楊芳志

根據(jù)傳統(tǒng)慣例和實際工作需要，學校整體工作縱向分層、橫向分工，于是學校就有了不同的職能部門。實際工作中，職能部門工作存在諸多問題，如無序、被動、推諉、拖拉、無所作為等，嚴重影響了學校管理的整體效益。如何提高職能部門的工作質(zhì)量是每個學校校長都需要認真思考的問題。筆者認為應該從部門工作的整體性認識、目標管理和模式方法等三個方面進行探索、改進。

一、提高部門工作的整體性認識

規(guī)模稍大的學校，職能部門一般都設置正職和副職等不同崗位，并進行具體分工。在實際工作中，一些部門管理人員因不能正確地認識部門工作的整體性要求，沒有認識到正職與副職的崗位職責不同，因而經(jīng)常出現(xiàn)工作中各自為政或互相推諉等難以協(xié)調(diào)的問題。提高部門工作的整體性認識，有助于提高部門工作的協(xié)調(diào)性和工作效益，主要有以下三點要求：

1.正確認識工作分工

“組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔其管理工作?！苯M織分工是為了達到專業(yè)化和精細化管理的目的，分工是工作的委托分解而不是各行其政，受委托人要受到上級委托人的監(jiān)督和制約并向委托人負責；同樣，工作分工之后，委托人也不能一分了之、不聞不問，因為責任追究起來，還是委托人的責任；由于種種原因，不同人格特質(zhì)的人都會進入到學校管理的班子中來，不是每一個受委托人都是十分稱意的，但又不能不承擔具體工作，部分受委托人往往不能達到理想的工作效果，所以部門負責人加強部門內(nèi)的工作監(jiān)督和指導是非常必要的。

2.部門工作是整體性的

由于受到管理幅度的制約，學校在組織設計時，通常會將那些性質(zhì)相近的職務或崗位歸并到一起，形成不同的管理部門。部門管理人員雖各有分工，但基本屬于同一種或相似的工作性質(zhì)、圍繞著一個工作中心。如教學管理，雖有分管教學、分管教研、分管學生工作等不同，但都是圍繞提高學校教育質(zhì)量這個中心；再如后勤管理，有分管基建、分管環(huán)境衛(wèi)生、分管資產(chǎn)財務等不同，但都是為教育教學服務的。部門人員分工不同，更需要部門主管來進行協(xié)調(diào)管理，在時間安排、工作進度、工作質(zhì)量等方面做統(tǒng)一要求，保證整個管理系統(tǒng)有機運轉(zhuǎn)，有效達成部門工作總體目標，即“分工不分家”“分工更要協(xié)作”。

3.正職與副職的崗位要求不同

部門正職和副職的崗位職責不同，在工作上的要求也應該不一樣。正職全面負責該部門的日常工作，副職則擔負著協(xié)助、參謀的任務，因此，部門正職不能只關注自己經(jīng)辦的具體事務，而應該對部門工作有系統(tǒng)思考、整體安排，在率先做好自己經(jīng)辦的工作同時，對副職的工作要經(jīng)常給予提醒和指導，起到統(tǒng)領的作用，而不是聽之任之。如果副職干不好受委托的工作，正職同樣要承擔相應的領導責任，而不是與自己無關?！奥窂健繕死碚摗闭J為：“當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，則可能會對員工的績效和滿意度起到積極的影響?！?/p>

二、加強部門工作的目標管理

實際工作中，有些部門工作無目標或目標模糊，表現(xiàn)為被動、無序，癥結在于沒有目標意識和不懂目標管理?！澳繕耸莻€體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這些標準就可以度量實際工作的完成情況。”“目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員行動起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則?！比绾纬浞掷霉ぷ髂繕藖硪I部門有效開展工作，我認為要做到如下幾點：

1.明確部門職能，確立部門常規(guī)工作目標

學校職能部門主要是根據(jù)學校管理需要設立，這些機構均有其常規(guī)工作內(nèi)容和職責，部門負責人及其成員要明確本部門的職能要求和工作宗旨，并將之細化為具體的常規(guī)工作目標，作為部門常規(guī)工作的方向和標準，保證常規(guī)工作有序進行。如教務處的基本職能就應該是抓好教育教學的常規(guī)管理，工作宗旨是提升教育教學質(zhì)量，工作目標應在教和學兩方面設立：教的方面，要在課程設置與人員分工、教學計劃與檢查、教學質(zhì)量檢測與分析等方面細化，保障教學秩序；學的方面，要在班級管理、學生教育、成績評定等方面細化，提升教育質(zhì)量。

2.根據(jù)具體事務，確立單項工作目標

部門工作是由一件件具體的事務性工作組成，每一件具體事務性工作的合理過程、理想結果就是單項工作的目標。新出現(xiàn)的或重要的單項工作目標要由部門全體人員在一起制定，集中大家的智慧，形成書面的材料，作為過程管理和結果評價的依據(jù)；而一般常規(guī)性的單項工作目標，則受組織內(nèi)慣例標準制約，由經(jīng)辦人自行把握。如教學管理中的學年驗收考試，班級成績將作為教師工作或班級管理的考核依據(jù)之一，就要認真制定各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量標準，而平時的小測驗，則可由科任教師自己把握；在后勤工作中，學校大型建設就要認真對待，桌椅維修就可以由經(jīng)辦人自行把握。但這些工作不管重要程度如何，都應該有明確的標準，只有事事有明確的目標，才能將每一項具體工作做好，整體工作才能讓人滿意。

3.分析學校整體工作形勢，確立部門階段性工作目標

學校在不同發(fā)展階段，各職能部門的階段性目標也不一樣，要有所側(cè)重，才能滿足學校整體工作形勢的需要。如剛剛建立的學校，教務處的主要工作任務是擬定常規(guī)、加強規(guī)范、保證教育教學秩序；在發(fā)展較為成熟的學校，教務處的工作任務是全面提升教育教學質(zhì)量；在有著悠久歷史的名校，教務處的主要任務在特色的保持、模式的建立和不斷創(chuàng)新方面。所以，不同的職能部門，要根據(jù)校情，分析當前工作需要，確立部門工作階段性目標，做到常規(guī)有序、重點突出、創(chuàng)新提高，促進學校整體工作發(fā)展。

三、優(yōu)化部門工作的模式和方法

在學校工作中，不少部門工作無序、拖拉和低效，原因在于沒有科學的工作模式和方法，不能發(fā)揮部門成員的集體力量，沒有認識到工作流程管理的重要性。

1.重視建立部門基本常規(guī)工作運作模式，提高工作效率

學校各職能部門均有最基本的常規(guī)工作，構成部門工作的“主旋律”。只有主旋律不亂，效率才能提高。首先要辨別哪些常規(guī)工作是本部門的“主旋律”，接著就要有意識地為這些工作“建模”。

（1）“建模”是對常規(guī)工作的全面固化。針對某項重要工作，“建?！本褪且鉀Q以下問題：能不能將此項工作程序化？每一環(huán)節(jié)的責任人分別是誰？其他部門或個人應做哪些配合工作？需要哪些制度或方案予以保障？最終成果有哪些形式和質(zhì)量要求？等等。解決了這些問題，也就建立了該項工作的模型。在一段時間內(nèi)將此模型固定下來，讓所有的參與人知道在什么時間什么地點做什么事情，工作效率自然就提高。

（2）“模型”既要有相對的穩(wěn)定性，又要隨著形勢的變化有所調(diào)整。保持相對穩(wěn)定性，可以穩(wěn)定秩序、規(guī)范進程，良好模式帶來的積極效應，會形成特色，成為學校文化的優(yōu)良傳統(tǒng)。但當工作環(huán)境和內(nèi)在要求發(fā)生變化時，“模型”需要及時調(diào)整；又由于人的心理適應性，長期不變的工作模式容易引起心理疲勞，需要工作模式有一定的變化予以刺激。如何變化？根據(jù)兩個方面：一是原有模式的缺陷；二是新的工作要求。需要主管人員在平時觀察和思考，在適當?shù)臅r候予以更新，體現(xiàn)傳承與創(chuàng)新。

（3）要有準備地實施組織變革。原有模式的老化會導致部門工作效益低下，應引發(fā)變革加以改造。組織變革切忌頭腦發(fā)熱、盲目啟動，需要積極穩(wěn)妥地推進，“推進改革的方式有多種，組織在選擇具體方案時要充分考慮到改革的深度和難度、改革的影響程度、變革速度以及員工的可接受和參與程度等，做到有計劃、有步驟、有控制地進行?！睖蕚涔ぷ鞯暮脡臎Q定了組織變革能否成功，因為組織變革要通過新的制度或方案來實施，實施的有效性如何，取決于準備工作是否充分，表現(xiàn)在三個方面：一是征求意見的廣泛程度，二是集體討論的充分程度，三是宣傳解釋的透徹程度。

2.重視發(fā)揮部門所有成員的才智，形成集體力量

實際工作中，由于一些部門成員存在個人自由主義和部門山頭主義，會產(chǎn)生錯誤的認識和做法，如：認為自己經(jīng)辦的事就應該是自己做主，容不得別人評頭論足，不需要別人的建議；工作開展之前不與他人討論商量，過程中需要其他人協(xié)助的時候，認為那是別人應該做的；結果成功了是自己的功勞，失敗了是別人的不支持。長期下去，就會形成緊張的組織氣氛，必然導致工作質(zhì)量的下降，甚至組織的分裂。

一般的學校職能部門都有兩到三個成員，如何形成部門工作的集體力量？關鍵在兩個方面：一是重視發(fā)揮部門內(nèi)部所有成員的才智，開好部門工作的“諸葛亮會”，集中大家智慧、統(tǒng)一部門成員的認識，發(fā)出同一個聲音，形成工作合力；二是重視溝通和協(xié)調(diào)，做到事先通氣、過程協(xié)作、成果共享。

3.重視工作流程的科學管理，保證工作質(zhì)量

流程管理，關鍵做好事先準備、過程控制、結果驗收三個環(huán)節(jié)的管理工作。

（1）事先準備。俗話說“磨刀不耽誤砍柴工”、“凡事預則立，不預則廢”都說明了準備工作的重要性?！笆孪葴蕚洹敝饕幸韵聨讉€方面的工作：一是調(diào)查摸底、充分掌握信息。以組織考試工作為例，如參考學生數(shù)、考試科目、監(jiān)考教師數(shù)、考場數(shù)、考試日期與學校重大活動有沒有沖突？有沒有什么特殊的考試項目需要特殊的準備？二是多種方案預設、完善首選方案。根據(jù)調(diào)查的情況，拿出多個方案，聽取多方意見，對所有方案進行優(yōu)劣排序，對首選方案進一步完善；三是關系協(xié)調(diào)、確定執(zhí)行方案。工作開展往往涉及多個部門，需要部門間相互協(xié)調(diào)配合，一般工作可以事先通氣、主動征求意見，重大事項則要提議召開協(xié)調(diào)會議，認真聽取各部門的意見，確定執(zhí)行方案。

（2）過程控制。過程控制，是在工作開展以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督，以保證計劃目標的有效實現(xiàn)。過程控制的作用主要有兩個：一是可以指導相關人員以正確的方法進行工作。指導下屬的工作，培養(yǎng)下屬的能力，這是每一個領導者的重要職責。二是可以保證計劃的有效執(zhí)行和工作目標的實現(xiàn)。管理者通過現(xiàn)場檢查，可以隨時發(fā)現(xiàn)活動進程與計劃要求相偏離的現(xiàn)象，從而可以將一些問題消滅在萌芽狀態(tài)。

在現(xiàn)實工作中，一些職能部門或管理人員往往馬虎了事，不能深入現(xiàn)場管理，問題發(fā)生后不能及時解決，導致結果與預期相差很大，甚至出現(xiàn)無法挽回的損失。如學校工程建設，如果質(zhì)量管理人員不能加強過程監(jiān)督，施工人員又不按要求施工，就容易出現(xiàn)低質(zhì)工程。若返工重做，會給施工方造成很大的損失，非根本性問題，管理方往往會礙于情面，不了了之；再如考試工作，從制卷到考場安排、從學生考試到監(jiān)考閱卷，只要在一個環(huán)節(jié)上出了問題，就會導致整個考試成績失真，考試工作失去原有意義。

（3）結果驗收。在實際工作中，不少部門和經(jīng)辦人不注重結果驗收，只有過程開展不知結果如何，管理環(huán)節(jié)不完整，帶來的危害較多：一是不明了工作最終狀況，無法匯報工作結果；二是沒有資料積累，隨著時間的推移，無法復原經(jīng)辦人的工作過程，其績效無法考核；三是沒有經(jīng)驗積累和教訓總結，后續(xù)工作質(zhì)量難以提高；四是經(jīng)辦人員因事情未作了結，始終是心理上的負擔。

結果驗收主要有兩種類型：一種是終結性驗收，單項工作完成后，應該有一個交接驗收，以便進入下一個工作項目；另一種是階段性驗收，部門或個人工作一段時間以后，組織一次工作狀況的檢查驗收，了解工作進展狀況。階段性驗收的重要作用在于總結經(jīng)驗教訓，以求下一階段更好地開展工作；終結性驗收能卸下相關人員在既往工作中的思想包袱，輕松的心態(tài)有利于提升工作效能。可見，結果驗收不僅是業(yè)績評定活動，還是重要的總結反思活動。

結果驗收在方式上要做到科學、靈活。首先經(jīng)辦人要做好自查工作，收集好完整的資料，然后才能有上級組織正式的驗收。重大的項目應該有專門組織來驗收，如學校某項基建工作應由負責這項工作的領導小組會同上級有關部門驗收；一般常規(guī)工作驗收則可以由部門負責人會同經(jīng)辦人員驗收，如教研組內(nèi)教師備課工作、某次的小型維修工作；單項工作可以由經(jīng)辦人會同相關人員驗收，如某次班級任務的完成情況。所有的結果驗收應該有一個驗收記錄或評價，作為本項工作的結論和部門及個人工作績效的考核依據(jù)。

結果驗收在內(nèi)容上要做到完整。結果驗收不能僅有最后的結果，還要收集整個過程中的相關資料，力求完整，每一個結果都能從這套資料中找到原始數(shù)據(jù)和核算依據(jù)。如考試工作的驗收，不僅僅是一張最后的成績表，還要有整個的安排資料、過程記錄資料、數(shù)據(jù)的核算和分析資料。這種完整的工作資料，目前做得比較規(guī)范的有學校財務資料等，這些材料的完整性是由這些工作的重要性決定的，作為一個負責任的管理者，每一項工作資料建設都應該如此。

影響部門工作質(zhì)量的因素很多，但如果學校職能部門成員能形成部門工作的整體性認識，制定合適的工作目標，在過程中注重內(nèi)部協(xié)調(diào)控制，對最后結果作完整的驗收，這樣的部門工作必然是高效的，部門的職能作用必將得到最大限度發(fā)揮。

（作者單位：安徽樅陽縣項鋪中學）