者認(rèn)識(shí)到單純依靠管理者個(gè)人的直覺(jué)進(jìn)行判斷和決策的做法已無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的要求，高效的高層管理團(tuán)隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱為T(mén)MT）對(duì)制定企業(yè)重大戰(zhàn)略決策顯得尤為重要。

1 高管認(rèn)知與戰(zhàn)略變革的關(guān)系

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須不斷通過(guò)戰(zhàn)略變革來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境變化，而戰(zhàn)略變革認(rèn)知研究的一個(gè)關(guān)鍵假說(shuō)是，環(huán)境不是客觀決定的，而是管理者通過(guò)認(rèn)知，把客觀環(huán)境主觀化[1]。從管理者認(rèn)知視角看，一個(gè)管理者不可能觀察到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的每一個(gè)方面，加上管理者對(duì)所觀測(cè)到的現(xiàn)象都經(jīng)由個(gè)人認(rèn)知基礎(chǔ)和價(jià)值觀組成的“過(guò)濾器”進(jìn)行選擇性吸收，使得管理者的理解更加存在局限性[2]。March&Simon（1958）提出，戰(zhàn)略決策在某種程度上反映了決策者的特質(zhì)，每個(gè)決策者都有意識(shí)無(wú)意識(shí)將自身的“偏好”帶入到了決策行為中，“偏好”反映決策者的認(rèn)知、價(jià)值觀和思維邏輯習(xí)慣。決策者解讀篩選信息能力受制于自身知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和悟性等因素以及決策過(guò)程中與其他團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)作用[3]。復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境造成高管們或主動(dòng)或被動(dòng)地離開(kāi)高管團(tuán)隊(duì)，TMT成員一旦發(fā)生了變換，必會(huì)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的認(rèn)知，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，所以在決策互動(dòng)過(guò)程中會(huì)形成認(rèn)知復(fù)雜性。認(rèn)知復(fù)雜性一方面使決策者在有限理性下較為全面地對(duì)團(tuán)隊(duì)綜合信息進(jìn)行解讀，借助整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)環(huán)境的認(rèn)知，更好把握企業(yè)現(xiàn)有的狀況以及與動(dòng)態(tài)環(huán)境變化相匹配所需的資源及能力，把主觀認(rèn)知轉(zhuǎn)化到實(shí)際的戰(zhàn)略變革行動(dòng)中去。但另一方面認(rèn)知復(fù)雜性使成員容易產(chǎn)生認(rèn)知沖突，繼而引起情緒沖突，當(dāng)情緒沖突無(wú)法得到有效解決時(shí)，沖突便會(huì)阻礙變革的進(jìn)行。周曉東（2006）將戰(zhàn)略變革的認(rèn)知層次劃分為CEO個(gè)體層面的認(rèn)知模式、TMT團(tuán)隊(duì)層面認(rèn)知模式和企業(yè)文化組織層面認(rèn)知模式。他指出文化本身就是一個(gè)企業(yè)認(rèn)知過(guò)濾器，它對(duì)戰(zhàn)略變革能否成功實(shí)施起著相當(dāng)重要的影響，一旦變革與文化發(fā)生沖突，變革將無(wú)法順利進(jìn)行。

2 高管任期與戰(zhàn)略變革的關(guān)系

TMT認(rèn)知對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響不言而喻，但認(rèn)知不僅隨成員各自特質(zhì)變化而變化，同時(shí)認(rèn)知結(jié)構(gòu)還隨團(tuán)隊(duì)人員變化而變化。在每個(gè)企業(yè)里，高管們都不可避免會(huì)有離職現(xiàn)象，新成員的到來(lái)造成高管們進(jìn)入TMT時(shí)間不一致，經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展階段和事件便不同，所以他們對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略變革的解讀不同，這便是所謂的高管任期異質(zhì)性。許多學(xué)者都認(rèn)為任期異質(zhì)性不僅使信息收集途徑增多而且對(duì)信息解讀也更加全面，能夠產(chǎn)生多種戰(zhàn)略方案，供決策者并對(duì)其進(jìn)行全方位的評(píng)估，從而保證了決策質(zhì)量，促進(jìn)了組織的發(fā)展（Dutton，1987；Finkelstein ＆ Hambrick，1996）。

多數(shù)學(xué)者認(rèn)為任期長(zhǎng)的TMT對(duì)企業(yè)發(fā)展比較好，因?yàn)門(mén)MT任期短會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員溝通交流的深入程度（Zenger& Lawrence，1989；Eisenhardt& Schoonhoven，1990）。Hambrick等[4]在比較破產(chǎn)企業(yè)與成功企業(yè)的一些TMT特征時(shí)發(fā)現(xiàn)，破產(chǎn)企業(yè)TMT的平均任期明顯要短，因?yàn)槿纹诙痰膱F(tuán)隊(duì)缺少充分的溝通交流，使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員彼此間的理解不夠，缺乏信息分享，使決策者沒(méi)有足夠的信息收集的時(shí)間，造成最終的戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤。從股東視角看，任期越長(zhǎng)，管理者越能從企業(yè)的長(zhǎng)期利益出發(fā)采取決策行為；從利益相關(guān)者視角而言，一個(gè)高管任期的長(zhǎng)短可看作其對(duì)企業(yè)和利益相關(guān)者知識(shí)的有用度量[5]。從領(lǐng)導(dǎo)者視角而言，CEO任期的延長(zhǎng)為其提供了更多的機(jī)會(huì)和權(quán)力來(lái)提拔、任命與自己觀點(diǎn)相近的人員，同時(shí)辭退意見(jiàn)不同者，提高TMT同質(zhì)性（Mintzberg，1983）。Wiersema和Bantel（1992）采用路徑分析研究方法研究得出的結(jié)果也支持這種趨同性的結(jié)論，他們研究發(fā)現(xiàn)傾向于戰(zhàn)略變革的公司管理層往往具有年齡小、組織任期短及受教育水平高、以理工教育為背景等特征。但十幾年后，盡管團(tuán)隊(duì)成員人口統(tǒng)計(jì)特征存在差異，但團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知卻趨于相同，也就是說(shuō)，TMT認(rèn)知在團(tuán)隊(duì)成員任期同質(zhì)性情況下，會(huì)隨任期的延長(zhǎng)，越來(lái)越趨于同化。

可見(jiàn)，對(duì)高管任期問(wèn)題，學(xué)者們觀點(diǎn)不一。Boeker（1997）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)任期的異質(zhì)性，可以增加TMT打破企業(yè)原有管理模式、重塑企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，增大戰(zhàn)略變革可能性。Keck's（1997）認(rèn)為對(duì)任期問(wèn)題需區(qū)別行業(yè)看待，不同行業(yè)環(huán)境任期影響差別很大，在復(fù)雜的環(huán)境中（比如小型機(jī)器制造公司），短任期團(tuán)隊(duì)和異質(zhì)性的團(tuán)隊(duì)是最有效率的；而在穩(wěn)定的環(huán)境中（比如水泥公司），長(zhǎng)任期和同質(zhì)性的團(tuán)隊(duì)是最有效率的。Priem等（1999）認(rèn)為任期同質(zhì)性相比異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，具有很低水平的沖突和良好的溝通模式，但同時(shí)這些團(tuán)隊(duì)可能會(huì)缺乏健康的、豐富多樣的觀點(diǎn)。但古家軍等[6]以我國(guó)民營(yíng)企業(yè)為樣本做研究，則認(rèn)為T(mén)MT任期異質(zhì)性可能使成員達(dá)成一致的意見(jiàn)，降低沖突的程度。并且他們從戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程角度出發(fā)，研究發(fā)現(xiàn)TMT成員任期異質(zhì)性對(duì)戰(zhàn)略決策的速度有負(fù)影響，對(duì)決策的成本有正影響，但是任期的異質(zhì)性對(duì)決策的準(zhǔn)確性沒(méi)有顯著影響。

3 總結(jié)

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有關(guān)于TMT與戰(zhàn)略變革的研究基本集中在CEO更換或TMT人口統(tǒng)計(jì)特征異質(zhì)性上，對(duì)CEO以及TMT的界定各有不同，實(shí)證結(jié)果存在較大的分歧。很少有學(xué)者重視除開(kāi)CEO（董事長(zhǎng)、總裁或總經(jīng)理）以外其他TMT成員變換對(duì)戰(zhàn)略變革的影響，未來(lái)可以實(shí)證研究其余TMT成員對(duì)戰(zhàn)略變革績(jī)效的影響，豐富國(guó)內(nèi)TMT的研究。

[1]Johnson,G.Managing Strategic Change-Strategy Culture and Action[J].Long Range Planning,1992,(1):28-36.

[2]Hambrick D C,Snow C C.A contextual model of strategic decision making in organizations[J].In:Taylor R L,O'Connell M J,Zawacki RA,Warrick DD.ed.Academy of Management Proceedings.1977，23（23）：109-112.

[3]陳悅明.高層梯隊(duì)特征組成法研究綜述[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2013（1）：41-44.

[4]Hambrick D C,D'aveni R A.Top team deterioration as part of thedownward spiral of large corporate bankruptcies[J].Management Science.1992，38（10）：1445-1466.

[5]孫德升.高管團(tuán)隊(duì)與企業(yè)社會(huì)責(zé)任:高階理論的視角[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2009（4）：188-193.

[6]古家軍，胡蓓.企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)特征異質(zhì)性對(duì)戰(zhàn)略決策的影響——基于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)證研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2008（3）：30-34.